MANAGEMENT CONTROL
Samenvatting boek Management Control Systems
Nyenrode business universiteit - accountancy
,Inhoudsopgave
Chapter 1 – Introduction to management control..................................................................................................................... 2
Chapter 2 – Designing management control systems................................................................................................................ 5
Chapter 3 – Organizations and their environment.................................................................................................................. 10
Chapter 4 – Strategy and management control....................................................................................................................... 14
Chapter 5 – Decentralization, control & incentives................................................................................................................. 21
Chapter 6 – Responsibility centres: revenu and expense centres............................................................................................ 24
Chapter 7 – Responsibility centres: profit and investment centres.......................................................................................... 27
Chapter 8 – Transfer pricing, shared service centres and cross-functional management..........................................................33
Chapter 9 – Planning and budgeting....................................................................................................................................... 38
Chapter 10 – Performance measurement systems.................................................................................................................. 44
Chapter 11 – Compensation, incentives and motivation......................................................................................................... 51
Chapter 13 – Management control of projects....................................................................................................................... 56
Chapter 14 – Management control and inter-organizational relationships..............................................................................60
1
,Chapter 1 – Introduction to management control
Doel managementcontrole system (MCS): Dit is het implementeren van
organisatiestrategieën, organisaties welke strategische doelstellingen implementeren, presteren
op lange termijn het best. Elementen van een MCS omvatten: strategische planning, budgettering,
toewijzen van middelen, meten van prestaties, evalueren, belonen, toewijzen van
verantwoordelijkheid en transfer pricing.
Managementcontrole: Het systematische proces waarbij de managers van het hogere niveau
(het bestuur) de managers van het lagere niveau beïnvloeden om de strategieën van de
organisatie te implementeren.
Decentralisatie: Dit gaat om de verdeling tussen ‘hoge’ en ‘lage’ managers. Het is van belang
dat niet alleen het hoogste niveau de macht heeft om beslissingen te nemen over de toekomst
een deel van deze macht moet worden gedeeld met managers op lager niveau. Decentralisatie is
de belangrijkste reden waarom organisaties een MCS moeten implementeren (anders kunnen
organisaties bijvoorbeeld afdwalen). Daarnaast is een passende beheersing van groot belang
(kans op frauduleuze activiteiten verminderen).
Top-down role of MCS: Is om gedecentraliseerde managers te helpen beslissen:
1. Welke beslissingen te nemen
2. Welke resultaten te bereiken
3. Waar ze hun werknemers naartoe moeten leiden en hoe ze hun beschikbare middelen
moeten gebruiken
Bottom-up role of MCS: Dit is exact het omgekeerde van top-down role of MCS, het informeert
dus het hogere management (senior-managers) over de beslissingen van het lagere management
(Welke beslissingen zijn genomen? Welke resultaten zijn behaald? Waar medewerkers naartoe zijn
geleid en hoe de beschikbare middelen gebruikt zijn).
Waarom is Mangement control Top-down role of MCS Bottom-up role of MCS
nodig?
Lagere managers begrijpen niet Strategieën en doelen Rapporteren over het
automatisch de doelen en moeten op een zo behalen van doelen; input
strategieën ontwikkeld door operationeel mogelijke leveren wanneer doelen
managers op een hoger niveau, manier uitgelegd worden. onrealistisch zijn.
noch hoe ze kunnen bijdragen Ondersteuning van Zorgen voor coördinatie en
aan deze doelen en strategieën. coördinatie tussen functies samenwerking met andere
op gedecentraliseerd gedecentraliseerde
niveau. eenheden.
Managers zijn het niet eens met Motiveren van managers Faciliteren van managers op
de opgestelde doelen en op lager niveau om te hoger niveau om te
strategie streven naar de profiteren van de
organisatorische doelen. gespecialiseerde
vaardigheden en kennis van
managers op een lager
niveau.
Lagere managers beschikken Toewijzen van voldoende Managers op lager niveau in
niet over de resources die middelen, ontwikkelen van staat stellen om de
nodig zijn om te handelen met persoonlijke vaardigheden ondersteuning en middelen
organisatiedoelen en- van managers op lager te verwerven om hun
strategieën die zijn ontwikkeld niveau en hun verantwoordelijkheden uit
door managers op een hoger ondergeschikten. te voeren.
niveau.
Besturingssystemen: Structurele apparaten om te ‘controleren’ wat mensen doen, om hen tot
samenwerking te dwingen, of hen te dwingen dingen te doen die ze nooit uit vrije wil zouden
doen.
Managementfuncties:
- PLANNEN: beslissingen die managers moeten nemen over wat medewerkers in de toekomst
moeten doen. Dit omvat het nemen van beslissingen zelf en het maken van plannen die de
acties van anderen kunnen sturen.
2
, - ORGANISEREN: betreft het gebruik van fysieke, menselijke en financiële middelen op een
zodanige manier dat de plannen operationeel kunnen worden en de geplande acties
kunnen worden ondernomen.
- LEIDINGGEVEN: betreft de managementfunctie om ervoor te zorgen dat de plannen en geplande
activiteiten worden gevolgd door de medewerkers. Dit vereist doorgaans leiderschaps- en
motivatieactiviteiten van managers.
- PERSONEEL: de verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat de organisatie de juiste mensen
in dienst heeft om de acties uit te voeren.
- BEHEERSEN (CONTROLLING): vaststellen of de acties en activiteiten volgens plan worden uitgevoerd
en of er voldoende vooruitgang is.
Managementcontrole gaat verder dan de afzonderlijke managementfuncties. Dit gebeurt op drie
manieren:
- Managementcontrole is het systematische proces waarbij de manager van een hoger
niveau de managers van een lager niveau beïnvloeden.
- Managementcontrole verbiedt alle verschillende hiërarchische niveau om de organisatie te
helpen haar strategieën te realiseren.
- Managementcontrole gaat niet alleen over bestuurlijke beslissingen en acties; het gaat om
de tools en technieken die managers toepassen bij het uitvoeren van de
managementcontrole.
Managementrollen: Informatieve rol, leiderschapsrol, beslissingsrol
Managementvaardigheden:
- INFORMATIEVAARDIGHEDEN: om te communiceren met andere medewerkers
- TECHNISCHE VAARDIGHEDEN: nodig voor het toezicht op specifieke organisatorische gebieden
- COÖRDINATIEVAARDIGHEDEN: om de mensen onder hun verantwoordelijkheid te laten samenwerken
om te profiteren van de synergie van hun gezamenlijke inspanningen
Management accounting: Het proces van voorbereiding, interpretatie en communicatie van
prestatie-informatie aan het management. Managers hebben deze informatie nodig om te weten
wat er speelt in de organisatie, om mogelijke verbeterpunten te identificeren en om
besluitvorming te ondersteunen. Deze functies zijn samengevat in de drievoudige typologie van:
scorecard keeping, attention directing en problem solving.
Financiële informatie is van belang bij management accounting (komt namelijk ook voort uit cost
accounting) kan verklaard worden door twee redenen:
1. Geld is van belang als algemene maatstaf voor prestaties van een organisatie
2. Het boekhoudsysteem is van belang om de stakeholders van de organisatie te voorzien in
de informatiebehoefte
Echter, kunnen organisaties niet allen beheerd worden door financiële informatie, het kan namelijk
ook leiden tot situaties van slechte managementcontrole. Organisaties moeten ook leren hoe ze
aanvullende, niet-financiële informatie kunnen gebruikten om hun strategieën te implementeren.
Doel-congruent gedrag: Gedrag dat de organisatie helpt haar strategieën te implementeren en
haar doelen te bereiken. Dit gedrag moeilijk te verkrijgen en het is moeilijk dit tijdig te beoordelen,
dit komt door de volgende 3 redenen:
- Managers kunnen afwijken van de strategieën van de organisatie omdat ze die niet
begrijpen, niet ondersteunen of omdat ze niet over de middelen beschikken. Dit creëert
behoefte aan top-down managementcontrole.
- Het is niet altijd duidelijk welk gedrag doel-congruent is en welk gedrag niet. Bestuurlijke
acties en beslissingen worden op een bepaald moment genomen, maar hun gevolgen
kunnen pas maanden of jaren later verschijnen. De uitdaging voor management-controle is
om de beslissing te kunnen beoordelen en beïnvloeden op het moment dat deze wordt
genomen. Managers op een lager niveau krijgen vaak bewust vrijheid om beslissingen te
nemen, hiermee hopen managers van een hoger niveau te profiteren van managers op een
lager niveau (bv. creativiteit).
- Een goede managementcontrole is een uitdaging voor managers. Managers in de hele
organisatiehiërarchie moeten begrijpen wat de organisatiestrategieën van hen vereisen en
in staat zijn om de deelnemers van de organisatie onder hun toezicht te informeren over
die strategieën op een manier die de congruentie van het doel verhoogt. Doelen van hoger
3
Samenvatting boek Management Control Systems
Nyenrode business universiteit - accountancy
,Inhoudsopgave
Chapter 1 – Introduction to management control..................................................................................................................... 2
Chapter 2 – Designing management control systems................................................................................................................ 5
Chapter 3 – Organizations and their environment.................................................................................................................. 10
Chapter 4 – Strategy and management control....................................................................................................................... 14
Chapter 5 – Decentralization, control & incentives................................................................................................................. 21
Chapter 6 – Responsibility centres: revenu and expense centres............................................................................................ 24
Chapter 7 – Responsibility centres: profit and investment centres.......................................................................................... 27
Chapter 8 – Transfer pricing, shared service centres and cross-functional management..........................................................33
Chapter 9 – Planning and budgeting....................................................................................................................................... 38
Chapter 10 – Performance measurement systems.................................................................................................................. 44
Chapter 11 – Compensation, incentives and motivation......................................................................................................... 51
Chapter 13 – Management control of projects....................................................................................................................... 56
Chapter 14 – Management control and inter-organizational relationships..............................................................................60
1
,Chapter 1 – Introduction to management control
Doel managementcontrole system (MCS): Dit is het implementeren van
organisatiestrategieën, organisaties welke strategische doelstellingen implementeren, presteren
op lange termijn het best. Elementen van een MCS omvatten: strategische planning, budgettering,
toewijzen van middelen, meten van prestaties, evalueren, belonen, toewijzen van
verantwoordelijkheid en transfer pricing.
Managementcontrole: Het systematische proces waarbij de managers van het hogere niveau
(het bestuur) de managers van het lagere niveau beïnvloeden om de strategieën van de
organisatie te implementeren.
Decentralisatie: Dit gaat om de verdeling tussen ‘hoge’ en ‘lage’ managers. Het is van belang
dat niet alleen het hoogste niveau de macht heeft om beslissingen te nemen over de toekomst
een deel van deze macht moet worden gedeeld met managers op lager niveau. Decentralisatie is
de belangrijkste reden waarom organisaties een MCS moeten implementeren (anders kunnen
organisaties bijvoorbeeld afdwalen). Daarnaast is een passende beheersing van groot belang
(kans op frauduleuze activiteiten verminderen).
Top-down role of MCS: Is om gedecentraliseerde managers te helpen beslissen:
1. Welke beslissingen te nemen
2. Welke resultaten te bereiken
3. Waar ze hun werknemers naartoe moeten leiden en hoe ze hun beschikbare middelen
moeten gebruiken
Bottom-up role of MCS: Dit is exact het omgekeerde van top-down role of MCS, het informeert
dus het hogere management (senior-managers) over de beslissingen van het lagere management
(Welke beslissingen zijn genomen? Welke resultaten zijn behaald? Waar medewerkers naartoe zijn
geleid en hoe de beschikbare middelen gebruikt zijn).
Waarom is Mangement control Top-down role of MCS Bottom-up role of MCS
nodig?
Lagere managers begrijpen niet Strategieën en doelen Rapporteren over het
automatisch de doelen en moeten op een zo behalen van doelen; input
strategieën ontwikkeld door operationeel mogelijke leveren wanneer doelen
managers op een hoger niveau, manier uitgelegd worden. onrealistisch zijn.
noch hoe ze kunnen bijdragen Ondersteuning van Zorgen voor coördinatie en
aan deze doelen en strategieën. coördinatie tussen functies samenwerking met andere
op gedecentraliseerd gedecentraliseerde
niveau. eenheden.
Managers zijn het niet eens met Motiveren van managers Faciliteren van managers op
de opgestelde doelen en op lager niveau om te hoger niveau om te
strategie streven naar de profiteren van de
organisatorische doelen. gespecialiseerde
vaardigheden en kennis van
managers op een lager
niveau.
Lagere managers beschikken Toewijzen van voldoende Managers op lager niveau in
niet over de resources die middelen, ontwikkelen van staat stellen om de
nodig zijn om te handelen met persoonlijke vaardigheden ondersteuning en middelen
organisatiedoelen en- van managers op lager te verwerven om hun
strategieën die zijn ontwikkeld niveau en hun verantwoordelijkheden uit
door managers op een hoger ondergeschikten. te voeren.
niveau.
Besturingssystemen: Structurele apparaten om te ‘controleren’ wat mensen doen, om hen tot
samenwerking te dwingen, of hen te dwingen dingen te doen die ze nooit uit vrije wil zouden
doen.
Managementfuncties:
- PLANNEN: beslissingen die managers moeten nemen over wat medewerkers in de toekomst
moeten doen. Dit omvat het nemen van beslissingen zelf en het maken van plannen die de
acties van anderen kunnen sturen.
2
, - ORGANISEREN: betreft het gebruik van fysieke, menselijke en financiële middelen op een
zodanige manier dat de plannen operationeel kunnen worden en de geplande acties
kunnen worden ondernomen.
- LEIDINGGEVEN: betreft de managementfunctie om ervoor te zorgen dat de plannen en geplande
activiteiten worden gevolgd door de medewerkers. Dit vereist doorgaans leiderschaps- en
motivatieactiviteiten van managers.
- PERSONEEL: de verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat de organisatie de juiste mensen
in dienst heeft om de acties uit te voeren.
- BEHEERSEN (CONTROLLING): vaststellen of de acties en activiteiten volgens plan worden uitgevoerd
en of er voldoende vooruitgang is.
Managementcontrole gaat verder dan de afzonderlijke managementfuncties. Dit gebeurt op drie
manieren:
- Managementcontrole is het systematische proces waarbij de manager van een hoger
niveau de managers van een lager niveau beïnvloeden.
- Managementcontrole verbiedt alle verschillende hiërarchische niveau om de organisatie te
helpen haar strategieën te realiseren.
- Managementcontrole gaat niet alleen over bestuurlijke beslissingen en acties; het gaat om
de tools en technieken die managers toepassen bij het uitvoeren van de
managementcontrole.
Managementrollen: Informatieve rol, leiderschapsrol, beslissingsrol
Managementvaardigheden:
- INFORMATIEVAARDIGHEDEN: om te communiceren met andere medewerkers
- TECHNISCHE VAARDIGHEDEN: nodig voor het toezicht op specifieke organisatorische gebieden
- COÖRDINATIEVAARDIGHEDEN: om de mensen onder hun verantwoordelijkheid te laten samenwerken
om te profiteren van de synergie van hun gezamenlijke inspanningen
Management accounting: Het proces van voorbereiding, interpretatie en communicatie van
prestatie-informatie aan het management. Managers hebben deze informatie nodig om te weten
wat er speelt in de organisatie, om mogelijke verbeterpunten te identificeren en om
besluitvorming te ondersteunen. Deze functies zijn samengevat in de drievoudige typologie van:
scorecard keeping, attention directing en problem solving.
Financiële informatie is van belang bij management accounting (komt namelijk ook voort uit cost
accounting) kan verklaard worden door twee redenen:
1. Geld is van belang als algemene maatstaf voor prestaties van een organisatie
2. Het boekhoudsysteem is van belang om de stakeholders van de organisatie te voorzien in
de informatiebehoefte
Echter, kunnen organisaties niet allen beheerd worden door financiële informatie, het kan namelijk
ook leiden tot situaties van slechte managementcontrole. Organisaties moeten ook leren hoe ze
aanvullende, niet-financiële informatie kunnen gebruikten om hun strategieën te implementeren.
Doel-congruent gedrag: Gedrag dat de organisatie helpt haar strategieën te implementeren en
haar doelen te bereiken. Dit gedrag moeilijk te verkrijgen en het is moeilijk dit tijdig te beoordelen,
dit komt door de volgende 3 redenen:
- Managers kunnen afwijken van de strategieën van de organisatie omdat ze die niet
begrijpen, niet ondersteunen of omdat ze niet over de middelen beschikken. Dit creëert
behoefte aan top-down managementcontrole.
- Het is niet altijd duidelijk welk gedrag doel-congruent is en welk gedrag niet. Bestuurlijke
acties en beslissingen worden op een bepaald moment genomen, maar hun gevolgen
kunnen pas maanden of jaren later verschijnen. De uitdaging voor management-controle is
om de beslissing te kunnen beoordelen en beïnvloeden op het moment dat deze wordt
genomen. Managers op een lager niveau krijgen vaak bewust vrijheid om beslissingen te
nemen, hiermee hopen managers van een hoger niveau te profiteren van managers op een
lager niveau (bv. creativiteit).
- Een goede managementcontrole is een uitdaging voor managers. Managers in de hele
organisatiehiërarchie moeten begrijpen wat de organisatiestrategieën van hen vereisen en
in staat zijn om de deelnemers van de organisatie onder hun toezicht te informeren over
die strategieën op een manier die de congruentie van het doel verhoogt. Doelen van hoger
3
