Garantie de satisfaction à 100% Disponible immédiatement après paiement En ligne et en PDF Tu n'es attaché à rien
logo-home
Recherché précédemment par vous
Recherché précédemment par vous
logo
Productie- en Logistiek Management Samenvatting - Handelsingenieur - 19/20 eerste zit (PLM) €8,00
Ajouter au panier
Accédez rapidement à
Aperçu
  2.  
  3. Katholieke Universiteit Leuven (KU Leuven)
  4.  
  5. Handelsingenieur
  6.  
  7. Productie En Logistiek Management

Resume

Productie- en Logistiek Management Samenvatting - Handelsingenieur - 19/20 eerste zit (PLM)

5 revues
 386 vues  46 fois vendu

Deze samenvatting omvat alle leerstof uit de lessen Productie- en Logistiek Management (PLM), gegeven aan de tweedejaars studenten Handelsingenieur en Toegepaste Economische Wetenschappen (TEW) door Robert Boute. Ik scoorde met deze samenvatting een 19/20 in mijn eerste zit. Deze samenvatting is ge...

[Montrer plus]

Aperçu 6 sur 71  pages

Infos sur le Document

  • Oui
  • 22 août 2021
  • 71
  • 2020/2021
  • Resume

Sujets

  • plm samenvatting
  • plm
  • robert boute
  • productie en logistiek management
  • productie en logistiek management samenvatting
  • productie en logistiek tew
  • productie en logistiek handelsingenieur

Livre connecté

book image

Titre de l’ouvrage:

Auteur(s):

  • Édition:
  • ISBN:
  • Édition:

Plus de résumés pour

Tout pour ce livre (6)

École, étude et sujet

Tous les documents sur ce sujet (2)

5  revues

review-writer-avatar

Par: quintenvanreeth • 3 mois de cela

review-writer-avatar

Par: basilevanhaelst • 2 mois de cela

review-writer-avatar

Par: nielvr204 • 9 mois de cela

review-writer-avatar

Par: robbespitters • 1 année de cela

review-writer-avatar

Par: julienvandecasteele • 2 année de cela

Vendeur

avatar-seller
simkuhn

Avis reçus

Aperçu du contenu

PRODUCTIE-‌‌EN‌‌LOGISTIEK‌‌MANAGEMENT‌ ‌
Simon‌‌Kuhn‌‌ ‌
‌
DEEL‌‌1:‌‌INLEIDENDE‌‌BESCHOUWINGEN‌‌OVER‌‌PRODUCTIE-‌‌EN‌‌LOGISTIEK‌‌MANAGEMENT‌ ‌
‌
H1.‌‌DE‌‌STUDIE‌‌VAN‌‌OPERATIONELE‌‌TRANSFORMATIEPROCESSEN‌ ‌
‌
Centraal‌‌in‌‌deze‌‌cursus‌‌staat‌‌het‌‌transformatieproces‌‌van‌‌inputs‌‌naar‌‌outputs.‌‌ ‌
We‌‌houden‌‌hier‌‌rekening‌‌met‌‌3‌‌kernparameters:‌ ‌
1. Tijd‌‌ ‌
2. Output‌ ‌
3. Voorraad‌ ‌
‌
We‌‌proberen‌g ‌ oederen‌‌en‌‌diensten‌‌‌op‌‌de‌‌markt‌‌te‌‌brengen‌ ‌
- overeenkomstig‌‌met‌‌de‌‌marktvereisten‌ ‌
- en‌‌met‌‌de‌‌gevraagde‌‌kwaliteitseigenschappen‌ ‌
- aan‌‌competitieve‌‌prijzen‌ ‌
- zo‌‌efficiënt‌‌mogelijk‌ ‌
- en‌‌op‌‌een‌‌gepast‌‌tijdstip‌ ‌
⇒ ‌‌hiervoor‌‌is‌b‌ eleid‌‌/‌‌management‌n ‌ odig‌ ‌
‌
Hierbij‌‌is‌‌het‌‌belangrijk‌‌dat‌‌we‌‌het‌‌aanbod‌‌op‌‌de‌‌vraag‌‌willen‌‌afstemmen‌‌(A = V ) ,‌‌maar‌‌in‌‌de‌‌praktijk‌‌is‌‌
dit‌‌niet‌‌altijd‌‌haalbaar:‌ ‌
‌
‌ V > A : vraagoverschot ‌
Dit‌‌lijkt‌‌gewenst‌‌omdat‌‌micro-economie‌‌ons‌‌vertelt‌‌dat‌‌we‌‌dan‌‌de‌‌prijs‌‌kunnen‌‌opkrikken.‌ ‌
Maar‌‌‌in‌‌de‌‌praktijk‌‌geldt‌‌dit‌‌enkel‌‌op‌m ‌ acro-economisch‌‌‌niveau‌‌(e.g.‌‌huizen,‌‌land,...)‌ ‌
→‌‌we‌‌kunnen‌‌noch‌‌onze‌‌prijs‌‌verhogen‌‌noch‌‌meer‌‌verkopen‌‌door‌‌tekort‌‌aan‌‌voorraad‌ ‌
⇒ ‌‌gemiste‌‌opportuniteit‌‌=‌o ‌ pportuniteitskost‌ ‌
‌
A > V : aanbodoverschot ‌
Dit‌‌lijkt‌‌geen‌‌echt‌‌probleem‌‌te‌‌zijn‌‌bij‌‌bepaalde‌‌producten,‌‌omdat‌‌we‌‌gewoonweg‌‌een‌‌voorraad‌‌
⇔
kunnen‌‌aanleggen‌‌( ‌‌bederfbare‌‌producten,‌‌dan‌‌is‌‌het‌‌wel‌‌een‌‌probleem).‌ ‌
Maar‌‌‌een‌‌voorraad‌‌is‌‌een‌‌investering‌‌die‌n ‌ iets‌‌‌opbrengt‌‌ ‌
→‌‌we‌‌hadden‌‌alternatief‌‌kunnen‌‌beleggen‌‌en‌‌iets‌‌meer‌‌kunnen‌‌verdienen‌ ‌
⇒ ‌‌gemiste‌‌opportuniteit‌‌=‌o ‌ pportuniteitskost‌ ‌
‌
Om‌‌die‌‌redenen‌‌is‌‌er‌‌duidelijk‌p ‌ roductie-‌‌en‌‌logistiek‌‌management‌‌nodig‌.‌ ‌
‌
PRESTATIEMAATSTAVEN‌ ‌
In‌‌het‌‌productiebeleid‌‌kunnen‌‌we‌‌op‌‌3‌‌kernparameters‌‌remediëren:‌ ‌
‌
1. Tijd‌‌‌=‌‌tijdmeting‌‌vanaf‌‌de‌‌start‌‌van‌‌een‌‌proces‌‌(input)‌‌tot‌‌het‌‌einde‌‌van‌‌het‌‌proces‌‌(output)‌ ‌
→‌‌meestal‌‌verkiezen‌‌we‌‌een‌‌zo‌‌kort‌‌mogelijke‌‌tijd,‌‌maar‌‌context‌‌kan‌‌afwijken‌ ‌
‌
2. Voorraad‌‌‌=‌‌hoeveelheid‌‌goederen‌‌/‌‌diensten‌‌in‌‌het‌‌proces‌‌ ‌
→‌‌geeft‌‌ook‌‌weer‌‌hoeveel‌‌werkkapitaal‌v‌ ast‌‌‌zit‌‌in‌‌dat‌‌proces‌ ‌
‌
3. Output‌‌‌=‌‌hoeveelheid‌‌goederen‌‌/‌‌diensten‌‌die‌‌per‌‌tijdseenheid‌‌in‌‌het‌‌proces‌‌verwerkt‌‌worden‌ ‌
→‌‌evaluatie‌‌op‌‌basis‌‌van‌‌één‌‌machine‌‌(gedetailleerd)‌‌of‌‌supply‌‌chain‌‌(geaggregeerd)‌ ‌
→‌‌rekening‌‌houden‌‌van‌c ‌ apaciteiten‌,‌‌afstemming,‌‌outputverlies‌‌door‌‌kwaliteitsproblemen,...‌ ‌
‌
Belangrijk‌‌is‌‌te‌‌onthouden‌‌dat‌‌er‌‌een‌‌aangetoond‌‌verband‌‌tussen‌‌deze‌‌3‌‌prestatiemaatstaven‌‌bestaat,‌‌
namelijk‌‌de‌W ‌ et‌‌van‌‌Little‌‌‌zoals‌‌we‌‌die‌‌later‌‌gaan‌‌definiëren.‌ ‌
‌
‌
‌
‌

,H2.‌‌HET‌‌BELANG‌‌VAN‌‌PRODUCTIE‌‌EN‌‌LOGISTIEK‌‌IN‌‌ONZE‌‌ECONOMIE‌ ‌
‌
GLOBALISERING‌ ‌
Vandaag‌‌de‌‌dag‌‌is‌‌praktisch‌e‌ lk‌‌‌product‌‌het‌‌resultaat‌‌van‌‌een‌‌internationale‌‌samenwerking‌‌in‌‌een‌‌
netwerk‌‌van‌‌bedrijven.‌‌Dit‌‌resulteert‌‌in‌‌heel‌‌wat‌‌opportuniteiten,‌‌maar‌‌ook‌‌risico's:‌ ‌
‌
Outsourcing‌ ‌
In‌‌westerse‌‌landen‌‌neemt‌‌het‌‌aandeel‌‌industrie‌‌jaar‌‌na‌‌jaar‌‌af‌‌t.o.v.‌‌het‌‌BBP.‌‌ ‌
→‌‌grotere‌‌aanwezigheid‌‌van‌‌nieuwe‌‌economische‌‌grootmachten‌‌(China,‌‌Brazilië,...)‌ ‌
→‌‌veel‌‌uitbesteding‌‌aan‌‌derden‌‌(ICT,‌‌transport,...)‌‌en‌‌meer‌‌focus‌‌op‌‌de‌‌kerntaken‌ ‌
‌
Maar‌‌‌het‌‌belang‌‌van‌‌de‌‌industrie‌‌voor‌‌de‌‌nationale‌‌economie‌‌wordt‌v‌ aak‌‌onderschat‌:‌ ‌
1. Pre-‌‌en‌‌post-productieactiviteiten‌‌worden‌‌vaak‌‌als‌‌"diensten"‌‌gezien,‌‌maar‌‌zijn‌‌zeer‌‌
nauw‌‌gerelateerd‌‌aan‌‌productie‌‌en‌‌logistiek‌‌(research,‌‌financiering,...)‌ ‌
→‌s‌ ervitization‌‌=‌ ‌‌pre-‌‌en‌‌post-productieactiviteiten‌‌(diensten)‌ ‌
→‌‌we‌‌moeten‌‌productie‌‌/‌‌industrie‌‌veel‌‌ruimer‌‌interpreteren‌ ‌
‌
2. Reshoring‌ ‌
→‌‌meer‌‌en‌‌meer‌‌bedrijven‌‌halen‌‌productieactiviteiten‌‌terug‌‌naar‌‌oorspronkelijke‌‌land‌ ‌
→‌‌reden:‌‌toenemende‌‌loonkost‌‌in‌‌ontwikkelingslanden,‌m ‌ aar‌‌‌ook‌‌het‌‌gegeven‌‌dat‌‌ ‌
p
‌ roductie‌‌nodig‌‌is‌‌voor‌‌innovatie‌‌‌en‌‌dus‌‌is‌‌het‌‌voordelig‌‌om‌‌terug‌‌zelf‌‌te‌‌produceren‌ ‌
‌
⇒
3. Digitalisering‌‌van‌‌de‌‌industrie‌‌ ‌i‌ndustry‌‌4.0‌‌ ‌
zorgt‌‌dat‌‌we‌‌minder‌‌arbeidsintensief‌‌kunnen‌‌produceren‌‌en‌‌competitieve‌‌voordelen‌‌ ‌
kunnen‌‌behalen‌‌via‌‌smart‌‌technology‌ ‌
→‌‌bedrijven‌‌zijn‌‌geneigd‌‌productie‌‌terug‌‌binnen‌‌te‌‌brengen‌ ‌
‌
Maar‌‌stel‌‌dat‌‌er‌‌nog‌‌zoiets‌‌is‌‌als‌‌industriële‌‌erosie,‌‌en‌‌we‌‌inderdaad‌‌onze‌‌industrie‌‌
verliezen‌‌(wat‌‌in‌‌zekere‌‌mate‌‌zo‌‌is,‌‌alleen‌‌niet‌‌zo‌‌erg‌‌als‌‌men‌‌doet‌‌blijken),‌‌dan‌‌is‌‌er‌‌
nog‌‌steeds‌‌oog‌‌nodig‌‌voor‌‌andere‌‌bekwaamheden‌‌vandaag‌‌de‌‌dag:‌ ‌
1. onderzoek‌‌en‌‌innovatie‌‌naar‌‌voornamelijk‌‌technologie‌ ‌
2. investeringen‌‌in‌‌infrastructuur‌‌en‌‌automatisering‌ ‌
→‌‌volgt‌‌op‌‌het‌‌onderzoek‌
3. factorkosten‌ ‌
→‌‌"waar"‌‌produceren‌‌is‌‌belangrijk:‌‌rekening‌‌houden‌‌met‌‌de‌‌factorkosten‌ ‌
⇔
4. aard‌‌van‌‌de‌‌producten‌‌en‌‌diensten‌‌→‌‌slimme‌‌productie‌‌ ‌‌massaproductie‌ ‌
⇒ ‌i‌ndustrieel‌‌ecosysteem‌ ‌
‌
Ook‌‌zijn‌‌er‌‌nieuwe‌‌verkoopkanalen‌‌waardoor‌‌ook‌‌de‌‌logistiek‌‌zich‌‌zal‌‌moeten‌‌
aanpassen.‌‌Dit‌‌maakt‌‌allemaal‌‌overigens‌‌duidelijk‌‌dat‌‌PLM‌‌overlapt‌‌met‌‌heel‌‌wat‌‌
andere‌‌studiedomeinen‌‌(e.g.‌‌HRM,‌‌linear‌‌optimisation,‌‌micro‌‌economie,...)‌ ‌
‌
Footloose‌o ‌ f‌‌‌asset-light‌‌bedrijven‌ ‌
Dit‌‌zijn‌‌vaak‌‌nieuwe‌‌spelers,‌‌tot‌‌voor‌‌kort‌‌onbekende‌‌bedrijven,‌‌die‌‌nu‌‌enorm‌‌veel‌‌marktmacht‌‌
hebben‌‌door‌‌een‌‌efficiënt‌‌en‌‌creatief‌‌productie-‌‌en‌‌logistiek‌‌management.‌ ‌
→‌‌vrijwel‌g ‌ een‌‌‌eigen‌‌productie‌‌of‌‌assemblage,‌e ‌ nkel‌‌‌dienstverlening‌ ‌
→‌‌perfect‌‌mogelijk‌‌via‌‌globalisering‌ ‌
‌
Grote‌‌onzekerheid‌ ‌
Er‌‌is‌‌nu‌‌een‌‌enorm‌‌grote‌‌afhankelijkheid‌‌van‌‌internationale‌‌bedrijven‌‌onderling,‌‌wat‌‌betekent‌‌dat‌‌
er‌‌politieke,‌‌socio-economische,...‌‌problematieken‌‌internationale‌‌problemen‌‌teweeg‌‌brengen:‌ ‌
- corona‌ ‌
- brexit‌ ‌
- milieuproblemen‌ ‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌

, DEEL‌‌2:‌‌VOORRAADBEHEER‌‌ ‌
‌
H1.‌‌INLEIDENDE‌‌BESCHOUWINGEN‌
‌
Voorraad‌‌w ‌ ijst‌‌op‌‌de‌‌goederen‌‌die‌‌men‌‌bewaart‌‌om‌‌in‌‌de‌‌toekomst‌‌te‌‌kunnen‌‌herbruiken,‌‌verkopen,...‌
→‌‌op‌‌actiefzijde‌‌maar‌‌niet‌‌noodzakelijk‌‌een‌‌"asset",‌‌eerder‌‌een‌‌"liability"‌‌omdat‌‌geld‌‌dan‌‌vastzit‌ ‌
‌
Het‌‌belang‌‌van‌‌voorraad‌‌is‌‌sterk‌‌toegenomen,‌‌het‌‌is‌‌van‌‌strategisch‌‌belang‌‌voor‌‌winstgevende‌‌bedrijven‌ ‌
maar‌‌de‌‌vraag‌‌stelt‌‌zich‌‌dan‌‌hoeveel‌‌voorraad‌‌we‌‌willen‌‌aanhouden:‌ ‌
- 25‌‌-‌‌30%‌‌van‌‌de‌‌activa,‌‌90%‌‌van‌‌het‌‌werkkapitaal‌
- constant‌‌onder‌‌discussie:‌‌sales‌‌willen‌‌zoveel‌‌mogelijk,‌‌financiën‌‌zo‌‌weinig‌‌mogelijk‌ ‌
⇒
- aantal‌‌voorraden‌‌heeft‌‌ook‌‌een‌‌impact‌‌op‌‌de‌‌nationale‌‌economie‌‌ ‌‌Lehman‌‌Brothers‌ ‌
‌
DESTOCKING‌‌DOOR‌‌LEHMAN'S‌‌CRASH‌ ‌
Door‌‌een‌‌instabiliteit‌‌van‌‌de‌‌interbankenmarkt,‌‌kon‌‌elke‌‌individuele‌‌bank‌‌minder‌‌krediet‌‌verstrekken.‌ ‌
→‌‌ondernemingen‌‌kwamen‌‌zo‌‌minder‌‌gemakkelijk‌‌aan‌‌geld‌‌en‌‌moesten‌‌zo‌‌hun‌‌werkkapitaal‌‌verlagen‌ ‌
→‌w‌ erkkapitaal‌‌verlagen‌‌kan‌‌door‌‌voorraden‌‌te‌‌verlagen‌‌‌(=‌d ‌ estocking‌)‌ ‌
→‌‌voorraden‌‌verlagen‌‌betekent‌‌minder‌‌bestellen‌‌bij‌‌de‌‌leveranciers,‌‌die‌‌op‌‌hun‌‌beurt‌‌de‌‌vraag‌‌zien‌ ‌
‌afnemen‌‌en‌‌voorraden‌‌verlagen‌ ‌
‌
Dit‌‌hele‌‌proces‌‌creëerde‌‌een‌‌vicieuze‌‌cirkel‌‌waardoor‌‌industriële‌‌productie‌‌afnam,‌‌personeelsbestanden‌‌
⇒
gereduceerd‌‌werden‌‌en‌‌zo‌‌verder‌‌ ‌‌enorm‌‌grote‌‌impact‌‌op‌‌nationale‌‌economie‌ ‌
‌
Toch‌‌moet‌‌men‌‌ook‌‌bewust‌‌zijn‌‌dat‌‌een‌‌voorraad‌‌aanleggen‌‌ook‌n ‌ uttig‌‌‌kan‌‌zijn:‌ ‌
→‌‌enorm‌‌veel‌‌flexibiliteit‌‌en‌‌tijdswinst‌‌bij‌‌toename‌‌in‌‌vraag‌‌van‌‌consumenten‌ ‌
‌
We‌‌onderscheiden‌‌zo‌‌dus‌‌2‌‌soorten‌‌voorraden:‌ ‌
1. Disfunctionele‌‌voorraden‌ ‌
→‌‌voorraden‌‌door‌‌fouten,‌‌slechte‌‌communicatie,‌‌gebrekkige‌‌planning,...‌ ‌
⇒ ‌‌moeten‌‌geëlimineerd‌‌worden‌‌op‌‌basis‌‌van‌‌het‌l‌ean‌‌/‌‌just-in-time‌‌principe‌ ‌
‌
2. Functionele‌‌voorraden‌ ‌
→‌‌voorraden‌‌met‌‌een‌‌strategisch‌‌nut‌‌(flexibiliteit,‌‌grotere‌‌omzet,‌‌meer‌‌assortiment,...)‌ ‌
⇒ ‌‌hebben‌‌wel‌‌degelijk‌‌een‌‌rendement‌‌en‌‌moeten‌‌dus‌‌aangehouden‌‌worden‌ ‌
‌
‌
1.1‌‌KOSTEN‌‌VERBONDEN‌‌AAN‌‌VOORRAAD‌ ‌
‌
⇒
Een‌‌voorraad‌‌impliceert‌‌altijd‌‌kosten‌‌‌ ‌o
‌ pportuniteitskosten‌:‌ ‌
doordat‌‌ons‌‌werkkapitaal‌‌vastzit‌‌in‌‌de‌‌voorraden,‌‌kunnen‌‌we‌‌dat‌‌geld‌‌niet‌‌gebruiken‌‌voor‌‌andere‌‌
investeringen‌‌in‌‌bv.‌‌fabrieken,‌‌machines,‌‌research,...‌ ‌
Dit‌‌noemt‌‌men‌‌de‌‌kapitaalkost‌‌of‌W‌ ACC‌‌(Weighted‌‌Average‌‌Cost‌‌of‌‌Capital)‌ ‌
‌
Daarnaast‌‌zijn‌‌er‌‌ook‌‌kosten‌‌ten‌‌gevolge‌‌van‌‌het‌v‌ erouderen‌‌van‌‌de‌‌voorraad‌:‌ ‌
- rotte‌‌voorraad:‌‌groenten,‌‌fruit‌ ‌
- outdated‌‌voorraad:‌‌technologie,‌‌mode‌ ‌
‌
En‌‌ten‌‌slotte‌‌hebben‌‌we‌‌ook‌‌nog‌‌kosten‌‌ten‌‌gevolge‌‌van‌s ‌ tockage‌‌‌en‌h
‌ andling‌.‌
‌
Kortom,‌‌voorraad‌‌resulteert‌‌in‌‌heel‌‌wat‌‌kosten.‌‌Om‌‌die‌‌reden‌‌behandelen‌‌we‌‌voorraad‌‌niet‌‌als‌‌een‌‌
actief,‌‌maar‌‌eerder‌‌als‌‌een‌‌passief‌‌→‌‌we‌‌willen‌‌enkel‌‌het‌‌nodige‌‌niveau‌‌van‌‌voorraad‌‌aanhouden.‌ ‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌

,1.2‌‌WAAROM‌‌BESTAAN‌‌VOORRADEN‌ ‌
‌
Ondanks‌‌de‌‌kosten‌‌die‌‌ze‌‌meebrengen,‌‌worden‌‌er‌‌toch‌‌voorraden‌‌aangehouden.‌‌We‌‌onderscheiden‌‌3‌‌
belangrijke‌‌factoren‌‌die‌‌voorraden‌‌verantwoorden:‌ ‌
1. Tijd‌‌en‌‌ritmeverschillen‌
→‌‌voorraden‌‌dienen‌‌als‌‌een‌‌soort‌‌"buffer"‌‌voor‌‌de‌‌verschillende‌‌ritmes‌‌van‌‌leveranciers,‌‌klanten‌ ‌
‌en‌‌de‌‌eigen‌‌productie‌ ‌
→‌‌dient‌‌ter‌‌afstemming‌‌van‌‌vraag‌‌en‌‌aanbod‌ ‌
→‌‌gebruikt‌‌om‌‌tijdspanne‌‌te‌‌verkorten:‌m ‌ en‌‌kan‌‌de‌‌doorlooptijd‌‌proberen‌‌verkorten‌‌indien‌‌men‌‌ ‌
d ‌ e‌‌voorraad‌‌wil‌‌reduceren.‌ ‌
‌
2. Onzekerheid‌‌en‌‌variabiliteit‌ ‌
In‌‌een‌‌dynamische‌‌omgeving‌‌moet‌‌men‌‌rekening‌‌houden‌‌met‌‌onzekerheid:‌‌onzekere‌‌
consumentenvraag,‌‌onzekere‌‌leveringstermijnen,...‌ ‌
→‌‌voorraad‌‌dient‌‌als‌‌een‌‌soort‌‌"buffer"‌‌voor‌‌de‌‌variabiliteit‌‌in‌‌een‌‌dynamische‌‌omgeving‌ ‌
→‌m ‌ en‌‌kan‌‌de‌‌onzekerheid‌‌proberen‌‌verminderen‌‌/‌‌vermijden‌‌indien‌‌men‌‌de‌‌voorraad‌‌wil‌ ‌ ‌
r‌ educeren‌ ‌
‌‌
3. Economisch‌‌motief‌ ‌
Voorraden‌‌zijn‌‌steeds‌‌het‌‌gevolg‌‌van‌‌een‌‌reeks‌‌kostenafwegingen:‌ ‌
‌
- Bestel-‌‌of‌‌omstelkosten‌ ‌
de‌‌kosten‌‌die‌‌gepaard‌‌gaan‌‌met‌‌het‌‌plaatsen‌‌van‌‌een‌‌bestelling‌‌(transport,...)‌‌of‌‌
omschakelen‌‌van‌‌een‌‌machine‌‌(handling,...)‌‌zijn‌‌vaak‌o ‌ ngeacht‌‌‌de‌‌bestelling‌ ‌
→‌‌we‌‌willen‌‌dus‌‌liefst‌‌zoveel‌‌mogelijk‌‌ineens‌‌bestellen‌ ‌
⇒ ‌‌afweging‌‌tussen‌‌schaalvoordelen‌‌en‌‌voorraad‌ ‌
‌
- Tekortkosten‌ ‌
de‌‌kosten‌‌die‌‌gepaard‌‌gaan‌‌met‌‌de‌‌verloren‌‌verkoop‌‌ten‌‌gevolge‌‌van‌‌een‌‌stockbreuk:‌‌
verlies‌‌van‌‌vertrouwen‌‌van‌‌de‌‌klant,‌‌kosten‌‌wegens‌‌niet-nakoming,...‌ ‌
⇒ ‌‌afweging‌‌tussen‌‌tekortkosten‌‌en‌‌voorraad‌‌ ‌
‌
- Prijskortingen‌ ‌
kunnen‌‌aanleiding‌‌geven‌‌tot‌‌plots‌‌grotere‌‌aankoophoeveelheden‌‌en‌‌dito‌‌voorraden,‌‌
maar‌‌uiteraard‌‌is‌‌dit‌‌geen‌‌zekerheid‌ ‌
⇒ ‌‌afweging‌‌tussen‌‌prijskortingen‌‌en‌‌voorraad‌‌ ‌
‌
- Seizoensschommelingen‌ ‌
spreekt‌‌voor‌‌zich‌ ‌
⇒ ‌‌afweging‌‌tussen‌‌flexibiliteit‌‌in‌‌vraag‌‌of‌‌aanbod‌‌en‌‌voorraad‌
‌
In‌‌any‌‌case,‌‌we‌‌moeten‌‌op‌‌zoek‌‌gaan‌‌naar‌‌voorraadmodellen‌‌die‌‌ons‌‌in‌‌staat‌‌stellen‌‌de‌‌kosten‌‌te‌‌
minimaliseren‌‌(eliminatie‌‌van‌‌disfunctionele‌‌voorraden)‌‌maar‌‌tegelijkertijd‌‌ook‌‌te‌‌voldoen‌‌aan‌‌de‌‌
vooropgestelde‌‌strategie‌‌en‌‌het‌s ‌ erviceniveau‌.‌ ‌
‌
‌
1.3‌‌METEN‌‌VAN‌‌VOORRADEN‌ ‌
‌
We‌‌bekijken‌‌nu‌‌manieren‌‌om‌‌voorraad‌‌(3e‌‌perspectief‌‌van‌‌PLM)‌‌kwantitatief‌‌te‌‌definiëren.‌ ‌
We‌‌maken‌‌een‌‌onderscheid‌‌tussen‌‌statische‌‌en‌‌dynamische‌‌maatstaven:‌ ‌
‌
STATISCHE‌‌VOORRAADANALYSE‌ ‌
⇒ ‌‌hier‌‌meten‌‌we‌‌de‌‌voorraad‌‌via‌‌een‌m‌ omentopname‌‌‌of‌‌een‌g ‌ emiddelde‌‌‌over‌‌een‌‌bepaalde‌‌tijdspanne‌ ‌
‌
1. Voorraadwaarde‌ ‌
- via‌‌het‌‌aantal‌‌stuks‌‌van‌‌een‌‌bepaald‌‌product‌‌of‌S
‌ KU‌‌(stock‌‌keeping‌‌unit)‌ ‌
×
- via‌‌de‌‌waarde‌‌van‌‌deze‌‌voorraad:‌‌v oorraadwaarde = aantal stuks AAN KOOP prijs ‌
‌
In‌‌beide‌‌gevallen‌‌kan‌‌afgeleid‌‌worden‌‌hoeveel‌w‌ erkkapitaal‌‌‌vast‌‌zit‌‌in‌‌de‌‌voorraad.‌ ‌

, 2. Ratio‌‌voorraadwaarde‌‌op‌‌jaaromzet‌‌aan‌‌kostprijs‌ ‌
→‌‌dit‌‌ratio‌‌wordt‌‌vaak‌‌gebruikt‌‌om‌‌de‌‌voorraden‌‌onder‌‌verschillende‌‌bedrijven‌‌te‌‌bestuderen‌ ‌
→‌‌biedt‌‌een‌t‌ ijdsdimensie‌‌a ‌ an‌‌de‌‌voorraadanalyse:‌ ‌
- het‌‌geeft‌‌aan‌‌hoe‌‌lang‌‌we‌‌onze‌‌voorraad‌‌houden‌ ‌
- maar‌‌misschien‌‌belangrijker:‌‌hoe‌‌lang‌‌het‌‌werkkapitaal‌‌vast‌‌zit‌ ‌
‌
⇒‌‌aantal dagen / maanden / jaren voorraad = voorraadwaarde
kostprijs verkochte goederen
‌
‌
3. Voorraadrotatie‌ ‌
→‌‌dit‌‌ratio‌‌geeft‌‌aan‌‌hoeveel‌‌keer‌‌de‌‌voorraad‌j‌aarlijks‌‌‌gemiddeld‌‌roteert‌ ‌
→‌‌hangt‌‌sterk‌‌af‌‌van‌‌het‌‌soort‌‌product:‌ ‌
- A-producten:‌‌sterke‌‌voorraadrotatie‌‌ ‌
- B-producten:‌‌gemiddelde‌‌voorraadrotatie‌ ‌
- C-producten:‌‌zwakke‌‌voorraadrotatie‌ ‌
- D-producten:‌‌geen‌‌voorraadrotatie‌‌→‌d ‌ ode‌p ‌ roducten‌ ‌
‌
⇒‌‌voorraadrotatie = kostprijs verkochte goederen
voorraadwaarde ‌
‌
DYNAMISCHE‌‌VOORRAADANALYSE‌ ‌
In‌‌plaats‌‌van‌‌een‌‌momentopname‌‌of‌‌gemiddelde‌‌in‌‌de‌‌tijd,‌‌kijken‌‌we‌‌nu‌‌naar‌‌de‌‌voorraadopbouw‌‌of‌‌-‌‌
afbouw‌d ‌ oorheen‌‌de‌‌tijd‌.‌‌ ‌
‌
1.‌‌Voorraadprofiel‌‌ ‌
We‌‌bekijken‌‌dit‌‌begrip‌‌vanuit‌‌een‌‌oefening.‌‌ ‌
Veronderstel:‌ ‌
- jaaromzet‌‌aan‌‌kostprijs‌‌(dus‌‌omzet‌‌excl.‌‌winstmarge)‌‌=‌‌$3650‌‌/‌‌jaar‌ ‌
- stel‌‌dat‌‌er‌‌50‌‌weken‌‌gewerkt‌‌wordt‌‌→‌‌$73‌‌/‌‌week‌ ‌
- $73‌‌/‌‌week‌‌=‌‌$27.8‌‌/‌‌week‌‌aan‌‌MRO‌‌en‌‌GS‌‌+‌‌$45.2‌‌/‌‌week‌‌aan‌‌lonen‌‌en‌‌overhead‌ ‌
‌
Wat‌‌betreft‌‌het‌‌aantal‌‌weken‌‌van‌‌het‌‌productieproces‌‌(=/=‌‌gemiddelde‌‌tijd‌‌tot‌‌werkkapitaal‌‌vrij‌‌komt):‌ ‌
- MRO‌‌en‌‌GS:‌‌3‌‌weken‌‌in‌‌voorraad‌ ‌
- assemblage:‌‌13‌‌weken‌‌ ‌
- eindproduct:‌‌8‌‌weken‌‌in‌‌voorraad‌ ‌
‌
We‌‌kunnen‌‌nu‌p ‌ er‌‌fase‌d
‌ e‌‌voorraadwaarde‌o ‌ p‌‌een‌‌willekeurig‌
moment‌‌‌berekenen.‌‌ ‌
‌
De‌‌totale‌‌voorraadwaarde‌‌=‌‌oppervlakte‌‌van‌‌volledige‌‌figuur‌ ‌
=‌‌$1,323‌ ‌
1,323 dollar
→‌‌aantal‌‌dagen‌‌voorraad:‌‌3650 dollar / jaar x 50 w. = 18, 12 weken ‌
→‌‌voorraadrotatie:‌‌ 1,323 dollar/
3,650 dollar jaar
= 2.76 rotaties per jaar ‌
‌
Wat‌‌is‌‌het‌‌verschil‌‌tussen‌‌24‌‌weken‌‌en‌‌18,12‌‌weken?‌ ‌
⇒
- 24‌‌weken‌‌ ‌‌fysische‌‌tijd‌‌dat‌‌een‌‌eenheid‌‌in‌‌voorraad‌‌
blijft‌ ‌
- 18,12‌‌weken‌‌ ‌g ⇒
‌ emiddelde‌‌tijd‌‌dat‌‌het‌‌duurt‌‌om‌‌één‌‌
geïnvesteerde‌‌euro‌‌terug‌‌te‌‌verdienen‌ ‌
‌
De‌‌reden‌‌voor‌‌het‌‌verschil‌‌is‌‌dat‌‌euro's‌‌steeds‌‌later‌‌en‌‌later‌‌
worden‌‌geïnvesteerd‌‌en‌‌dat‌‌euros‌‌op‌‌bv.‌‌week‌‌16‌‌sneller‌‌
worden‌‌terugverdiend‌‌dan‌‌euros‌‌op‌‌bv.‌‌week‌‌1‌ ‌
→‌‌gemiddelde‌‌waarde‌‌en‌‌vandaar‌‌dat‌‌die‌‌lager‌‌ligt‌‌dan‌‌24‌ ‌
‌
We‌‌zien‌‌dat‌‌hier‌d
‌ e‌‌focus‌‌voornamelijk‌‌op‌‌de‌d
‌ oorlooptijd‌l‌igt‌:‌ ‌
1. geeft‌‌een‌‌idee‌‌waar‌‌we‌‌onze‌‌voorraden‌‌het‌‌langst‌‌vasthouden‌‌→‌‌remediëring‌‌mogelijk‌ ‌
2. geeft‌‌een‌‌kwantitatieve‌‌betekenis‌‌aan‌‌remediëringen‌‌→‌‌de‌‌voorraad‌‌GS‌‌met‌‌1‌‌week‌‌inkorten‌‌
resulteert‌‌in‌‌een‌‌besparing‌‌van‌‌$27.8‌‌euro.‌ ‌
‌
‌

, We‌‌kunnen‌‌de‌‌analyse‌‌doortrekken‌‌naar‌‌klanten-‌‌en‌‌leverancierskredieten:‌ ‌
a. cost-to-cash‌:‌‌totale‌‌doorlooptijd‌‌van‌‌al‌‌onze‌‌kosten‌‌(voorraad‌‌+‌‌klanten‌‌die‌‌moeten‌‌betalen)‌ ‌
b. cash-to-cash‌:‌‌totale‌‌doorlooptijd‌‌van‌‌kosten‌m ‌ inus‌‌‌doorlooptijd‌‌van‌‌leverancierskrediet‌ ‌
→‌‌elke‌‌reductie‌‌in‌‌de‌‌cash-to-cash‌‌cyclus‌‌resulteert‌‌in‌‌minder‌‌nood‌‌aan‌‌werkkapitaal‌ ‌
‌
2.‌‌Cumulatieve‌‌input-outputgrafiek‌‌ ‌
We‌‌gebruiken‌‌een‌‌cumulatieve‌‌input-outputgrafiek‌‌om‌‌een‌‌beter‌‌idee‌‌te‌‌krijgen:‌ ‌
- van‌‌de‌g ‌ emiddelde‌‌voorraad‌i‌n‌‌een‌‌systeem‌ ‌
- de‌‌evolutie‌‌van‌‌input‌‌en‌‌output‌‌onderling‌‌en‌‌gezamenlijk‌ ‌
- de‌g ‌ emiddelde‌‌doorlooptijd‌‌‌van‌‌één‌‌order‌‌(goederen‌‌meestal)‌ ‌
‌
Als‌‌we‌‌de‌‌cumulatieve‌‌input-outputgrafiek‌‌analyseren:‌ ‌
- verticale‌‌doorsnede‌‌ ‌
=‌‌verschil‌‌cumulatieve‌‌input‌‌en‌‌cumulatieve‌‌output‌‌op‌‌een‌‌gegeven‌‌moment‌ ‌
=‌h‌ oeveelheid‌‌voorraad‌‌in‌‌het‌‌systeem‌ ‌
‌
- horizontale‌‌doorsnede‌ ‌
=‌‌tijd‌‌om‌‌één‌‌bepaalde‌‌input‌‌om‌‌te‌‌zetten‌‌in‌‌output‌ ‌
=‌g‌ emiddelde‌‌doorlooptijd‌‌(l‌ead‌‌time‌)‌‌van‌‌een‌‌productieorder‌ ‌
‌
Gemiddeld‌‌want‌‌bij‌‌FIFO‌‌of‌‌LIFO‌‌kan‌‌men‌‌nooit‌‌met‌‌100%‌‌zekerheid‌‌zeggen‌‌
dat‌‌een‌‌output‌‌de‌‌x-de‌‌input‌‌is.‌ ‌

‌
WET‌‌VAN‌‌LITTLE‌‌ ‌
Door‌‌de‌‌verticale‌‌en‌‌horizontale‌‌doorsnede‌‌van‌‌de‌‌cumulatieve‌‌input-outputgrafiek‌‌te‌‌nemen,‌‌ontdekken‌‌
we‌‌een‌‌interessante‌‌wetmatigheid:‌‌de‌‌gemiddelde‌‌voorraad‌‌is‌‌gelijk‌‌aan‌‌het‌‌product‌‌van‌‌de‌‌gemiddelde‌‌
lead‌‌time‌‌en‌‌de‌‌gemiddelde‌‌productie.‌‌ ‌
‌
W et van Little : gemiddelde voorraad = g emiddelde doorlooptijd × gemiddelde productie ‌
‌
En‌‌dit‌‌verband‌‌verklaart‌‌al‌‌meteen‌‌waarom‌‌we‌‌PLM‌‌op‌‌die‌‌3‌‌perspectieven‌‌bekijken.‌ ‌
De‌‌wet‌‌van‌‌Little‌‌houdt‌‌in‌‌dat‌‌als‌‌we‌‌2‌‌van‌‌de‌‌3‌‌parameters‌‌kennen,‌‌we‌‌de‌‌3e‌‌altijd‌‌kunnen‌‌bepalen.‌ ‌
Willen‌‌we‌‌de‌‌gemiddelde‌‌voorraad‌‌reduceren:‌ ‌
- reduceren‌‌we‌‌de‌‌gemiddelde‌‌doorlooptijd‌ ‌
- reduceren‌‌we‌‌de‌‌gemiddelde‌‌productie‌‌/‌‌input‌ ‌
‌
‌
H2.‌‌DETERMINISTISCHE‌‌MODELLEN‌ ‌
‌
Bij‌‌het‌‌voorraadbeheer‌‌stellen‌‌we‌‌ons‌‌2‌‌belangrijke‌‌vragen:‌ ‌
1. Hoeveel‌‌‌moeten‌‌we‌‌bestellen‌‌/‌‌produceren?‌‌ ‌Q ⇒ ‌ uantity‌‌(Q)‌ ‌
2. Wanneer‌‌‌moeten‌‌we‌‌bestellen‌‌/‌‌produceren?‌‌ ‌O ⇒ ‌ rderpunt‌‌(OP)‌‌/‌‌vast‌‌bestelinterval‌ ‌
‌
Als‌‌antwoord‌‌op‌‌die‌‌vragen‌‌onderscheiden‌‌we‌2 ‌ ‌‌soorten‌‌voorraadbeheer‌:‌ ‌
1. Economic‌‌Order‌‌Quantity-model‌ ‌
⇒ ‌‌we‌‌zoeken‌‌de‌‌optimale‌‌bestelhoeveelheid,‌‌ongeacht‌‌het‌‌bestelinterval‌ ‌
‌
2. Economic‌‌Order‌‌Interval-model‌ ‌
⇒ ‌‌we‌‌zoeken‌‌het‌‌optimale‌‌bestelinterval,‌‌ongeacht‌‌de‌‌bestelhoeveelheid‌ ‌
‌
Bij‌‌deterministisch‌‌modellen‌‌zijn‌‌deze‌‌2‌‌bestelregels‌‌identiek‌,‌‌bij‌‌stochastische‌‌modellen‌‌niet‌‌meer.‌ ‌
‌
In‌‌de‌‌volgende‌‌deterministische‌‌modellen‌‌maken‌‌we‌‌enkele‌‌(niet‌‌al‌‌te‌‌realistische)‌‌assumpties:‌ ‌
1. De‌d ‌ emand‌‌(D)‌i‌s‌c‌ onstant‌‌‌en‌‌met‌z‌ ekerheid‌‌‌gekend‌
2. De‌l‌evertermijn‌‌(L)‌‌i‌s‌‌ook‌c‌ onstant‌‌‌en‌‌wordt‌d ‌ irect‌‌‌uitgevoerd‌ ‌
‌
Enkel‌‌op‌‌basis‌‌van‌‌deze‌‌assumpties‌‌van‌‌zekerheid‌‌(=‌‌deterministisch),‌‌gelden‌‌volgende‌‌modellen,‌‌
hoewel‌‌deze‌‌later‌‌uitgebreid‌‌zullen‌‌worden‌‌met‌‌meer‌‌realistische‌‌veronderstellingen.‌ ‌
‌

Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:

Qualité garantie par les avis des clients

Qualité garantie par les avis des clients

Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.

L’achat facile et rapide

L’achat facile et rapide

Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.

Focus sur l’essentiel

Focus sur l’essentiel

Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.

Foire aux questions

Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?

Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.

Garantie de remboursement : comment ça marche ?

Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.

Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?

Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur simkuhn. Stuvia facilite les paiements au vendeur.

Est-ce que j'aurai un abonnement?

Non, vous n'achetez ce résumé que pour €8,00. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.

Peut-on faire confiance à Stuvia ?

4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)

53340 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours

Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans

Commencez à vendre!
€8,00  46x  vendu
  • (5)
Ajouter au panier
Ajouté