HRM
Samenvatting
Hoofdstuk 1: introductie tot HRM
Historiek
Hieronder worden de verschillende fasen besproken hoe personeelsbeleid is ontstaan en welke
bewegingen aan de basis liggen van HRM.
Gilden en ambachten
- De allereerste vormen van organisatie van arbeid en personeel vinden we terug bij de gilden
en ambachten.
- Dit waren verenigingen die zich rond bepaalde beroepsgroepen/functies organiseerden (bv:
bakkers, beenhouwers, landbouwers).
- Ze functioneerden als werkgever en personeelsdienst tegelijkertijd.
o Ze hadden duidelijke regels over wie werd toegelaten tot het beroep, welke
vaardigheden werden aangeleerd, op welke uren er werd gewerkt,….
- Er was nog niet echt sprake van een echt personeelsbeleid want er was geen echt personeel
in dienst, want er was geen ondergeschikt dienstverband.
Industriële revolutie
- Ontstaan van massaproductie. De ontwikkeling van massaproductie veranderde de wijze
waarop het werk georganiseerd werd op 2 belangrijke manieren:
o De taken werden opgedeeld in eenvoudige stappen die werknemers met weinig
vakkennis konden uitvoeren. De vereiste vaardigheden en ervaring waren minder
specifiek dan in de vorige periodes.
o De productie nam zodanig toe dat ene uitgebreide hiërarchie van opzichters en
managers noodzakelijk werd om het werk in goede banen te leiden.
▪ Eerstelijnsopzichters: zij beslisten over de aanwerving, het loon, de klachten
en behandeling van de klachten.
Scientific management (Taylor)
- De oervader van het scientific management is Taylor. Dit wordt ook vaak aangeduid als het
Taylorisme.
o Met zijn time and motion-studies wilde Taylor de organisatie zo onafhankelijk
mogelijk maken van de arbeiders. Door het productieproces op een
wetenschappelijke manier te bestuderen, probeerde hij de productiviteit en
efficiëntie van de arbeiders te verhogen.
- Taylor paste 4 verschillende principes toe op het productieproces:
o Verticale opsplitsing van arbeid: het onderscheidt dat wordt gemaakt tussen de
denkers en de doeners (het management/beleid en de uitvoerders).
▪ Strakke scheiding tussen uitvoerend werk en controlerend/regelend werk.
o Horizontale arbeidsdeling: productieproces die uiteenvalt in allerlei deeltaken.
Complexe arbeidstaken worden opgesplitst in eenvoudige deelaspecten en
deeltaken .
1
, o Tijd- en bewegingsstudies: handelingspatronen van arbeiders vastleggen in
gedetailleerde normen en procedures. Er is one best way voor elke functie: er
bestaat 1 optimale routine om het werk efficiënt uit te voeren en te regelen.
o Loon naar arbeid (stukloon): verloning in functie van het aantal stuks.
▪ Naarmate een arbeider productiever is, verdient hij een hoger loon. Op die
manier poogde men de werknemer aan te sporen om binnen een bepaalde
tijd zoveel mogelijk producten te bewerken.
- Men ging ervan uit dat de arbeiders efficiënt gebruikt wilden worden en gemotiveerd
werden door geld. Dit bleek een onjuiste filosofie omdat het de gevoelens en echte motieven
van de werknemers negeerde, zoals later zou blijken uit de Hawthornestudies.
- Mayo onderzocht de invloed die verlichting kan hebben op de productiviteit van de
werknemers. In de ene groep varieerden ze de lichtsterkte, bij de andere niet. De
productiviteit steeg bij beide groepen.
o De verhoogde productiviteit werd niet veroorzaakt door fysieke veranderingen, maar
door psychologische variabelen (de aandacht die ze kregen). Dit is het Hawthorne-
effect.
- Zie ook voorbeeld op dia 4.
Human relations (Mayo & Roethlisberger)
- Hawthorne experimenten.
- Happy, productive worker
o Sociale/psychologische klimaat.
o Informele, interpersoonlijke relaties.
o Intrinsieke motivatie.
▪ Doe je het ook omdat je het fijn vindt (los van het geld die je er door
verdient).
Hawtorne experimenten: als je maar happy bent dan ga je ook productief zijn.
De human relations hebben veel aandacht voor het sociale/psychologische klimaat. Dit houdt ook in
dat men niet enkel kijkt naar de formele taak die men moet doen maar ook alles wat daar rond
hangt, zoals de informele relaties en de interpersoonlijke relaties en de dynamieken die ontstaan op
de werkvloer.
MAAR… daar kwam ook kritiek op.
Interbellum (WO1- WO2) en personeelsdienst
- Men evolueerde van eerstelijnopzichters naar tewerkstellingsdepartementen.
o Die gingen er vanuit dat je niet het ene of het andere hebt, maar dat je idealiter
beide samenbrengt. Dit noemen we het revisionisme: dit is de nieuwe beweging die
zich afspeelt tussen die 2 wereldoorlogen en nadien tot aan de jaren 70. We praten
hier over het begin van de personeelsdienst.
- Personeelsdienst: het was heel administratief/beheersmatig.
o Sociale vrede op de werkvloer garanderen (men had niet veel personeel en men liep
snel weg).
o Kwaliteit van arbeid garanderen.
o Revisionisme.
2
,Personeelstaken:
- Functie- en organisatie
o Het bestuderen van taken die mensen doen, maar ook de persoonsvereisten (wat
voor personen/medewerkers heb je nog nodig om die taken uit te voeren? Wat zijn
de competenties, wat zijn allerlei persoonskenmerken die essentieel zijn).
- Instroom
o Welke medewerkers ga je aantrekken en aanwerven om je taken uit te voeren. Dit is
niet alleen wie (hiervoor heb je die functiestudie nodig), maar het heeft te maken
met het aantal mensen die je nodig hebt. Dus het gaat over personeelsplanningen,
opstellen van competentiebeleid, effectief mensen zoeken om aan te werven,
profielen opstellen, vacatures opstellen, nadenken over hoe je mensen kan assessen
of screenen.
- Beoordeling
o We willen graag opvolgen hoe mensen presteren. Het beoordelen is meten van
prestaties, het evalueren en het bijsturen.
- Training en ontwikkeling
- Beloning
o Nadenken over beloningssystemen, remuneratiesystemen.
Zie enkele uitbreidende taken op dia 8 (administratieve taken, arbeidsverhoudingen, persoonlijk
welzijn).
HRM
Van personeelsbeleid …
- Administratie
- Sociale vrede
- Welzijn
… naar HRM (1970-…)
- Medewerker als kapitaal en competitief voordeel in organisatie (technische HRM-
activiteiten).
- Strategische rol van HRM in organisatie (strategische HRM-activiteiten).
- Er zijn binnen HRM 2 grote scholen:
- De school die meer accent legt op de technische HRM activiteiten en die een heel specifieke
visie heeft over de medewerker in een bedrijf en die de medewerker ziet als een kapitaal en
competitief voordeel in een organisatie.
- De school waar het strategisch denken rond het geheel waarin die HRM functioneert of hoort
te functioneren. Hoe uit het strategische HRM beleid tov de andere aspecten in de
organisatie en de ruimere maatschappelijke structuur.
HRM: medewerker als kapitaal:
HRM is de wetenschap en praktijk omtrent de aard van de tewerkstellingsrelatie en alle beslissingen,
acties en zaken die met deze relatie te maken hebben.
Dit omvat het aanwerven, ontwikkelen en inzetten van menselijk kapitaal/medewerkers, alsook de
verhouding van medewerkers ten opzichte van de organisatie en haar prestatie (financieel,…).
3
, Van klassiek personeelsbeleid:
- Men zag de medewerker als een kostenpost en soms een lastpost.
- Beheren en controleren van medewerkers (bv: tijdsregistratie).
=> verschoven naar HRM:
- Human resources = mensen als kapitaal.
- Medewerker = bron van indirect competitief voordeel en succesfactor.
- Investeren in en ontwikkelen van mensen.
Deze school wordt ook wel het michigan/matching school genoemd. Of dus ook wel het
michigan/matching model van HRM.
Wat zijn die taken die men centraal stelt om te investeren in een individuele medewerker met oog
op winst maximalisatie?
- Deze taken zijn horizontaal geïntegreerd.
Dan zitten we op niveau van werving en selectie (W&S). In dit model is dit het startpunt, je trekt
mensen aan, je hebt een inflow van medewerkers. De mensen die je geselecteerd hebt, gaan aan de
slag en gaan presteren en je gaat die monitoren. Je gaat ze dus enerzijds evalueren en denken hoe ze
een verschil kunnen maken tussen de goede medewerker, de bovengemiddelde medewerker en de
onderpresterende medewerker en hoe ga je daarmee om. Dus je hebt een beoordelingssysteem,
waarbij je ook mensen kan gaan belonen of trainen. En dan heb je terug een loop naar die prestatie.
Die horizontale band noemen we de horizontale integratie van het HRM beleid in de organisatie.
Verticale integratie: men zag in dat die individuele competentie gelinkt was aan presteren van de
organisatie als geheel en dat zo’n HRM beleid voor een stuk een dienstverlenende rol had naar de
organisatie toe. Dit noemt men de verticale integratie.
Meerwaarde van dit model: hier ziet men een relatie tussen al die aspecten. Hoe dat men
samenhangt.
4
