MANAGEMENT ACCOUNTING
DEEL 2 BESLUITVORMING
Bij het nemen van een beslissing moet men zich afvragen welke kosten en opbrengsten
relevant zijn. Men stelt met andere woorden de vraag welke kosten en opbrengsten zullen
wijzigen op basis van de beslissingsalternatieven.
1 RELEVANTE KOSTEN EN OPBRENGSTEN
Kosten- en opbrensten informatie heeft men dikwijls nodig in functie van versschillende
situaties = different costs for different purpose (zie cost accounting)
Om te weten of kosten en ook opbrengsten relevant zijn bij een bepaalde beslissing, moet
men telkens de vraag stellen: ‘zullen de kosten of opbrengsten wijzigen in de toekomst in
functie van het alternatief dat de onderneming kiest?’
Het nemen van beslissingen aan de hand van relevante kosten en opbrengsten:
- Ten eerste beslissen om het extra order al of niet te accepteren
- Ten tweede een beslissing maken tot uitbesteding (make or buy)
- Ten derde een beslissing maken met betrekking tot het sluiten van een afdeling
1.1 HET ACCEPTEREN VAN EEN EXTRA ORDER
Deze kortetermijnbeslissingen worden genomen op basis van relevante kosten en
opbrengsten. Aan de hand van deze relevante kosten en relevante opbrengsten kan men
beslissen welk alternatief het beste is.
Men gaat dus de beide alternatieven (met een extra order en zonder extra order) volledig
uitwerken om zo te bezien welke optie het meest voordelig voor de onderneming zal zijn.
1.2 MAKE OR BUY BESLISSING
Deze beslissingen treft men zowel aan op KT als op LT. Hierdoor wordt het best denkbaar dat
men op korte termijn een andere beslissing neemt dan op lange termijn. Zoals bijvoorbeeld
op korte termijn een component nog zelf vervaardigd zal moeten worden maar deze
productie op lange termijn uitbesteed kan worden (= outsourcing).
Op basis van gegevens kan het bedrijf beslissen de producten zelf te vervaardigen. In functie
van deze kwalitatieve elementen is het zelf vervaardigen soms gunstiger (kan ook
ongunstiger zijn natuurlijk). Wanneer het bedrijf geen beschikbare productiecapaciteit zou
hebben om de producten te vervaardigen, moeten we rekening houden met
opportuniteitskosten. Een opportuniteitskost is gelijk aan de contributie die men mist door
een andere actie niet te ondernemen.
1
,1.3 WEGLATEN VAN EEN PRODUCT, DIENST OF REGIO
Belangrijk bij het nemen van deze beslissingen is dat men geen rekening houdt met de vaste
en onvermijdbare kosten die aan de verschillende kostenobjecten toegewezen werden op
basis van verdeelsleutles.
1.4 SAMENVATTING
Bij het nemen van beslissingen waarbij alternatieven tegenover elkaar afgewogen moeten
worden, neemt het management de beslissing op basis van een vergelijking van relevante
kosten en opbrengsten. We kunnen echter geen permanente vuistregels opstellen voor
welke kosten al dan niet relevant zouden zijn, dit is immers afhankelijk van de situatie en
verschillen volgens de tijdshorizon.
Op korte termijn zijn de meeste middelen van de onderneming vastgelegd (= commited).
Op lange termijn kunnen heel wat elementen gewijzigd worden.
Hoe langer de tijdshorizon, hoe meer elementen relevant zullen zijn voor de beslissing.
Wanneer materiaalkosten onder beide alternatieven hetzelfde zijn, zijn deze variabele
materiaalkosten niet relevant bij de beslissing.
In vele gevallen beschouwt men de materiaalkosten als relevante kosten. wanneer men het
materiaal speciaal aankoopt, zijn de aankoopkosten relevante kosten. wanneer het
materiaal uit de voorraad werd genomen en men vervolgens opnieuw materialen moet
aankomen om de voorraad aan te vullen, is de vervangingswaarde de relevante kost voor
het te verbuiken materiaal bij een bepaald alternatief. De aankoopprijs van de aanwezige
voorraad is immers een ‘sunk cost’ bij de beslissing! Wanneer de voorraad nog een
verkoopwaarde zou hebben, moet men bij gebruik van de voorraad de verloren
verkoopwaarde mee in rekening houden.
2 SCHAARSE FACTOREN
Het is ten eerste mogelijk dat er inputbeperkingen aanwezig zijn.
In dit onderdeel introduceren we een aantal technieken die deze beperkingen in rekening
brengen en die trachten de doelstellingen van de organisatie zo goed mogelijk te bereiken
gegeven de beperkende factoren. We maken een onderscheid tussen knelpuntanalyse en
lineaire programmering.
2.1 KNELPUNTANALYSE
Bij een beslissing met 1 beperking kan de techniek van knelpuntanalyse gebruikt worden.
Wanneer de onderneming een zo hoog mogelijke contributie wil nastreven, is het
aangewezen de schaarse factor op een dusdanige manier te gebruiken dat de contributie per
eenheid schaarse factor wordt gemaximeerd.
2
, 2.2 LINEAIRE PROGRAMMERING
Bij meerdere beperkingen kan de techniek van lineaire programmering helpen om de juiste
beslissing te nemen. De bedoeling van deze techniek is, gegeven de doelstelling, op een
optimale manier rekening te houden met de beperkingen. Belangrijk is dat zowel doelfunctie
als nevenvoorwaarden in een lineaire vorm kunnen uitgedrukt worden.
Werkwijze
1. Definitie van de beslissingsvariabelen
2. Opstelling van de doelfunctie
3. Bepaling van de nevenvoorwaarden
4. Vaststelling van de oplossing
2.3 SAMENVATTING
Bij het nemen van beslissingen moet men er rekening mee houden dat 1 of meerdere
beperkingen aanwezig zijn bij kortetermijnbeslissingen.
Als er slechts 1 beperking is, zal men de contributie per eenheid schaarse factor gebruiken
als beslissingscriterium. De optimalisatie van het knelpunt staat centraal. Van zodra we 2 of
meerdere beperkingen in de analyse moeten betrekken, kunnen we beroep doen op de
techniek van lineaire programmering om de juiste beslissing te nemen. Hierbij zal men eerst
de beslissingsvariabelen definiëren, daarna de doelfunctie opstellen en de
nevenvoorwaarden bepalen en tenslotte de oplossing vaststellen en gebruiken.
6 ACTIVITY BASED MANAGEMENT
Activity based management gaat echter verderdan ABC en probeert de inzichten in verband
met de activiteiten, de drivers en de kosten per eenheid driver te gebruiken om het
ondernemingsgebeuren te verbeteren.
De volgende informatiebronnen komen voort ui de opstelling van een ABC-systeem:
- Info over de ingezette middelen in de onderneming
- Info over de geleverde activiteiten
- Info over de resource drivers
- Info over de activity drivers
- Info over de kostprijs van de kostenobjecten
- Info over de process drivers
Zie schema blz 34
3
DEEL 2 BESLUITVORMING
Bij het nemen van een beslissing moet men zich afvragen welke kosten en opbrengsten
relevant zijn. Men stelt met andere woorden de vraag welke kosten en opbrengsten zullen
wijzigen op basis van de beslissingsalternatieven.
1 RELEVANTE KOSTEN EN OPBRENGSTEN
Kosten- en opbrensten informatie heeft men dikwijls nodig in functie van versschillende
situaties = different costs for different purpose (zie cost accounting)
Om te weten of kosten en ook opbrengsten relevant zijn bij een bepaalde beslissing, moet
men telkens de vraag stellen: ‘zullen de kosten of opbrengsten wijzigen in de toekomst in
functie van het alternatief dat de onderneming kiest?’
Het nemen van beslissingen aan de hand van relevante kosten en opbrengsten:
- Ten eerste beslissen om het extra order al of niet te accepteren
- Ten tweede een beslissing maken tot uitbesteding (make or buy)
- Ten derde een beslissing maken met betrekking tot het sluiten van een afdeling
1.1 HET ACCEPTEREN VAN EEN EXTRA ORDER
Deze kortetermijnbeslissingen worden genomen op basis van relevante kosten en
opbrengsten. Aan de hand van deze relevante kosten en relevante opbrengsten kan men
beslissen welk alternatief het beste is.
Men gaat dus de beide alternatieven (met een extra order en zonder extra order) volledig
uitwerken om zo te bezien welke optie het meest voordelig voor de onderneming zal zijn.
1.2 MAKE OR BUY BESLISSING
Deze beslissingen treft men zowel aan op KT als op LT. Hierdoor wordt het best denkbaar dat
men op korte termijn een andere beslissing neemt dan op lange termijn. Zoals bijvoorbeeld
op korte termijn een component nog zelf vervaardigd zal moeten worden maar deze
productie op lange termijn uitbesteed kan worden (= outsourcing).
Op basis van gegevens kan het bedrijf beslissen de producten zelf te vervaardigen. In functie
van deze kwalitatieve elementen is het zelf vervaardigen soms gunstiger (kan ook
ongunstiger zijn natuurlijk). Wanneer het bedrijf geen beschikbare productiecapaciteit zou
hebben om de producten te vervaardigen, moeten we rekening houden met
opportuniteitskosten. Een opportuniteitskost is gelijk aan de contributie die men mist door
een andere actie niet te ondernemen.
1
,1.3 WEGLATEN VAN EEN PRODUCT, DIENST OF REGIO
Belangrijk bij het nemen van deze beslissingen is dat men geen rekening houdt met de vaste
en onvermijdbare kosten die aan de verschillende kostenobjecten toegewezen werden op
basis van verdeelsleutles.
1.4 SAMENVATTING
Bij het nemen van beslissingen waarbij alternatieven tegenover elkaar afgewogen moeten
worden, neemt het management de beslissing op basis van een vergelijking van relevante
kosten en opbrengsten. We kunnen echter geen permanente vuistregels opstellen voor
welke kosten al dan niet relevant zouden zijn, dit is immers afhankelijk van de situatie en
verschillen volgens de tijdshorizon.
Op korte termijn zijn de meeste middelen van de onderneming vastgelegd (= commited).
Op lange termijn kunnen heel wat elementen gewijzigd worden.
Hoe langer de tijdshorizon, hoe meer elementen relevant zullen zijn voor de beslissing.
Wanneer materiaalkosten onder beide alternatieven hetzelfde zijn, zijn deze variabele
materiaalkosten niet relevant bij de beslissing.
In vele gevallen beschouwt men de materiaalkosten als relevante kosten. wanneer men het
materiaal speciaal aankoopt, zijn de aankoopkosten relevante kosten. wanneer het
materiaal uit de voorraad werd genomen en men vervolgens opnieuw materialen moet
aankomen om de voorraad aan te vullen, is de vervangingswaarde de relevante kost voor
het te verbuiken materiaal bij een bepaald alternatief. De aankoopprijs van de aanwezige
voorraad is immers een ‘sunk cost’ bij de beslissing! Wanneer de voorraad nog een
verkoopwaarde zou hebben, moet men bij gebruik van de voorraad de verloren
verkoopwaarde mee in rekening houden.
2 SCHAARSE FACTOREN
Het is ten eerste mogelijk dat er inputbeperkingen aanwezig zijn.
In dit onderdeel introduceren we een aantal technieken die deze beperkingen in rekening
brengen en die trachten de doelstellingen van de organisatie zo goed mogelijk te bereiken
gegeven de beperkende factoren. We maken een onderscheid tussen knelpuntanalyse en
lineaire programmering.
2.1 KNELPUNTANALYSE
Bij een beslissing met 1 beperking kan de techniek van knelpuntanalyse gebruikt worden.
Wanneer de onderneming een zo hoog mogelijke contributie wil nastreven, is het
aangewezen de schaarse factor op een dusdanige manier te gebruiken dat de contributie per
eenheid schaarse factor wordt gemaximeerd.
2
, 2.2 LINEAIRE PROGRAMMERING
Bij meerdere beperkingen kan de techniek van lineaire programmering helpen om de juiste
beslissing te nemen. De bedoeling van deze techniek is, gegeven de doelstelling, op een
optimale manier rekening te houden met de beperkingen. Belangrijk is dat zowel doelfunctie
als nevenvoorwaarden in een lineaire vorm kunnen uitgedrukt worden.
Werkwijze
1. Definitie van de beslissingsvariabelen
2. Opstelling van de doelfunctie
3. Bepaling van de nevenvoorwaarden
4. Vaststelling van de oplossing
2.3 SAMENVATTING
Bij het nemen van beslissingen moet men er rekening mee houden dat 1 of meerdere
beperkingen aanwezig zijn bij kortetermijnbeslissingen.
Als er slechts 1 beperking is, zal men de contributie per eenheid schaarse factor gebruiken
als beslissingscriterium. De optimalisatie van het knelpunt staat centraal. Van zodra we 2 of
meerdere beperkingen in de analyse moeten betrekken, kunnen we beroep doen op de
techniek van lineaire programmering om de juiste beslissing te nemen. Hierbij zal men eerst
de beslissingsvariabelen definiëren, daarna de doelfunctie opstellen en de
nevenvoorwaarden bepalen en tenslotte de oplossing vaststellen en gebruiken.
6 ACTIVITY BASED MANAGEMENT
Activity based management gaat echter verderdan ABC en probeert de inzichten in verband
met de activiteiten, de drivers en de kosten per eenheid driver te gebruiken om het
ondernemingsgebeuren te verbeteren.
De volgende informatiebronnen komen voort ui de opstelling van een ABC-systeem:
- Info over de ingezette middelen in de onderneming
- Info over de geleverde activiteiten
- Info over de resource drivers
- Info over de activity drivers
- Info over de kostprijs van de kostenobjecten
- Info over de process drivers
Zie schema blz 34
3
