Resume
reddende samenvatting strategisch management
samenvatting les en boek
[Montrer plus]
Livre connecté
Titre de l’ouvrage:
Auteur(s):
- Édition:
- ISBN:
- Édition:
3 revues
Par: faisal_oudriss72 • 1 année de cela
Par: arnaudbekaert • 1 année de cela
Par: orkunasik • 2 année de cela
Par: AnnabelEveryday • 1 année de cela
merci!
Aperçu du contenu
DEEL I: KENNISMAKING METSTRATEGIE
HOOFDSTUK 1: WAT IS STRATEGIE? P13
Henry Mintzberg: een vooropgestelde strategie (intended strategy) wordt meestal gebruikt als een
plan om doelen (goals) te bereiken, het is een patroon van acties op lange termijn. 2 redenen LT:
1. Tijdens de uitvoering jou bedenkt, mss niet meer nodig is, omdat het toch niet zo een goede
keuze blijkt = de niet-gerealiseerde strategie (unrealised strategy)
2. Opweg naar de toekomst ontdek je opportuniteiten die je op voorhand niet voorzien had =
inspelen op opportuniteiten (opportunistic strategy)
Porter: stelt dat een concurrentiestrategie inhoudt dat men zich onderscheidt, dat men dus niet
alleen op weloverwogen wijze kiest voor een volledig unieke, maar ook voor een totaal andere set
van activiteiten, om de klanten een unieke waardenmix te bezorgen
Nickols: strategie is een concurrentiepositie die het bedrijf helpt zich te differentiëren in de ogen van
de doelgroep
John Tukey: je moet vragen stellen waardoor je later in staat bent om hopelijk de beste optie te
kiezen
Steinberg story: Mintzberg merkte dat Steinberg tijdens een weekend een van zijn winkels verlies
leed, hij sloot de winkel op vrijdagavond en installeerde de zelfbedieningsformule, verlaagde de
prijzen met 25%, veranderede de naam van de winkel, liet een folder drukken en in de buurt
rondbrengen en op maandagochtend heropende hij de winkel. Een strategische verandering!
= Disruptive change: een verandering die voor de organisatie een ontwrichtend effect heeft
1.1 DEFINITIE VAN STRATEGISCH MANAGEMENT
Luisteren naar wat (potentiële) klanten te vertellen hebben, dat je zeer duidelijk bent over datgene
wat van jou voor belang is, eenvoudige vragen stelt en enkele moeilijke beslissingen neemt
Medewerkers moeten achter je beslissing staan en moet je hen motiveren om die beslissingen om te
zetten in acties en resultaten
3 belangrijke componenten:
1. Betekenisvol positioneren: je neemt tussen je concurrenten een positie die duidelijk is voor
je klanten, de juiste en beste keuzes maken nadat je een goed inzicht in de omgeving hebt
gekregen, lange termijn doelen 3 soorten doelen:
- continuiteïtsdoelen: onderneming blijft op lange termijn bestaan
- sociale doelen: de relaties binnen de organisatie
- maatschappelijke doelen: de relatie tussen de organisatie en de ruimere externe
wereld
2. Duidelijk omlijnd tijdsbestek: tijdsbestek of deadlines vastleggen
3. Verschillende wegen zijn mogelijk
Duurzaam: je bent in staat om een concurrentievoordeel op te bouwen dat over een langere periode
standhoudt
1.2 DE STRATEGISCHE DRIEHOEK
Als tool om een concurrentievoordeel uit te bouwen of te herstellen
1
, Het belangrijkste bij het concept van de driehoek is het vinden van een goed evenwicht tussen de drie
elementen, dus hoe groter de spanning tussen de elementen hoe moeilijker het zal zijn een
concurrentievoordeel uit te bouwen of in stand te houden
1.2.1 WAT WIL IK DOEN?
Sturende elementen (steering elements) zijn alle zaken die richting geven aan je organisatie
Marktafbakeningen (business definitions), de (LT) doelen (goals), de (KT) doelstellingen (objectives),
de volgende strategieën
1.2.2 WAT KAN IK DOEN?
De rescources verwijzen naar de middelen waarover je beschikt
Geld/kapitaal, personeel (human resources), kennis en het delen van kennis
Een stevige basis aan resources zal bijdragen tot het realiseren van je doelen (goals) en de acties die
nodig zijn om je strategieën te ondersteunen
1.2.3 WAT MOET IK DOEN?
De omgeving (environment) verwijst naar de externe wereld bv: markt, klantenbehoeften,
opkomende trends die een impact kunnen hebben op de sector
Dat houdt verband met de opportuniteiten en bedreigingen voor je organisatie
HOOFDSTUK 2: STRATEGISCHE BESLISSINGEN NEMEN P23
2.1 HOE NEMEN EXECUTIVES BESLISSINGEN?
Harde informatie: is afkomstig van informatiesystemen zoals verkoopgegevens of boekhoudkundige
gegevens, wordt meestal uitgedrukt in cijfers en is dus betrouwbaar, gaat over wat voorbij is, nuances
en details ontbreken en er wordt niet aangegeven waarom de zaken een bepaalde richting uitgaan,
maar nadelig is dat de meeste gegevens betrekking hebben op het verleden
Softe informatie: is gebaseerd op geruchten, indrukken of informatie uit gesprekken, minder
nauwkeurig en vaak minder betrouwbaar, omdat ze afhangt van het menselijk geheugen
Strategische beslissingen vaker of softe dan op harde informatie komt door het feit dat softe
informatie essentieel is wanneer je meer wilt weten over de toekomst
Samenspel van harde en softe informatie, een goede strategie groeit in de hoofden van mensen en
bestaat uit duizenden vaak kleine nuances
2.2 HOE VERSCHILLEN ONDERNEMERS EN MANAGERS IN HET OMGAAN MET STRATEGIE?
Meeste managers zijn causale denkers: nadat ze de onderneming en haar omgeving hebben
onderzocht en geanalyseerd, bepalen ze eerst doelen en ontwikkelen ze strategieën en pas later
zoeken ze de resources die ze nodig hebben
Ondernemers pakken dit anders aan: zij zien het liever pragmatisch en zoeken opportuniteiten om
hun huidige, beperkte resources op een vernieuwende, creatieve manier in te zetten
Effectuation: een soort logica of probleemoplossend proces, gebaseerd op het idee dat de toekomst
grotendeels onvoorspelbaar is, maar toch door menselijk handelen kan worden gecontroleerd
Casual thinkers (managers) starten met een einddoel is het achterhoofd en zoeken ze de beste
middelen om dit te bereiken
Effectual thinkers (ondernemers) vertrekken vanaf een bepaalde set middelen en komen uit bij
nieuwe, andere einddoelen
2
, 2.2.1 HET EFFECTUATION MODEL VAN SARAS SARASVATHY OMVAT 5 PRINCIPES:
2.2.1.1 HET ‘BIRD IN HAND’-PRINCIPE VERTREK BIJ JE MIDDELEN
Beginnen met wat ze hebben: wie ze zijn, wat ze weten en wie ze kennen
2.2.1.2 HET ‘AFFORDABLE LOSS’-PRINCIPE BEPAAL WAT VOOR JOU AANVAARDBAAR VERLIES IS
Bepalen wat ze bereid zijn te verliezen, niet wat ze verwachten te verdienen
2.2.1.3 HET ‘LEMONADE-PRINCIPE’ PROFITEER VAN TOEVALLIGHEDEN
‘Als het leven je citroenen geeft, maak er dan limonade van’
Stelt dat ondernemers flexibel moeten zijn en openstaan voor veranderingen
2.2.1.4 HET ‘PATCHWORK QUILT’- PRINCIPE GA PARTNERSHIPS AAN
Je kan beter partnerships aangaan dan de concurrentie proberen te verslaan
Partnerships kunnen een bestaand businessidee verder vormgeven of zelfs inspiratie bieden voor een
compleet nieuw businessmodel
Partnerships kunnen bovendien ook het ontbrekende bewijs leveren voor de schaalbaarheid van een
businessmodel, zodat je het vertrouwen van investeerders kunt winnen
2.2.1.5 HET ‘PILOT IN THE PLANE’- PRINCIPE CONTROLE VERSUS VOORSPELLING
Veel ondernemers erkennen instinctief het belang van persoonlijke controle
Wanneer ze focussen op activiteiten waarover ze controle hebben, zullen hun acties het gewenste
resultaat hebben
Een effectual wereldbeeld is geworteld in het geloof dat de toekomst niet ontdekt of voorspeld kan
worden, maar dat je deze zelf maakt
2.3 WAT ZIJN DE BELANGRIJKSTE KENMERKEN VAN STRATEGISCHE BESLISSINGEN?
Belangrijk voor continuïteit: als je met andere woorden een foute beslissing neemt, breng je de
onderneming aanzienlijke schade toe en in sommige gevallen leid je haar zelfs naar de afgrond
Georiënteerd op de lange termijn: ze zijn onomkeerbaar of dat je ze moeilijk ongedaan kunt maken,
effecten worden pas na een lange periode zichtbaar
Vereisen multifunctionaliteit en interactie: alle businessfuncties (sales, marketing, operations,
productontwikkeling) moeten betrokken worden om van de fusie een succesverhaal te maken, het is
alleen door de interactie om die vele issues op te lossen dat de fusie kan slagen
2.4 WAT ZIJN DE VOOR- EN NADELEN VAN EEN STRATEGIE?
Voordelen Nadelen
- snellere beslissingen - gemiste opportuniteiten
- coherente beslissingen - beperkte keuzes
- betere beslissingen - rampzalige beslissingen
- gecoördineerde acties - geen flexibiliteit
- vertrouwen - gevoel van mislukking
- zelfbewustzijn - grootheidswaanzin
- focus - isolatie
- leren op basis van hypothesen - leerblokkades
- contact met de werkelijkheid verliezen
3
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur AnnabelEveryday. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €13,49. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
67096 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans
