INTRO
HR wordt een strategische partner: HR is de basis voor efficiëntie en innovatie… en helpt
om de organisatiedoelen te bereiken!
1 Bv. meer vrijheid krijgen in de job die we uitvoeren dan vroeger.
Nu: De rol van HR blijft evolueren en krijgt steeds meer belang.
o Hr zit in een rollercoaster door de technologische ontwikkeling (Bv.
zelfrijdende auto’s).
§ Brengt veel voordelen met zich mee, maar op HR vlak, zijn er veel
nadelen. Geen parkeerwachters meer nodig, robots dienen
ondertussen al eten op, … waardoor horecapersoneel ook overbodig
wordt.
o Ontwikkeling voor ons in het praktische leven, maar hierdoor vallen veel jobs
weg of moeten we ons gaan herscholen.
HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid die ernaar streeft competitief
voordeel te halen en te behouden door het op een strategische wijze inzetten van sterk
betrokken en bekwame medewerkers en die hierbij gebruik maakt van een brede waaier van
personeelstechnieken.
HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE TOT HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
1.1 INLEIDING
VAN PERSONEELSBELEID NAAR STRATEGISCH HRM
VROEGER: personeelsafdeling in een bedrijf = softe, inefficiënte en onbelangrijke
afdeling.
2 Klassiek personeelsbeleid:
- Beheren en controleren van medewerkers (“kostenpost”)
- Sociale vrede bewaren
- Contact met medewerkers vooral via vakbonden
- Focus op personeelsadministratie
- Reactief en geïsoleerd
- Stabiele omgeving: niet gericht op verandering
ó NU: personeelsbeleid => Human Resource Management
1 Personeelsbeleid bepaalt nu mee het gezicht van het bedrijf.
2 Heel belangrijk in moderne bedrijfsvoering.
3 Personeel wordt gezien als een belangrijke troef om een strategisch voordeel
te kunnen behalen op de concurrenten.
4 HR-manager die helpt om beslissingen te nemen.
1.2 HISTORISCHE SCHETS
1.2.6 Van personeelsbeleid (met een personeelsfunctionaris) naar (strategisch)
Human Resource Management (met een Human Resource Manager)
De ontwikkeling naar (strategisch) HRM komt door veranderingen in de
economische en maatschappelijke omgeving:
- Snelle technologische ontwikkelingen, veranderlijke en onvoorspelbare
marktomstandigheden, sterk toegenomen concurrentie door globalisering van de
economische activiteit, een divers personeelsbestand (wat betreft geslacht, ras,
leeftijd, culturele achtergrond …), uitgebreide herstructureringen en verminderende
invloed van de vakbonden.
,Om op deze uitdagingen een antwoord te vinden, hebben bedrijven
verschillende maatregelen genomen die het personeelsbeleid sterk
beïnvloedden:
- Organisaties onderhielden sinds de jaren 70 meer directe relaties met hun
medewerkers, waardoor de invloed van de vakbonden enigszins gereduceerd
werd.
- Organisaties beschouwden hun medewerkers als een van hun belangrijkste
competitieve voordelen.
à Zo goed mogelijk de beste medewerkers aantrekken, een vertrouwensband
ermee opbouwen en ze zodanig ontwikkelen dat ze een voordeel opleveren t.o.v.
de concurrenten.
à ondernemingen namen ook managementconcepten over zoals TQM (Total
Quality Management) ook bekend onder de naam integrale kwaliteitszorg (IKZ).
o IKZ/TQM = door continue verbetering van alle bedrijfsprocessen
klanttevredenheid proberen na te streven.
§ Op de werkvloer ontstaan werkgroepjes die kwaliteitsproblemen op
de eigen afdeling analyseerden en oplosten waardoor mensen meer
betrokken geraken bij hun werk.
De 3 grootste verschillen tussen het traditionele en moderne personeelsbeleid
(HRM):
- De medewerker als competitief voordeel
De medewerkers (“human resources”) worden gezien als belangrijkste kapitaal
van de organisatie (en niet langer als kostenpost of lastpost).
o WN wordt gezien als een bron van opbrengsten waarin moet worden
geïnvesteerd en waarmee zorgvuldig moet worden omgegaan. Het
succes van bedrijven wordt bepaald of dat de organisatie WN kan
motiveren en hun talenten en competenties weet aan te wenden. De
organisatie moet de WN op de juiste manier sturen en ontwikkelen,
om er een competitief voordeel uit te kunnen halen.
- De strategische rol van het personeelsbeleid
HRM speelt een strategische rol en is een drijvende factor om de organisatie-
doelen te bereiken.
o Oud personeelsbeleid: bestond uit afzonderlijke administratieve
subfuncties en beheersactiviteiten, ondergeschikt aan andere
belangrijke functies in de organisatie zoals marketing en productie.
o HRM (meer proactieve benadering):
o Integreert verschillende subfuncties en zorgt ervoor dat de
personeelsmanager inspraak heeft in het strategisch beleid
van de onderneming.
o HRM moet vertegenwoordigd zijn op het hoogste
beslissingsniveau.
§ Brengt consequenties met zich mee:
• Bij strategische keuzes op het gebied van
marketing, technologie en productie, moeten we
eerst kijken naar de gevolgen daarvan voor het
personeel.
• Bestaande sociale en organisatorische
kenmerken zullen een invloed uitoefenen op de
strategische keuzes die in de organisatie
worden gemaakt.
• HRM moet een toegevoegde waarde leveren
voor het bedrijf. Als de HR-manager mee aan
de directietafel wil zitten, moet hij ‘’zijn’’
, toegevoegde waarde kunnen bewijzen met
cijfers.
• De HRM-afdeling wordt afhankelijk van de
kwaliteit van de bedrijfsstrategie. Als de
strategische koers niet blijkt te werken,
resulteert dit in een verkeerde oriëntatie van
HRM.
- Relatie tussen lijn- en personeelsmanagement
HRM wordt meer en meer de verantwoordelijkheid van de lijnmanager,
ondersteund door de HR-afdeling. De HR-manager is niet meer de enige die
verantwoordelijk is voor het personeelsbeleid. (De verantwoordelijkheid is
deels geïntegreerd in het lijnmanagement).
o Internalisering van het personeelsbeleid = integratie van HR-functies in
het lijnmanagement.
o Een lijnmanager (= de direct leidinggevende) wordt een people manager
(luisteren en bezig zijn met de mensen) en draagt de
verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van zijn afdeling,
businessunit, divisie of concern (logistiek proces, productie, inkoop,
verkoop, marketing …) Maar vanaf HRM moet de lijnmanager naast deze
operationele verantwoordelijkheid ook verantwoordelijkheid nemen bij
selectie, retentie, motivatie, prestatiebeoordeling, loopbaanbegeleiding
en ontwikkeling van zijn directe medewerkers.
o HR afdeling wordt meer klantengericht.
o Tegelijk ook meer externalisering of outsourcing van HR taken aan
externe bedrijven (bv. HR consultant, selectiebureau, ...).
o HR afdeling krijgt meer tijd voor strategische taken.
Samenvattend:
- Late jaren 70:
o HR-functie nieuw imago, nieuwe status en nieuw belang in de
organisatie à dit komt vooral tot uitdrukking i/h organogram v/d
onderneming!
o HR-directeur rapporteert rechtstreeks aan de CEO en draagt nu de titel
van vicepresident. Hij wordt daardoor ook CPO (chief people officer,
hoofd HRM). Op deze manier komt hij op gelijke voet te staan met
bijvoorbeeld de CFO (hoofd Financiën).
- Jaren 80 en 90:
o Vooral de strategische rol van HRM wordt benadrukt. De strategische
HRM verwijst naar een langetermijnperspectief op personeelsbeleid.
§ Bij strategisch HRM streven we gelijktijdig een horizontale
integratie (“interne fit”) van de verschillende HR-functies na en
een verticale integratie (“externe fit”) met de strategische
doelstellingen van de onderneming.
§ “Horizontale integratie” = ervoor zorgen dat de verschillende
HRM-activiteiten niet meer afzonderlijk van elkaar functioneren,
maar elkaar versterken of toch tenminste consistent zijn met
elkaar.
Verschillende HR domeinen zijn op elkaar afgestemd.
• Bijvoorbeeld: loopbaanbeleid en ontwikkelingsbeleid dat
rechtstreeks aansluit op de prestatiebeoordelingen van
de medewerkers.
§ “Verticale integratie” = verschillende HRM-activiteiten zijn
zodanig gekozen dat ze gericht zijn op de strategische
, doelstelling van de organisatie.
HRM is afgestemd op de organisatiestrategie.
• Bijvoorbeeld: door een selectiebeleid te voeren waarbij je
vooral leidinggevenden met een ondernemende en
innovatie instelling aanwerft, kun je proberen om een
innovatieve strategie te voeren.
1.3 EEN DEFINITIE VAN HRM
Heel veel definities. Maar meest gebruikte is deze van Storey.
Ze gaan niet in op de specifieke activiteiten die tot het personeelsmanagement of Human
Resource Management behoren.
Storey: “HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid, die ernaar streeft
competitief voordeel te halen en te behouden door het op een strategische wijze inzetten
van sterk betrokken en bekwame medewerkers en hierbij gebruik maakt van een scala aan
personeelstechnieken.’’
Talentmanagement = het strategisch management van de stroom van talent door de
organisatie.
Doelstelling = verzekeren dat het nodige talent in de organisatie wordt aangetrokken,
behouden, ontwikkeld en gemotiveerd om te werken in de richting van de
strategische organisatiedoelstellingen.
De overlapping tussen HRM en talentmanagement is groot. Toch zijn er ook
verschillen:
1 Talentmanagement concentreert zich vooral op de strategische in- en doorstroom
van personeel in de organisatie. HRM omvat meer dan alleen die HR-stroom.
2 Bij HRM wordt het personeel als ressources gezien, bij talentmanagement wordt
over talent gesproken.
3 Er zijn een aantal termen uit HRM die in talentmanagement anders worden
benoemd, nieuwe termen.
a. Talentacquisition i.p.v. rekrutering en selectie.
b. Talent assessment i.p.v. assessment
c. Talentdevelopment i.p.v. training en ontwikkeling
d. Talentreview i.p.v. performancemanagement
,Belangrijkste HRM-activiteiten waarvoor zowel lijnmanagers als HR-professionals
verantwoordelijk zijn:
- Ontwerp van functies
o Jobanalyse
- Instroom verzekeren
o Rekrutering en selectie
- Sturen van medewerkers richting de ondernemingsdoelstellingen
o Prestatiebeoordeling en -management
- Vorming, training en ontwikkeling van de medewerkers
o Individueel en organisationeel leren
o Loopbaanmanagement
- Beloning
o Functie-evaluatie
o Verloningssystemen en secundaire arbeidsvoorwaarden
- Gezondheid, veiligheid en welzijn medewerkers
- Arbeidsverhoudingen en directe relaties met medewerkers
o Relaties met vakbonden
o Participatie en betrokkenheid medewerkers
o Communicatie
- Ontwerp en ontwikkeling van organisaties
- Administratieve verantwoordelijkheden
o Tewerkstellingsprocedures
o Wetgeving
o HR-informatiesystemen (HRIS)
1.4 DE ROLLEN VAN HR-MANAGERS
Het personeelsbeleid is onder invloed van maatschappelijke, economische en
technologische veranderingen geëvolueerd van een reactieve beheersafdeling naar een
proactieve, adviserende HR-afdeling die nauw verband houdt met de strategie van de
organisatie.
De verantwoordelijkheid voor het HRM ligt deels bij het lijnmanagement, dat daarbij
geadviseerd wordt door een coachende en generalistische HR-afdeling.
Dave Ulrich = een van de voornaamste denkers in HR-domein die nadenkt over welke
metamorfoses de HR-functie moet ondergaan om aan de eisen van de veranderende
bedrijfsomgeving tegemoet te komen.
Ulrich argumenteert dat een organisatie bij uitstek vanuit haar eigen unieke
kerncompetenties moet vertrekken om een competitief voordeel op de concurrentie te
behalen.
Kerncompetenties = het geheel van bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf
in staat stelt de consument een bepaald voordeel te verschaffen.
Zodra de kerncompetenties van de organisatie geïdentificeerd zijn, moeten alle
bedrijfsprocessen zo georganiseerd worden dat ze optimaal bijdragen tot die
kerncompetentie.
Het boek van Ulrich beschrijft de nieuwe agenda voor HRM.
Zijn agenda voor HRM is georganiseerd rond vier verschillende rollen die HR-professionals
op zich moeten nemen om bijdragen tot de bedrijfsresultaten te kunnen leveren.
Dit zijn de vier bijdragen (deliverables):
1. Strategieën uitwerken – strategische partner
, 2. Efficiënte administratie – administratief expert
3. Medewerkers ontwikkelen en betrekken bij de organisatie – verdediger van de
medewerkers (employee champion)
4. Verandering mogelijk maken – change agent
Aan elk van die bijdragen is een specifieke rol verbonden die door HRM moet worden
ingevuld.
De x-as = een continuüm met twee uitersten: een procesgerichte aanpak & een
mensgerichte aanpak.
De y-as vertegenwoordigt het tijdsaspect. Focus op de toekomst (LT) vs. focus op het hier
en nu (dagelijkse operationele taken).
1. DE 1E HR-ROL: “DE STRATEGISCHE ROL” – DE STRATEGISCHE PARTNER
- Doel: HR-strategieën en –activiteiten op één lijn te brengen met de
ondernemingsstrategie. De HR-directeur wordt een strategische partner door deel te
nemen aan de strategieformulering, door zich af te vragen hoe de strategie in de praktijk
kan worden gerealiseerd en door gepaste HR-activiteiten te ontwikkelen die de strategie
ondersteunen.
- Taak van HRM: ondernemingsstrategie te vertalen in concrete, ondersteunende HR-
activiteiten.
o Bv. de innovatieve strategie van de onderneming ondersteunen door het
beoordelingssysteem zo te ontwerpen dat mensen vooral op de lange termijn
beoordeeld worden.
In de voorbije jaren is veel aandacht besteed aan de verandering van de HR-functie in een
strategische rol. Het gevaar bestaat hierdoor wel dat de andere HR-rollen daardoor
verwaarloosd worden.
2. DE 2E HR-ROL: DE ADMINISTRATIEVE EXPERT
- Taak voor HRM: efficiënte administratie en infrastructuur uitbouwen, die eficiëntie
moeten HR-professionals zien te bereiken op twee gebieden:
o Gebied 1: ervoor zorgen dat de eigen HR-processen zo efficiënt mogelijk
verlopen door ofwel...
§ gebruik te maken van internettechnologie om het rekruterings – en
selectieproces vlugger en goedkoper te maken (e-recruitment en e-
assessment)
§ of door een aantal HR-processen uit te besteden aan een extern bureau
als dit efficiënter is voor de organisatie (HR-outsourcing).
o Gebied 2: bestaande processen vereenvoudigen (= HR-reengineering) = continu
streven naar de verbetering van de eigen processen.
- Om effectief te kunnen zijn in de rol van administratief expert, moet de HR-afdeling
continu streven naar een verbetering van de eigen processen.
,3. DE 3E HR-ROL: DE VERDEDIGER VAN DE MEDEWERKERSROL – DE “EMPLOYEE
CHAMPION”
- Omvat de betrokkenheid van HR-professionals bij de dagelijkse problemen,
aangelegenheden en behoeften van medewerkers.
- Vandaag de dag worden de mensen beschouwd als het kapitaal, waardoor men ervoor
moet zorgen dat dit kapitaal rendabel blijft.
o Dit kan door op een actieve manier betrokkenheid en competenties te
ontwikkelen bij de medewerkers.
- Betrokken en competente medewerkers leveren een voordeel op voor de financiële
resultaten van de onderneming.
- De belangrijkste activiteiten van de verdediger van de medewerkersrol: luisteren naar en
antwoorden op vragen en behoeften van de medewerkers, en zoeken naar middelen die
daaraan tegemoetkomen.
o Bijvoorbeeld:
§ De HR-manager kan de medewerker met raad en daad bijstaan wanneer
die een aantal persoonlijke problemen (ziekte, scheiding, conflicten,
financiële problemen, ...) ondervindt.
§ Relaties met vakbonden, participatie medewerkers, communicatie,
klimaat van vertrouwen, psychologisch contract, ...
4. DE 4E ROL: TRANSFORMATIE EN VERANDERING BEGELEIDEN EN STIMULEREN –
“CHANGE AGENT”
- Transformatie = een fundamentele cultuurverschuiving binnen de organisatie
- Verandering = de mogelijkheid van een onderneming om het ontwerp en de
implementatie van bepaalde initiatieven te verbeteren en hun doorlooptijd in te korten.
- Taak HR-manager: ontwikkelen van een nodige veranderingsbekwaamheid in de
organisatie.
- De HR professionel moet als een echte “change agent” het proces ontwerpen en
begeleiden, waardoor de organisatie op een soepele wijze verandering kan ondergaan.
- De belangrijkste taken van de change agents:
o problemen identificeren en kaderen
o vertrouwensbanden opbouwen met alle betrokkenen
o problemen oplossen en actieplannen opstellen en begeleiden tot het einde.
- De HR-manager dient bijvoorbeeld te voorzien welke conflicten kunnen optreden tussen
de verschillende bedrijfsculturen (bv. bij fusies), hoe je die conflicten kunt oplossen en
hoe de organisatie ervoor kan zorgen dat medewerkers zich ook kunnen identificeren en
verbonden voelen met het ‘nieuwe’ bedrijf.
à Zal een voortrekkende rol spelen bij fusies wanneer verschillende culturen bij elkaar
samenkomen.
Ulrich stelt dat alle rollen evenveel aandacht verdienen en moeten worden geïntegreerd.
Enkel zo kan HRM een toegevoegde waarde betekenen voor de resultaten van het bedrijf.
, De rollen van strategisch partner en verdediger van medewerkers zijn vaak moeilijk te
verzoenen.
- Strategisch partner is de HR-professional een deel van het hoger management en
kan hij zijn extreme vorm vervreemden van de medewerkers, die hem als een
vertegenwoordiger van het topmanagement en als verrader van de
werknemersbelangen ziet.
- Verdediger van werknemersbelangen wordt niet meer serieus genomen door zijn
collega-topmanagers en vervreemdt hij zich van het hoger management, omdat zij
vinden dat hij geen oog heeft voor de businessrealiteit, het langetermijnperspectief
en alleen nog maar begaan is met werknemersbelangen.
De rollen van change agent en administratief expert komen vaak gelijkaardig in botsing.
De integratie van de vier HR-rollen in een geïntegreerd HRM is dus een
evenwichtsoefening.
In een meer recentere publicatie onderscheidt Ulrich vijf rollen:
1 De rol van strategisch partner en change agent worden samengenomen in 1 rol.
2 Functioneel (administratief) expert
3 Advocaat van het personeel
4 Nieuw: Ontwikkelaar van human capital (talent in organisaties ontwikkelen)
5 Nieuw: HR-leider
Ulrich argumenteert dat het noodzakelijk is dat HR-managers HRM op de agenda plaatsen
in organisaties door relaties te onderhouden met anderen binnen en buiten het bedrijf.
1.5 DE ROLLEN VAN HR-MANAGERS
1.5.1 Het Michiganmodel = het matching model
- Het benadrukt vooral de resources, het stelt dat je medewerkers moet beheren zoals
andere resources in de organisatie. D.w.z. dat je de medewerkers zo voordelig mogelijk
moet aanwerven, dat je ze spaarzaam moet gebruiken en dat je ze zo veel mogelijk
moet ontwikkelen.
- Mensen managen moet dus op dezelfde manier gebeuren en aan dezelfde eisen
voldoen (bv. kwaliteit en efficiëntie) als alle andere managementprocessen in de
organisatie.
- Bij de vormgeving van het personeelsbeleid moet je maximale afstemming op de
organisatiestrategie nastreven. De effectiviteit van de organisatie is afhankelijk van de
mate waarin een sluitende ‘fit’ of ‘match’ gerealiseerd wordt tussen ‘human resource
strategies’ en ‘business strategies’.
- De systemen om die match te bereiken zijn volgens Fombrun selectie, beoordeling,
beloning en ontwikkeling. De vier domeinen moeten elkaar versterken en onderling
consistent zijn. Ze moeten expliciet verband houden met de ondernemingsstrategie. De
belangrijkste managementopdracht bestaat er dus in de formele structuur van de
organisatie en de verschillende HR- systemen zo op elkaar af te stemmen dat ze de
strategische doelen van de organisatie maximaal ondersteunen.
Beloning
Rekrutering Beoordeling
en selectie Prestatie
Ontwikkeling
