Human Resource Management
Doelstelling: Kennis en inzicht verwerven in onderliggende principes en basistechnieken van het human
resource management.
Relevantie aantonen van HRM-functie in de gezondheidszorg
HRM op basis van Scientist-practicioner model = we gaan onze wetenschappelijk vergaarde kennis
vertalen naar de praktijk, maar als academici worden we ook gevoed door de praktijk om onze kennis
verder op te bouwen. Vb. we zien veel evolutie op vlak van tools, digitale tools waarbij we gaan werken
vb fb/linked-in bij hrm. Vraag is dan is zoiets interessant? Werkt dit? Kunnen we iets voorspellen over het
toekomstig functioneren van die persoon? … En? Wordt het advies altijd gevolgd in de praktijk?
Handboek HRM : back to basics – Filip Lievens
Op ufora steeds 2 luiken: basis en uitbreiding. Basis: hierover gaan de examenvragen, uitbreiding is puur
uit interesse, nooit examenstof!
Leerpaden helpen om de materie dieper te verwerken door actief aan de slag te gaan. Staan op ufora en
zijn volledig vrijblijvend.
Evaluatie:
- Schriftelijk examen: 50% van de punten: open vragen: kennis – inzicht – toepassingen
- Praktisch luik: practicum
o Deel 1: HR Audit
§ Practicioner deel van het scientist-practicioner model
§ Paper: Groepswerk 7/10
§ Synchroon: op dit moment te volgen: vb. 21/04 zijn er presentaties, waarvoor
verplichte aanwezigheid, via Zoom
o Deel 2: Nieuwe HR-tools
§ Participatie: Individueel 3/10
§ Asynchroon: zelf in te plannen
o Verplichte aanwezigheid op het practicum om te slagen voor dit vak
o Je moet voor beide delen slagen om te slagen voor dit vak (examen + practicum)
1 Introductie tot HRM
1.1 Historiek
HRM is een vrij recente wetenschap, en kent zijn roots in een ver verleden, die evolutie kenden in arbeid.
- Gilden en ambachten:
o Organisatie beroepsgroep: arbeid in de middeleeuwen was gevormd rond bepaalde
verenigingen die de belangen van haar leden ging behartigen en was gestructureerd rond
bepaalde functies zoals bv. Bakkers, beenhouwers,…
o Geen echt personeelsbeleid: Er was meer dan belangenbehartiging. Zij waren ook
degene die werkgever en personeelsdienst tegelijkertijd waren. De gilden gingen ook
afspraken maken over wie kon toetreden tot de gilden, wie wat verdient, of er
opleidingen waren,… Er waren duidelijke afspraken onder de leden, maar verder geen
sprake van echt personeelsbeleid en ondergeschikt dienstverband (ook al was dit er in
praktijk wel)
- Industriële revolutie (18de-19de eeuw):
o Massaproductie: er komt een einde aan de gilden owv massaproductie: dit maakt het
overbodig dat er gildes zijn van arbeidsambachten. Er zijn machines die in staat zijn om
aan bv. industriele tapijten te gaan meedoen à wordt aangestuurd door technologische
evolutie
o Eerstelijnsopzichters: Arbeid wordt opgesplitst in delen, wat maakt dat ambachten ook
voor een stuk verdwenen naar achtergrond (efficiëntie en massaproductie stond voorop,
met specialisatie tot gevolg.
, § Andere organisatie van arbeid. Je moest zorgen voor een strakke samenwerking
met eerstelijnsopzichters. Zij deden meer dan enkel het werk aansturen, zij
hadden meer macht (vb. film daens), zij konden ook beslissen wie aan de
machines zouden staan, wie aangeworven zouden worden, wat het loon was
van die mensen (willekeurig, hier waren geen afspraken over), zij gingen ook om
met klachtenbehandeling bvb.
§ Voor het eerst zijn we gaan nadenken over een wetenschappelijke
revolutionaire manier. Zo is HRM ontstaan. Eerste school die hieruit
doorstroomt is het scientific management
- Scientific management (Taylor - taylorisme): einde 19de eeuw
o Vb. modern times – Charlie Chaplin: toont hoe arbeid georganiseerd werd in het
scientific management aan de hand van een aantal kenmerken: 4 grote principes
§ Vertikale opsplitsing van arbeid: Onderscheid dat men gaat maken tussen het
management (de denkers over hoe arbeid moet georganiseerd worden) en de
‘vloer’ (degene die werk uitvoeren) – Controlerende aspect!
§ Horizontale arbeidsdeling: Opsplitsen van complexe arbeidstaken in allerlei
eenvoudige deeltaken: ambachtsmannen en vrouwen deden dit allemaal samen,
hier verdeelt men dit in kleine deeltaken. Men gaat hier zeer ver in (bandwerk!).
Het ene volgt op het andere. Elke deelbeweging wordt uitgevoerd door een
aparte medewerker, dit vergt heel veel directe controle en supervisie. Je had
vroeger bijna 1/1 supervisie.
§ Tijd- en bewegingstudies: Men ging alles meten, niet enkel de medewerkers,
maar ook wat ze moesten doen. Men ging tijd meten van alles wat men moest
doen. Alle tijdsregistratiesystemen en functieanalyses zijn hiervan een gevolg.
Meten en evalueren van arbeid.
§ Loon naar arbeid (stukloon): Loon naar werken. Men gaat werken met stukloon:
per afgeleverde eenheid waar je verantwoordelijk voor bent kon je meer geld
verdienen (monetaire beloning is motiverend).
§ (Input uit de groep: Prikklok – Enorme controle – Bandwerk – Tijdsverlies
minimaliseren (efficiëntie maximaliseren) – Opdelen in subtaken – Mens wordt
ingezet als een machine – Geen aandacht voor welzijn)
Oefening:
“Nu zijn we al maandenlang bezig met dit rustpauze experiment. We hebben allerlei varianten van pauzes
uitgeprobeerd en gekeken wat het effect is op de werkprestaties van de vrouwen.
Lengte van de pauzes, het aantal pauzes, de momenten waarop gepauzeerd is, alles hebben we
uitgeprobeerd ... maar het merkwaardige is... dat het niet uit maakt want de productie neemt almaar toe
– kijk maar naar mijn grafiek.”
Medewerker Turner:
“Ik had gehoopt dat we uitspraken konden doen over wat het beste pauzesysteem zou kunnen zijn voor
de werkproductie. Is er wat mis met ons experiment?”
Medewerker Roethlisberger:
“Vind je het raar? We zijn gedurende lange tijd dagelijks op de werkvloer geweest voor al onze
experimenten en hebben de medewerkers centraal gesteld.”
Wat is er aan de hand?
à Door aandacht te geven aan de medewerkers stijgt de productiviteit.
à Door de arbeidsomstandigheden te manipuleren, wou men de productiviteit optimaliseren. Studie
werd gedaan aan de hand van pauzes, lichtsterkte manipuleren
- Human relations (Mayo & Roethlisberger): werd gestimuleerd door bovenstaand voorbeeld.
o Hawthorne experimenten/Western electric company = Participanten presteren beter
door de aandacht die ze krijgen in de studie: door aandacht teg even aan medewerkers
stijgt de productiviteit.
, o Happy, Productive worker
§ Sociale/psychologische klimaat
§ Informele, interpersoonlijke relatie
§ Intrinsieke motivatie
à Onderliggend idee: als je een gelukkige medewerker hebt, heb je een
productieve medewerker: belang van de sociale component: sociale wezens
hebben sociale behoeften
- Interbellum (WOI – WOII) en Personeelsdienst (1945-1970)
o Van eerstelijnsopzichters naar tewerkstellingsdepartementen: er was nood aan
mankracht omwille van enerzijds eerste wereldoorlog, men moest veel terug opbouwen
en men had mensen nodig. Heel veel jonge mannelijke krachten waren gesleuteld en
men had arbeidskrachten tekort. Het was ook een periode met weinig immigratie en er
was meer sprake van kennisopbouw.
In de tweede WO werden die noden alleen maar uitvergroot, en terug bij de opbouw,
stelde men zich de vraag, moeten we niet meer structureren à ontstaat
personeelsdienst
o Personeeldienst: toen eerder administratief/beheersmatig:
§ Er was nood aan het behouden van sociale vrede, dit uitte zich in heel hoge
participatie aan de vakbonden: 2/3de van de werknemers was aangesloten bij
een vakbond, dit stimuleert ook het denken over kwaliteit van arbeid
§ Kwaliteit van arbeid: hoe kunnen we arbeid zodanig organiseren zodat ze
kwaliteitsvol kan zijn voor mensen; vb. jobverrijking,
loopbaanontwikkeling/planning. Men heeft dit samengevat onder het
revisionisme
§ Revisionisme: Samenvattende term: efficiëntiedenken + sociaal denken (vanuit
scientific management met sociale dimentie en onderstuenen van de mens op
de werkvloer vanuit de human relations beweging)
§ Taken Personeelsdienst?
• Functie- en organisatie (H2)
• Instroom (H3/4): instroom van personeel: Nadenken over welke
mensen en wat voor soort mensen er nodig zijn om bepaalde taken in te
vullen à Competenties en vaardigheden; hoe gaan we die mensen
vinden: werving en recruitering (selectie)
• Beoordeling (H6): Mensen evalueren/monitoren: prestaties meten,
bijsturen
• Training en ontwikkeling (H5/8): remediëring en bijsturing: bijscholing
tot nieuwe taken aanleren, leiderschapstrainingen,…
• Beloning (H7): of verloning: manier van remediëring: immateriële
verloning (erkenning en waardering, rechtvaardige behandeling)
§ Personeelstaken: 3 grote clusters: (uitbreiding – niet diepgaand te kennen)
• Persoonlijk welzijn: veiligheid – gezondheid - welzijn
• Administratieve taken: Tewerkstellingsprocedures (hoe mensen
promoveren) – Wetgeving (CAO’s,..) – HR-informatiesystemen (hoe gaan
we onze informatie over medewerkers structureren en bij elkaar
houden)
• Arbeidsverhoudingen: Relaties vakbonden – participatie medewerkers –
communicatie – vertrouwensklimaat
, Grafiek uit de PASO-studie (niet in handboek:
komt ook niet op het examen): panel service of
organisation: grootschalige bevraging in
organisaties begin deze eeuw, over hoe
personeelsdiensten georganiseerd zijn en welke
taken zij opnemen.
Recente cijfers zijn er nog niet maar hebben we
wel dringend nood aan.
1-5 x-as: gaat over de grootte van de organisatie.
De verschillende grijswaarden verwijzen naar: of
er een personeelsdienst is, een
personeelsverantwoordelijke of geen van beide.
Het valt op dat er vooral geen van beide is, in de
heel kleine organisaties, terwijl er in de heel
grote organisaties net een hele grote structuur
aanwezig is (natuurlijke evolutie in organisaties).
Vanaf de jaren 70 gaan we over van personeelsbeleid naar HRM
1.2 Van personeelsbeleid naar HRM
Van personeelsbeleid (administratie – sociale vrede – welzijn) …
… Naar HRM: 2 scholen:
- Medewerker als kapitaal en competitief voordeel in organisatie (nadruk op technische HRM-
activiteiten) à Amerikaanse school
- Strategische rol van HRM in organisatie (Strategische HRM-activiteiten)
1.2.1 Medewerker als kapitaal
HRM is de wetenschap en praktijk omtrent de aard van de tewerkstellingsrelatie en alle beslissingen,
acties en zaken die met deze relatie te maken hebben.
Dit omvat het aanwerven, ontwikkelen en inzetten van menselijk kapitaal/medewerkers, alsook de
verhouding van medewerkers ten opzichte van de organisatie en haar prestatie (financieel, ...)
(=technische HR taken) – maar het gaat wel degelijk ook om het ontwikkelen van medewerkers.
Klassiek personeelsbeleid HRM
Kostenpost, soms lastpost Human resources = mens als kapitaal
Beheren en controleren van medewerkers vb. Medewerker = bron van indirect competitief
tijdsregistratie voordeel en succesfactor
Investeren in en ontwikkelen van mensen
