1. HOOFDSTUK 1 – HET ONTWERP VAN DE ORGANISATIE
1.1. Introductie
Wat is een organisatiestructuur?
De manieren waarop werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken
vervolgens worden gecoördineerd.
Bij iedere georganiseerde bedrijfsactiviteit moet men aan 2 fundamenten voldoen:
1) Ardbeidsverdeling: verdeling van werk in taken
2) Coordinatie van taken
Jarenlang werd geloofd dat een goede structuur gebaseerd was op hierarchie (formele
regels en top-down gezagsverhouding)
è elementen van een structuur moeten gekozen worden opdat interne consistentie
ontstaat en tevens een basisconsistentie met de situatie van de organisatie om te
voorzien in behoeften van producten en diensten voor de omgeving
Wanneer is een organisatie effectief?
Wanneer de kwalitatieve en kwantitatieve doelen van de organisatie worden nagestreefd.
Wie is Mintzberg?
• Hij heeft een typologie opgesteld die je kan voorleggen voor elke organisatie
o Elke organisatie heeft 5 elementen ( structuurconfiguraties )
o 3 hoofdkenmerken : strategische top, middenkader, uitvoerende kern
o Daarnaast 2 andere :
§ technostructuur à hoe dat het werk zo goed mogelijk kan
georganiseerd worden, die geven advies
§ ondersteunende diensten à werknemers die geen activiteit doen die
bijdraagt tot de kernactiviteit van de organisatie, zijn niet bezig met de
essentie waarvoor organisatie bestaat
o die 5 elementen heb je doorgaans in een organisatie , in de ene organisatie is
een bepaald element aanweziger dan in een andere organisatie
o Op basis van die 5 elementen heeft hij 5 configuraties ontwikkeld
, 1.2. De 5 coordinatiemechanismen
Wat zijn coordinatiemechanismen?
De manier hoe organisaties hun werkzaamheden organiseren. De mechanismen zijn de
fundamenten van een organisatie om te functioneren.
1) Onderlinge aanpassingen Werk coordineren via informele
communicatie.
Controle in handen van zij die het werk
uitvoeren. Zowel in de allereenvoudigste als
in uiterst complexe organisaties
Bv. eerste bemande raket naar maan en
klein aantal mensen in pottebakkerij
2) Direct toezicht Overschakelen op een andere vorm van
informele communicatie
–> 1 persoon neemt verantwoordelijkheid
voor het werk van anderen opzich, geeft
instructies en bewaakt uitvoering van
werkzaamheden
Bv. kapiteit als leider bij voetbal
3) Werkprocessen zijn De inhoud van het werk wordt
gestandaardiseerd geprogrameerd
Op één of andere manier weet iedereen
wat van elkaar verwacht mag worden en
alle handelingen zijn daarop gebaseerd.
Bv. in elkaar steken van ikea kast,
taartenbakker die glazuur aanbrengt
4) Output is gestandaardiseerd De resultaten van het werk zijn
gespecifieerd. Je weet alleen wat er
uiteindelijk verwacht wordt – taxichauffeur
kent de route niet, maar wel de plek waar
de persoon moet worden afgezet.
Bv. leerkrachten moeten leerplannen
volgen, maar hoe ze de lessen invullen is
hun keuze
5) Vaardigheden en kennis zijn Vaardigheden en kennis zijn
gestandaardiseerd gestandaardiseerd als het soort training dat
vereist is voor de uitvoering van het werk
gespecificeerd is.
Standaardisatie van vaardigheden leidt
indirect tot hetzelfde resultaat als
standaardisatie van werkprocessen à
controle en coördinatie van het werk
1
, è deze 5 mechanismen zijn onderling inwisselbaar
è vroeger focus op formule structuur; standaardisatie en direct toezicht
1.3. Geschiedenis van ontdekkingen i.v.m. mechanismen
Henri Fayol (principles of managementstroming): formele autoriteit, de rol van direct
toezicht in de organisatie
• 1 superieur = unity of command
• Schaalbeginsel (directe lijn gezag van topmanager via opeenvolgende superieuren) =
scalar chain
• Span of control = aantal ondergeschikten onder 1 superieur
Frederick Taylor (leider scientific-managementbeweging)
• Programmeren van uitvoerende werkzaamheden
• Focus op standaardisatie van werk en hele organisatie
Max Weber (bureaucratische structuren)
• Activiteiten geformaliseerd door regels (machines)
In Fabriek van Hawthorne beseften men dat er meer was dan de officiele structuur
è aanwezigheid van informele structuur zorgt ervoor dat onderlinge aanpassing een
belangrijk mechanisme is
è ontstaan Human Relations (3de stroming): door empirisch onderzoek aantonen dat
vertrouwen in formele structuur misplaatst is
è formele en informele structuren zijn nauw met elkaar verweven en nauwelijks te
onderscheiden
2
, 1.4. De 5 onderdelen van de organisatie (figuur p.12)
1) Uitvoerende kern: operators – coordineren zelf hun uitvoerende werk of a.h.v.
onderlinge aanpassingen
2) Strategische top: fulltime manager aanstellen wanneer de organisatie groeit
3) Middenkader: nog groeien wil zeggen managers voor managers
4) Technostructuur: analisten die niet tot hierarchie van organisatie behoren
5) Ondersteunende diensten: stafeenheden van andere aard toevoegen om zichzelf
indirecte diensten te verlenen (kantine, postkamer, …)
è nog groeien zorgt voor standaardisatie waarbij verantwoordelijkheid bij analisten ligt
1.4.1. De uitvoerende kern (LIJN)
Wie? De operators die direct te maken hebben met de productie.
Functies? 1) Input voorzien voor productie
2) Transformeren de input tot output
3) Distributie van output
4) Directe ondersteunende diensten verlenen aan functies
(bv. machines onderhouden)
è Bv leerkrachten, verpleegsters, postbodes
Voornaamste Standaardisatie
coordinatiemechanisme
1.4.2. Het middenkader (LIJN)
Wie? Middenmanagers met officiele bevoegdheden en gezag
Functies? 1) Verzamelt wat er leeft bij de uitvoerende kern naar de
top
2) Sandwich-positie, verbinding tussen top en uitvoering
3) Mengen in beslissingsstroom
3
1.1. Introductie
Wat is een organisatiestructuur?
De manieren waarop werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken
vervolgens worden gecoördineerd.
Bij iedere georganiseerde bedrijfsactiviteit moet men aan 2 fundamenten voldoen:
1) Ardbeidsverdeling: verdeling van werk in taken
2) Coordinatie van taken
Jarenlang werd geloofd dat een goede structuur gebaseerd was op hierarchie (formele
regels en top-down gezagsverhouding)
è elementen van een structuur moeten gekozen worden opdat interne consistentie
ontstaat en tevens een basisconsistentie met de situatie van de organisatie om te
voorzien in behoeften van producten en diensten voor de omgeving
Wanneer is een organisatie effectief?
Wanneer de kwalitatieve en kwantitatieve doelen van de organisatie worden nagestreefd.
Wie is Mintzberg?
• Hij heeft een typologie opgesteld die je kan voorleggen voor elke organisatie
o Elke organisatie heeft 5 elementen ( structuurconfiguraties )
o 3 hoofdkenmerken : strategische top, middenkader, uitvoerende kern
o Daarnaast 2 andere :
§ technostructuur à hoe dat het werk zo goed mogelijk kan
georganiseerd worden, die geven advies
§ ondersteunende diensten à werknemers die geen activiteit doen die
bijdraagt tot de kernactiviteit van de organisatie, zijn niet bezig met de
essentie waarvoor organisatie bestaat
o die 5 elementen heb je doorgaans in een organisatie , in de ene organisatie is
een bepaald element aanweziger dan in een andere organisatie
o Op basis van die 5 elementen heeft hij 5 configuraties ontwikkeld
, 1.2. De 5 coordinatiemechanismen
Wat zijn coordinatiemechanismen?
De manier hoe organisaties hun werkzaamheden organiseren. De mechanismen zijn de
fundamenten van een organisatie om te functioneren.
1) Onderlinge aanpassingen Werk coordineren via informele
communicatie.
Controle in handen van zij die het werk
uitvoeren. Zowel in de allereenvoudigste als
in uiterst complexe organisaties
Bv. eerste bemande raket naar maan en
klein aantal mensen in pottebakkerij
2) Direct toezicht Overschakelen op een andere vorm van
informele communicatie
–> 1 persoon neemt verantwoordelijkheid
voor het werk van anderen opzich, geeft
instructies en bewaakt uitvoering van
werkzaamheden
Bv. kapiteit als leider bij voetbal
3) Werkprocessen zijn De inhoud van het werk wordt
gestandaardiseerd geprogrameerd
Op één of andere manier weet iedereen
wat van elkaar verwacht mag worden en
alle handelingen zijn daarop gebaseerd.
Bv. in elkaar steken van ikea kast,
taartenbakker die glazuur aanbrengt
4) Output is gestandaardiseerd De resultaten van het werk zijn
gespecifieerd. Je weet alleen wat er
uiteindelijk verwacht wordt – taxichauffeur
kent de route niet, maar wel de plek waar
de persoon moet worden afgezet.
Bv. leerkrachten moeten leerplannen
volgen, maar hoe ze de lessen invullen is
hun keuze
5) Vaardigheden en kennis zijn Vaardigheden en kennis zijn
gestandaardiseerd gestandaardiseerd als het soort training dat
vereist is voor de uitvoering van het werk
gespecificeerd is.
Standaardisatie van vaardigheden leidt
indirect tot hetzelfde resultaat als
standaardisatie van werkprocessen à
controle en coördinatie van het werk
1
, è deze 5 mechanismen zijn onderling inwisselbaar
è vroeger focus op formule structuur; standaardisatie en direct toezicht
1.3. Geschiedenis van ontdekkingen i.v.m. mechanismen
Henri Fayol (principles of managementstroming): formele autoriteit, de rol van direct
toezicht in de organisatie
• 1 superieur = unity of command
• Schaalbeginsel (directe lijn gezag van topmanager via opeenvolgende superieuren) =
scalar chain
• Span of control = aantal ondergeschikten onder 1 superieur
Frederick Taylor (leider scientific-managementbeweging)
• Programmeren van uitvoerende werkzaamheden
• Focus op standaardisatie van werk en hele organisatie
Max Weber (bureaucratische structuren)
• Activiteiten geformaliseerd door regels (machines)
In Fabriek van Hawthorne beseften men dat er meer was dan de officiele structuur
è aanwezigheid van informele structuur zorgt ervoor dat onderlinge aanpassing een
belangrijk mechanisme is
è ontstaan Human Relations (3de stroming): door empirisch onderzoek aantonen dat
vertrouwen in formele structuur misplaatst is
è formele en informele structuren zijn nauw met elkaar verweven en nauwelijks te
onderscheiden
2
, 1.4. De 5 onderdelen van de organisatie (figuur p.12)
1) Uitvoerende kern: operators – coordineren zelf hun uitvoerende werk of a.h.v.
onderlinge aanpassingen
2) Strategische top: fulltime manager aanstellen wanneer de organisatie groeit
3) Middenkader: nog groeien wil zeggen managers voor managers
4) Technostructuur: analisten die niet tot hierarchie van organisatie behoren
5) Ondersteunende diensten: stafeenheden van andere aard toevoegen om zichzelf
indirecte diensten te verlenen (kantine, postkamer, …)
è nog groeien zorgt voor standaardisatie waarbij verantwoordelijkheid bij analisten ligt
1.4.1. De uitvoerende kern (LIJN)
Wie? De operators die direct te maken hebben met de productie.
Functies? 1) Input voorzien voor productie
2) Transformeren de input tot output
3) Distributie van output
4) Directe ondersteunende diensten verlenen aan functies
(bv. machines onderhouden)
è Bv leerkrachten, verpleegsters, postbodes
Voornaamste Standaardisatie
coordinatiemechanisme
1.4.2. Het middenkader (LIJN)
Wie? Middenmanagers met officiele bevoegdheden en gezag
Functies? 1) Verzamelt wat er leeft bij de uitvoerende kern naar de
top
2) Sandwich-positie, verbinding tussen top en uitvoering
3) Mengen in beslissingsstroom
3
