,Inhoud
Inleiding..............................................................................................................................................3
Overzicht – Tentamenhulp ..................................................................................................................4
HC 1 – Introductie – Hoofdstuk 1 ........................................................................................................9
HC 2 – Missioning and visioning – Hoofdstuk 3 .................................................................................. 11
HC 3 - Strategizing – Hoofdstuk 2 ...................................................................................................... 13
HC 4 – Strategy Formation – Hoofdstuk 7 .......................................................................................... 15
HC 5 – Business level strategy – Hoofdstuk 4..................................................................................... 18
HC 6 – Corporate level strategie – Hoofdstuk 5 ................................................................................. 21
HC 7 - Network Level Strategy – Hoofdstuk 6 .................................................................................... 26
HC 8 - Strategic change – Hoofdstuk 8 ............................................................................................... 28
HC 9 - Strategic innovation – hoofdstuk 9.......................................................................................... 30
HC10 - The international context & Strategy – Hoofdstuk 12 ............................................................. 33
HC 11 – Industrie development – Hoofdstuk 10 ................................................................................ 36
Informatie over het tentamen........................................................................................................... 38
Bonus bijlage: Een boodschap voor jou – een actueel verhaal. .......................................................... 39
,Inleiding
Deze samenvatting geeft je een goed overzicht van alles wat aan de orde gekomen in gedurende het
vak Strategie 2020. De samenvatting is een compleet overzicht van alle 11 Hoorcolleges en bevat
daarnaast een samenvatting van het boek gekoppeld aan de hoorcolleges. Alles is tentamenstof.
Boek: Strategy, an international perspectieve - Bob de Wit – 6e druk
Radboud universiteit
De auteur van het artikel is bij 100% van de colleges geweest of teruggekeken.
,Overzicht – Tentamenhulp
Strategie in het algemeen
Hoofdstuk 2: Strategisch - Logica of intuïtie?
Paradox* Logica (zonder emotie) Intuïtie (nieuwe
gedachtegangen)
Perspectief Analytisch redeneren Holistisch redeneren
Internationaal VS en West-Europa China, Korea en Japan
Financiële wereld Creatieve wereld
Managen Navigeren: Je zou bijvoorbeeld een time-out in het schema kunnen maken van
analytische denkers. Dat ze even tijd krijgen voor creatief denken.
Parallelle verwerking: Bepaalde afdelingen denken creatief, anderen analytisch
(financiën bijvoorbeeld).
Omarmen: Juist verschillende perspectieven bij elkaar zetten.
*Leiderschap van Steve Jobs is juist het samenbrengen van “mooi” en “gevoel” met de technologie.
Strategie die logisch denkt, dan moet je ook heel duidelijk het rendement laten zien. Je wilt weten
wat de risico’s zijn. Wat is de investering en wat is de opbrengst.
Hoofdstuk 3: Missie & Visie - Winst of verantwoordelijkheid?
Paradox Winstgevendheid Verantwoordelijkheid
Perspectief Shareholder Stakeholder (CSR)
Internationaal Anglo-Saksische model (EN, AM, US) Rijnland model (NL, DU, JP)
Managen De laatste jaren is de spanning tussen winstgevendheid en maatschappelijke
verantwoording groter geworden, waardoor het een prominenter strategisch
vraagstuk is geworden voor bestuursleden.
Strategie content = Het wat van de strategie
Hoofdstuk 4: Business level strategie – Markt of middelen?
Paradox Marktaanpassing (Markt) – Snel Hefboomwerking (middelen) – Waarde
aanpassen aan de snel veranderende creëren door maximaal inzetten van de
markt. Kansen in de markt? middelen. Wat maakt mij uniek?
Kerncompetenties.
Perspectief Outside-in-perspectief Inside-out-perspectief
Extern is leidend. Intern is leidend. Unieke resources.
Risico is dat de markt dynamisch is, Risico is dat je geen innovatie en
waardoor organisatie chaotisch kan ontwikkeling meer ziet.
worden.
Internationaal Als de mobiliteit barrière groot is; is Als bronnen niet goed beschikbaar zijn. Bij
vaak de industrie en marktpositie productie.
groot. Bij diensten.
Managen Parallel: Sommige eenheden (marketing) focussen op markt en sommigen
(productie) op middelen.
Juxtaposing: Je doet beiden door rekening te houden met omgeving en eigen
kracht. Het continu proces of managing dynamic equilibrium.
,Hoofdstuk 5: Corporate level strategie – Reactievermogen of synergie?
Paradox Reactievermogen: Snel reageren, Synergie: Samenwerking met anderen, veel
weinig connectie. connectie.
Business Responsiveness: Direct Bijvoorbeeld opel en peugeot, die konden
reageren op de ontwikkelingen in de elkaars business lijn gebruiken.
markt.
Problemen: Hoge governance, slome
beslissingen, strategie incongruentie,
disfunctionele controle (omdat je niet
overal kennis van hebt).
Perspectief Portfolio organisatieperspectief. Geïntegreerd organisatieperspectief.
Iedere BU is uniek met eigen strategie. Nauwe integratie, delen in sterke centrale
Financiële controle. kern. Creëert meer waarde, maar is
tijdrovend en complex.
Strategische planning.
Internationaal Duitsland Westerse landen, behalve Duitsland.
Paradox komt veel voor in productie, Paradox komt veel voor in productie, staal,
staal, verzekering, chemie of verzekering, chemie of bankindustrie.
bankindustrie.
Managen Navigeren: Eén vraag per keer. Synergie gaat vaak ten koste aan responsiviteit. Dus je
doet de ene keer dit de andere keer dat.
Balanceren: Op zoek naar het perfecte balans tussen synergie en responsiviteit.
Oplossen: Beste van beide, neem McDonald’s. Eigen eigenaren maar vast concept.
(Franchise) Aanpassen aan regio door bijvoorbeeld in Israël geen varkensvlees te
serveren.
Hoofdstuk 6: Netwerk level – Concurrentie of samenwerken?
Paradox Concurrentie Samenwerking. Occasionele allianties,
Transactiekosten benadering. hechte samenwerkingen en virtuele
Tactische allianties (maar lector zegt integratie.
ook strategische allianties) Resource-based view. Vertrouwen en
wederzijdse afhankelijkheid. Strategische
allianties.
Perspectief Discrete organisatieperspectief: Iedere Ingebedde organisatie perspectief:
organisatie is tegenstander van een Organisaties werken samen om een
andere organisatie. gemeenschappelijk doel te bereiken. Door
dat meerdere bedrijven samenwerken krijg
je meer kennis.
Internationaal VS Japan
Grensoverschrijdende samenwerkingen
Als je in China wilt operen moet je een
joint-venture aangaan. Het gaat er ook om
hoe Japan en China het zien (keiretsu,
guanxi) -> behoort toe aan het collectief
Managen Navigeren: Je focust op één element per keer.
Parallel processing: Organisaties kunnen samenwerken in het ene land en concurreren
in het andere land. Co-opetion.
Juxtaposting: Tegelijk concurreren terwijl je samenwerkt.
,Strategie proces = Het hoe van de strategie
Hoofdstuk 7: Strategie formatie – Strategie planning of incrementeel?
Paradox Deliberateness strategie (Strak Emergence strategie (Gaandeweg zoeken).
plannen) Richting en coördinatie. Denken en doen tegelijk. Flexibel en
Duidelijke koers. ondernemend. Lerend. Opportunistisch.
Beter te coördineren en
programmeren.
Perspectief Strategische planning Strategisch incrementeel: Nieuwe
Nadeel: Indien dynamische omgeving, strategieën ontstaan in de tijd.
veel dingen niet voorspelbaar. Innovatieproces.
Het is lastig om problemen goed te
analyseren en echt te plannen.
Internationaal UK, US, AUS en CAN. Mediterrane landen, Japan. Informeel.
Formeel. Externe oriëntatie en gericht Interne oriëntatie.
op de lange termijn. Groepsoriëntatie.
Individualistische oriëntatie. Korte termijn.
Meer controle.
Managen Balanceren: Er worden afwegingen gemaakt om een goede balans te vinden.
Sommige BU zijn bijvoorbeeld meer van planning, terwijl de development afdeling
meer waarde hecht aan incrementeel.
Juxtaposting: Een manager moet zich mengen in de verschillen tussen strategie
vormingen. Hij moet het uiteindelijk naast elkaar passen om het juiste effect te
kunnen bereiken.
Hoofdstuk 8: Strategische verandering – Revolutie of evolutie?
Paradox Revolutie: Evolutie:
Opeens compleet wat anders doen. Uitgaan van het heden en daarop rustig
Wat zijn de bronnen van weerstand? voortbouwen. Het moet een leerproces zijn
Psychologische oorzaak, routine, en je moet machtsspreiding hebben voor
macht, investering kunnen niet zomaar een evolutionaire verandering.
anders, competentie kan niet zomaar Kaizen, Lean etc.
anders, systemen kunnen het niet aan.
Stakeholders kunnen het niet aan:
Contracten en commitment.
Trigger: Concurrentie, Regulering en
First Mover voordelen.
Perspectief Discontinue afstemming: Continue afstemming:
Snel breken met het verleden om snel Het gaat om geleidelijke verandering,
stappen te maken, het moet in een waarbij iedereen betrokken is. Radicaal
korte periode en je hebt een sterke werkt niet op de lange termijn. Continu
leider nodig. kennis op doen en kritisch zijn op het
huidige. Na verandering moet er altijd
stabilisatie te pas komen.
Internationaal In een Machine bureaucratie moet je Organisch
wel revolutionair toepassen. Theory Y
Theory X Bottom up
Top down Lange termijn
Korte termijn Aziatisch: Lange termijn – Evolutionair.
Westen: Korte termijn – Revolutionair. Collectivistisch.
,Managen Navigeren: Op de lange termijn maak je kleine stapjes, maar soms even drastisch
veranderen. Dynamisch is meer radicaal en stabiel is meer evolutionair.
Je hebt te maken met veel componenten als veranderaar:
Tijd, scope, capaciteit, Macht, zijn ze er klaar voor?…
De grootste boosdoener is: We doen het er maar even bij.
Hoofdstuk 9: Strategische innovatie – Exploitatie of exploratie?
Paradox Exploitatie (duurzame vernieuwing): Exploratie (disruptieve vernieuwing):
Permanent verbeteren. Gebaseerd op Concurrentiepositie wordt versterkt door
feitelijke informatie zoals introductie van nieuw bedrijfsmiddelen en
klantfeedback en marktonderzoek. technologie. Creatief denken. Lange
Korte termijn. termijn. Nieuwe technologie.
Effectiviteit. Pionieren.
Korte termijn. Lange termijn.
Perspectief Strategische verbetering: Radicale verjonging:
Bedrijven richten zich op het Bedrijven richten zich op volledige
verbeteren van hun eigen vernieuwing. Afwijken van de norm. Soort
businessmodel. Radicale innovatie is van de “blue ocean” zoeken. Sterk
riskant omdat het de waardevolle leiderschap. Oude manieren moeten weg,
bronnen gebruikt. voordat je vooruit kan.
Verfijning, productie, keuze en Risico, experiment en flexibiliteit.
efficiëntie. Dramatisch en hoge risico’s. Voorbeeld:
Griekse yoghurt.
Internationaal Aziatisch Westerse landen, maar wel gelimiteerd aan
Collectivistisch regels en wetten.
Meer gericht op procesverbetering Individualistisch
Japan, hier komt ook LEAN en KAIZEN Sillicon valley.
etc. vandaan.
Managen Parallelle verwerking: Het scheiden van exploitatie en exploratieprocessen in
verschillende organisatorische eenheden. Interne verwerking (Eigen R&D) en externe
verwerking (Samenwerkingen met andere bedrijven. Integratie vindt plaats op een
hoger organisatie niveau.
Navigeren: Eerst exploreren en daarna exploiteren. Tijdelijke scheiding.
Balanceren: Je kunt de korte en de lange termijn combineren.
,Strategie context = Het waar(in) van de strategie
Hoofdstuk 10: De industrie context
Paradox Wereldwijde synergie Lokale responsiviteit
Waarde creëren door alles zoveel Aansluiten eisen van de lokale markt en
mogelijk op elkaar af te stemmen: snel reageren.
posities, activiteiten en middelen Belangrijkste redenen voor lokale strategie:
integreren. Inspelen op de markt, Wetgeving,
Efficiëntie, Service en het organisatiemodel.
Perspectief Wereldwijde convergentie Internationale diversiteit
Gemak, lage kosten en veel Juist op zoek naar de nationale verschillen.
communicatie, reizen en transport. Je Dit vereist een organisatie die gericht is op
moet wel een sterke strategie hebben het plaatselijk zijn en snel reageren, maar
om te standaardiseren en wel met de mogelijkheid om het
centraliseren. internationaal uit te wisselen.
Internationaal Wat zoeken landen in locaties?
Nieuwe of schaarse resources (dit kunnen zowel natuurlijke als mensen zijn)
Nieuwe markt zoeken, hierdoor kan je ook levenscyclus verlengen. Voorbeeld is dat
bussen die hier afgekeurd zijn in Afrika nog mogen rijden.
Efficiency zoeken: Sommige landen lopen op een bepaald gebied voor.
Strategische middelen: Investeringen van andere bedrijven.
Veel oorlogen zijn om grondstoffen – Nu wordt er wereldwijd al veel gevochten om
strategische locaties. Bijvoorbeeld coca cola is alle waterbronnen aan het opkopen.
Managen Balanceren: Wel wereldwijde synergie, maar tegelijkertijd ook lokaal proactief zijn.
Navigeren: In het ene land synergie, andere plek lokaal zijn.
Oplossen: Glocolisatie, wereldwijd wel standaard, maar aanpassen (McDonalds
verkoopt in elk land een net iets ander aanbod).
Omarmen: Voordelen van alle landen combineren tot een betere standaard.
Hoofdstuk 12: De internationale context
Paradox Bedrijf compliance: Strategische keuze:
Organisatie past zich aan, aan Je moet iets anders doen dan de rest en
omgeving. Focus op klant en markt. ontsnappen aan de regels. (Spotify)
Perspectief Industriedynamiek: Individuele Leiderschapsperspectief:
bedrijven hebben niet de macht om Omgevingsfactoren kunnen gemanipuleerd
vorm te geven aan de sector. Het hangt worden, je moet grenzen verkennen en
af van hoe goed jij je aanpast aan de herkennen. Je moet in de toekomst kijken.
omgeving. Veranderen van regels is Spotify: Bewust onafhankelijk blijven.
moeilijk en gevaarlijk. Nokia. Spotify koos om gratis muziek aan te
bieden, dat was disruptive.
Internationaal Externe control (Aziatisch) – Een ander Interne control (VS) – Ik heb zelf de
heeft de controle. controle.
Regel overtredingen worden zoveel Wat Spotify gedaan heeft is best lastig. Je
mogelijk belemmerd door moet een goed vooruitzicht hebben, om
heterogeniteit en concentratie. regels te kunnen veranderen.
Managen Balanceren: niet alle regels kunnen gemaakt of gebroken worden. Sommige moeten
gevolgd en andere kunnen gemanipuleerd worden.
Parallelle processing: Je kunt ook de regering beïnvloeden, en daarna kan je dus weer
de regels opvolgen.
Juxtaposting: Je moet weten welke overtreden kunnen worden en welke niet. Soms
moet je kiezen voor leiderschap soms voor industriedynamiek. Je moet niet een keus
maken vanuit een perspectief.
,HC 1 – Introductie – Hoofdstuk 1
Verschillende zienswijze
Twee manieren om strategische vragen te bekijken:
- Tool gedreven -> Je kijkt eerst naar de gereedschappen die je hebt en later combineer je ze
en probeer je het probleem op te lossen.
- Probleem gedreven -> Je kijkt eerst naar het probleem en zoekt daarbij de juiste tools om
het probleem op te lossen. Het boek kiest voor een probleem gedreven zienswijze.
Paradoxen en perspectieven
Het boek behandelt strategie aan de hand van paradoxen. Een paradox is een schijnbare
tegenstelling.
Het gaat om je bril. Als je de RBV (Resource based view) bril op zet dan zeg je je arbeidskrachten
binnenhouden, als je vanuit transactie oogpunt kijkt, kan het slimmer zijn om het out te sourcen.
Stategizing, Missioning and Visioning
Strategizing = Cognitief proces
Missioning and visioning = Doel als input voor strategische activiteiten.
Strategie dimensies
Content = De combinatie van beslissingen en keuzes wat leid tot bedrijven in de toekomst. Het wat
van de strategie.
Industrie context – Industrie bepaalt de regels vs. Je bepaalt zelf de regels.
Organisatorische context – Organisatorische omstandigheden bepalen strategie vs. strateeg
heeft controle over handelswijze.
Internationale context – Diversiteit van internationale context is vereist vs. zelf de
mogelijkheid om te kiezen.
Proces = De manier waarop de strategie tot stand komt, gaat om het hoe, wie en wanneer.
Strategie vorming (Deliberate of emergent)
Strategische verandering
Strategische innovatie
Context = De omstandigheden waaronder een strategie is geformuleerd, het gaat om het waar. Alles
wat er om de strategie heen ligt.
Functioneel level: Specifieke functionele aspecten.
Business level: Producten/diensten voor specifieke klanten.
Corporate level: meerdere organisaties vestigingen
Netwerk level: Samenwerkingen met concurrenten, klanten en leveranciers.
Strategy tensions
Verschillende soorten spanningen, de één zegt dat er echt maar ééntje past (puzzel en dilemma).
De andere theorie zegt dat er een onderhandeling kan plaatsvinden en er een paradox is (schijnbare
tegenstrijdigheid).
Hoe kan je, volgens het boek, omgaan met een paradox?
- Navigating: Focus op één element, vanuit verschillende perspectieven kijken
- Parallel processing: Scheid de verschillende belangen in organisatie eenheden
- Balancing: Een onderhandeling tussen tegengestelde belangen
- Juxtaposing: Managing tegengestelde belangen (Samsung en Apple)
- Resolving: Ga je voor shareholder of societal? Nieuwe balans creeëren.
- Embracing: Gebruik de spanning als een bron van creativiteit en kans.
, Readings:
1.1 Complexity: The nature of real world problems
Drie factoren zijn van belang bij het managen van simpele problemen: Deelbaarheid,
reduceerbaarheid en een eendimensionale structuur.
Slechte problemen: Verbonden, complex, onderzeker, dubbelzinnig, conflicterende belangen, sociale
beperking. Een groot probleem is als er meerder partijen en informatiebronnen verbonden zijn.
Criteria voor het oplossen: Participeren, hoor en wederhoor, integratie en
managementondersteuning.
1.2 Managing strategic contradictions
Eerst op beide wereld focussen (distributieve) en dan bij elkaar brengen (integratie). Een model voor
het managen van strategische tegenstrijdigheden:
1. Cognitieve frames: De manier hoe je naar iets kijkt. Paradoxaal: Je kunt het tegelijk tijdig
bestaan van tegenstrijdigheden aanvaarden.
2. Cognitieve proces: Gedrag en routines over hoe medewerkers en managers denken en
antwoorden op informatie.
1.3 Cultural constrains in management theories – Hofstede
Cultuur = Collectieve programmering van de geest, welke de ene groep van de andere onderscheid.
Dit is een model om internationaal de verschillende culturen in te delen.
! Eerste Reading is het altijd ene perspectief, tweede reading het andere en derde reading zoekt naar
een compromis.
