SAMENVATTING HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
ALGEMEEN ................................................................................................................................... 5
HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE TOT HUMAN RESOURCE MANAGEMENT.......................................... 5
1.1 INLEIDING ...................................................................................................................................... 5
1.2 HISTORISCHE SCHETS .................................................................................................................... 5
1.2.1 VOOR DE INDUSTRIËLE REVOLUTIE ........................................................................................ 6
1.2.2 INDUSTRIËLE REVOLUTIE ........................................................................................................ 6
1.2.3 BEWEGINGEN ......................................................................................................................... 7
1.2.4 EERSTE EN TWEEDE WERELDOORLOG: ONTWIKKELING PERSONEELSBELEID ....................... 7
1.2.5 PERSONEELSBELEID 1945-1970 .............................................................................................. 7
1.2.6 VAN PERSONEELSBELEID NAAR STRATEGISCH HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ............ 8
1.2.7 HUMAN CAPITAL MANAGEMENT EN HET METEN VAN TOEGEVOEGDE WAARDE ................ 9
1.3 EEN DEFINITIE VAN HRM ............................................................................................................... 9
1.4 DE ROLLEN VAN HR-MANAGERS ................................................................................................... 9
1.5 OVERZICHT VAN HRM-MODELLEN .............................................................................................. 11
1.5.1 MICHIGANMODEL ................................................................................................................ 11
1.5.2 HARVARDMODEL .................................................................................................................. 11
1.5.3 EUROPEES CONTEXTUEEL MODEL........................................................................................ 12
1.6 HET TOENEMENDE BELANG VAN METEN: HR-ANALYTICS .......................................................... 12
1.9 TRENDS ........................................................................................................................................ 14
1.10 EXTRA: UIT DE LES (NIET VERMELD IN HANDBOEK) .................................................................. 14
HOOFDSTUK 2: JOB-EN COMPETENTIEMODELING ....................................................................... 17
2.1 INLEIDING .................................................................................................................................... 17
2.2 BOUWSTENEN ............................................................................................................................. 17
2.2.1 DESCRIPTOREN ..................................................................................................................... 17
2.2.2 INFORMATIEBRONNEN ........................................................................................................ 18
2.2.3 INFORMATIE-VERZAMELINGSMETHODES ............................................................................ 19
2.2.4 ANALYSE-EENHEDEN ............................................................................................................ 21
2.3 NADRUK OP TAKEN EN/OF EIGENSCHAPPEN: FUNCTIEBESCHRIJVING EN-ANALYSE ................. 21
2.3.1 FUNCTIONAL JOB ANALYSIS (FJA)......................................................................................... 22
2.3.2 TAAKVRAGENLIJST (TASK INVENTORY) ................................................................................ 22
2.3.3 JOB ELEMENT METHOD (JEM) .............................................................................................. 22
2.3.4 NARRATIEVE TAAK-EN FUNCTIEBESCHRIJVING .................................................................... 23
2.3.5 KRITISCHE INCIDENTENTECHNIEK ........................................................................................ 23
2.3.6 PERSOONLIJKHEIDSGEBASEERDE METHODES...................................................................... 23
Samenvatting Merel Van Mullem 1
, 2.4 NADRUK OP (STRATEGISCHE) COMPETENTIES: COMPETENTIEMODELING ................................ 24
2.4.1 OORSPRONG EN DEFINITIE VAN COMPETENTIES ................................................................ 24
2.4.2 PROCES VAN COMPETENTIEMANAGEMENT ........................................................................ 25
2.4.3 VERSCHILLEN MET FUNCTIESTUDIE ..................................................................................... 25
2.4.4 KRITIEK OP COMPETENTIEMANAGEMENT ........................................................................... 25
2.5 NADRUK OP MENTALE PROCESSEN: COGNITIEVE TAAKANALYSE .............................................. 25
2.6 RELEVANTIE VOOR HRM.............................................................................................................. 26
2.7 ENKELE UITDAGINGEN / TRENDS ................................................................................................ 27
2.8 EXTRA: UIT DE LES (NIET IN HANDBOEK)..................................................................................... 28
HOOFDSTUK 3: REKRUTERING EN EMPLOYER BRANDING ............................................................ 29
3.1 INLEIDING .................................................................................................................................... 29
3.2 TERMINOLOGISCHE AFBAKENING ............................................................................................... 29
3.3 RELEVANTIE VAN REKRUTERING ................................................................................................. 30
3.4 REKRUTERINGSMODELLEN .......................................................................................................... 30
3.5 UITKOMSTEN VAN REKRUTERING ............................................................................................... 31
3.6 STRATEGIE 1: KLASSIEKE REKRUTERING ...................................................................................... 31
3.6.1 BEPALEN VAN DE DOELGROEP ............................................................................................. 31
3.6.2 REKRUTERINGSBOODSCHAP OPSTELLEN ............................................................................. 32
3.6.3 REKRUTERINGSKANALEN KIEZEN ......................................................................................... 33
3.6.4 TIMING ................................................................................................................................. 35
3.6.5 REKRUTEERDERS................................................................................................................... 35
3.7 STRATEGIE 2: EMPLOYER BRANDING .......................................................................................... 36
3.7.1 EMPLOYER BRAND................................................................................................................ 36
3.7.2 EMPLOYER BRANDING ......................................................................................................... 36
3.7.3 IMAGOAUDIT ........................................................................................................................ 38
3.7.4 THIRD-PARTY EMPLOYMENT BRANDING ............................................................................. 38
3.8 STRATEGIE 3: ALTERNATIEVE SOLLICITANTENPOPULATIE .......................................................... 39
3.8.1 DIVERSE SOLLICITANTENPOPULATIE .................................................................................... 39
3.8.2 MINDER GEKWALIFICEERDE SOLLICITANTENPOPULATIE ..................................................... 40
3.9 STRATEGIE 4: ARBEIDSVOORWAAREN ........................................................................................ 41
3.10 STRATEGIEKEUZE ....................................................................................................................... 41
3.11 TRENDS ...................................................................................................................................... 42
HOOFDSTUK 4: SELECTIE EN ASSESSMENT ................................................................................... 43
4.1 INLEIDING .................................................................................................................................... 43
4.2 CRITERIUMDOMEIN / CRITERIUMCONSTRUCT: WAT IS FUNCTIEPRESTATIE? ............................ 44
4.3 CRITERIUMMATEN: HOE METEN WE FUNCTIEPRESTATIE? ........................................................ 44
Samenvatting Merel Van Mullem 2
, 4.4 SELECTIECONSTRUCTEN / PREDICTORCONSTRUCTEN ................................................................ 45
4.5 VOORSPELLENDE INSTRUMENTEN / PREDICTORINSTRUMENTEN ............................................. 46
4.5.1 PSYCHOMETRIE .................................................................................................................... 46
4.5.2 PREDICTORINSTRUMENTEN / SELECTIE-INSTRUMENTEN.................................................... 47
4.6 KEUZE UIT SELECTIE-INSTRUMENTEN ......................................................................................... 54
4.7 TRENDS ........................................................................................................................................ 54
HOOFDSTUK 5: TRAINING EN ONTWIKKELING ............................................................................. 57
5.1 INLEIDING .................................................................................................................................... 57
5.2 TERMINOLOGISCHE AFBAKENING ............................................................................................... 58
5.3 DE KLASSIEKE / FORMELE /TRADITIONELE BENADERING ........................................................... 58
5.3.1 ANALYSE VAN TRAININGSBEHOEFTEN: BEHOEFTEDIAGNOSE ............................................. 58
5.3.2 SPECIFICATIE VAN TRAININGSDOELSTELLINGEN.................................................................. 59
5.3.3 ONTWERP VAN TRAININGSINHOUD-EN METHODE ............................................................. 59
5.3.4 TRANSFER OPTIMALISEREN .................................................................................................. 61
5.3.5 EVALUATIE VAN TRAINING ................................................................................................... 63
5.4 DE NIEUWE INFORMELE BENADERING VAN TRAINING EN ONTWIKKELING............................... 66
5.4.1 POPULARITEIT VAN INFORMEEL LEREN ............................................................................... 66
5.4.2 CONCEPTUEEL MODEL ......................................................................................................... 66
5.4.3 FACILITATOREN VAN INFORMEEL LEREN ............................................................................. 67
5.4.4 KANTTEKENINGEN ................................................................................................................ 67
5.5 STAKEHOLDERS............................................................................................................................ 67
5.6 TRENDS ........................................................................................................................................ 68
HOOFDSTUK 6: PRESTATIEMANAGEMENT................................................................................... 69
6.1 INLEIDING .................................................................................................................................... 69
6.2 BOUWSTEEN 1: DOELSTELLINGEN .............................................................................................. 69
6.3 BOUWSTEEN 2: RESULTATEN EN/OF GEDRAG ............................................................................ 70
6.4 BOUWSTEEN 3: TYPE BEOORDELINGSINSTRUMENT................................................................... 70
6.4.1 KWALITATIEVE BEOORDELING ............................................................................................. 71
6.4.2 RANGSCHIKKINGSMETHODES (RELATIEF) ............................................................................ 71
6.4.3 ABSOLUTE BEOORDELINGEN ................................................................................................ 72
6.4.4 MANAGEMENT-BY-OBJECTIVES (MBO) ................................................................................ 74
6.5 BOUWSTEEN 4: TYPE BEOORDELAARSTRAINING ........................................................................ 76
6.6 BOUWSTEEN 5: TYPE BEOORDELAAR .......................................................................................... 77
6.7 BOUWSTEEN 6: TYPE GESPREKSVORM ....................................................................................... 79
6.9 TRENDS ........................................................................................................................................ 80
HOOFDSTUK 7: BELONING .......................................................................................................... 81
Samenvatting Merel Van Mullem 3
, 7.1 INLEIDING .................................................................................................................................... 81
7.2 TERMINOLOGISCHE AFBAKENING ............................................................................................... 82
7.3 INTERNE AFSTEMMING/BILLIJKHEID ........................................................................................... 82
7.3.1 METHODE 1: FUNCTIEGEBASEERDE METHODES.................................................................. 82
7.3.2 METHODE 2: PERSOONSGEBASEERDE METHODES .............................................................. 83
7.4 EXTERNE AFSTEMMING ............................................................................................................... 84
7.4.1 DETERMINERENDE FACTOREN ............................................................................................. 84
7.4.2 COMPETITIEVE AFSTEMMING VAN BELONINGSNIVEAU EN BELONINGSPAKKET ................ 85
7.5 DEFINITIEVE LOONSTRUCTUUR ................................................................................................... 86
7.6 BELONINGSSYSTEMEN................................................................................................................. 87
7.6.1 INDIVIDUELE BELONINGSSYSTEMEN .................................................................................... 87
7.6.2 GROEPSBELONINGSSYSTEMEN ............................................................................................ 88
7.7 SECUNDAIRE ARBEIDSVOORWAARDEN ...................................................................................... 89
7.8 TRENDS ........................................................................................................................................ 90
Samenvatting Merel Van Mullem 4
,ALGEMEEN
Human resources: 1 vd belangrijkste middelen om een duurzaam concurrentievoordeel te creëren
Hoe? HR-architectuur afstemmen op bedrijfsstrategie & intern consistent zijn (= alignering)
! Goed HRM houdt rekening met de context waarin het bedrijf opereert (cultuur, wetgeving, …)
Examen
• Linken leggen tussen de verschillende hoofdstukken = cruciaal
• Neem altijd het standpunt in van de werkgever (ipv sollicitant/werknemer)
• Denk altijd na welk type organisatie het is (vb. start-up, kmo, international, …)
→ Afhankelijk hiervan kan de oplossing anders zijn
In deze samenvatting gebruikte ik de structuur van het boek, aangevuld met mijn lesnotities.
Hierdoor kan het dus zijn dat de samenvatting afwijkt van de structuur van de les. Het lezen van
het boek is zeker een aanrader om het breder verhaal te begrijpen. Heel veel succes!!
HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE TOT HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
1.1 INLEIDING
Vroeger: personeelsbeleid/personeelsmanagement → gezien als ineffectief en onbelangrijk
Nu: Human Resource Management (HRM) → duurzaam concurrentievoordeel behalen
1.2 HISTORISCHE SCHETS
Figuur:
• Links en rechts: 4 bewegingen die de historische ontwikkeling in gang hebben gezet
• Midden: historische ontwikkeling
Samenvatting Merel Van Mullem 5
,1.2.1 VOOR DE INDUSTRIËLE REVOLUTIE
HRM is 1 van de oudste managementfuncties
Het managen van HR vond al plaats sinds de organisatie van mensen in functionele eenheden
Arbeidsverdeling
• Agrarische samenleving: jagers-verzamelaars & landbouwers
• Verschillende mensen bezetten verschillende rollen in de productieve samenleving
• Arbeid verdelen volgens waar men goed in was en graag deed
• Gevolg: ontstaan van nood aan het managen van HR
Gilden en ambachten
• Ontwikkeling van steden: ambachtelijk werk (gebaseerd op vaardigheden)
• Verenigingen rond bepaalde functies/beroepen
• Vereniging van ambachtslieden en gilden: hulp & bescherming bieden in hun eigen belang
▪ Gilderegels: voldoen aan bepaalde regels om een beroep te mogen uitvoeren
▪ “Meesterproef” afleggen overheen 5 jaar
1.2.2 INDUSTRIËLE REVOLUTIE
Gevolgen industriële revolutie:
• Massaproductie: hogere productiviteit/effectiviteit en productie
• Taken opdelen in eenvoudige stappen: klein onderdeel van een proces
• Hiërarchie
• Opkomst technologie
▪ Werknemers bedienen machines
▪ Passie en vaardigheden van ambachten vervielen
• Werknemer in organisatie onder loondienst
Eerstelijnsopzichters
• Fabriekseigenaar geeft verantwoordelijkheid voor personeel aan eerstelijnsmanagers
• Besef dat management en controle nodig is → eerstelijnsmanagers
▪ Leidinggevende van de werknemers
▪ Autocratisch & paternalistisch leiderschap
▪ Weinig menselijkheid
MAAR werknemers gingen niet akkoord en richtten vakbonden op
Samenvatting Merel Van Mullem 6
,1.2.3 BEWEGINGEN
4 afzonderlijke bewegingen oefenden op zelfde moment invloed uit op evolutie:
1. Welzijnsafdelingen (vb. ruimte om te eten/drinken, sanitair, …)
▪ Ontwikkeld door ondernemers
▪ 2 doelstellingen:
(I) Invloed van vakbonden inperken
(II) Werknemers aan de onderneming binden
▪ Paternalistisch karakter (= WN ondergeschikt aan WG)
2. Scientific management – Time and motion studies (Taylor)
▪ Productiviteit en efficiëntie van werknemers verhogen
▪ 4 principes:
(I) Verticale arbeidsdeling: scheiding tussen uitvoering en controle
(II) Horizontale arbeidsdeling: alles opdelen in deeltaken
(III) Er bestaat slechts 1 optimale routine om efficiënt te werken
(IV) Prestatieloon: werknemers zijn enkel gemotiveerd door geld
3. Human relations – Hawthornestudies
▪ Invloed van verlichting op productiviteit
Uitkomst: productiviteit steeg, ookal veranderde er niks aan de lichtsterkte
→ Niet enkel de arbeidsomstandigheden (fysieke omgeving) verhoogt de
productiviteit, ook het sociale (het ‘gezien worden’) is belangrijk
▪ Staat aan wieg van human-relationsbeweging
4. Industrial psychology
▪ Aandacht voor individuele verschillen
▪ Gebruiken van persoonlijkheidstesten, fysieke testen, vaardigheidstesten, …
▪ Mensgericht ipv taakgericht
1.2.4 EERSTE EN TWEEDE WERELDOORLOG: ONTWIKKELING PERSONEELSBELEID
Tijdens oorlog:
• Tekort aan arbeidskrachten (meerderheid in leger)
▪ WN kregen macht
▪ Groot personeelsverloop
• Focus op tevredenheid van werknemers
• MAAR alles nog steeds administratief & beheersmatig
Eerder een ‘geïsoleerd personeelsbeleid’: niet geïntegreerd in de hele organisatie (slechts 1 afdeling)
1.2.5 PERSONEELSBELEID 1945-1970
Revisionisme = verandering in visie op de mens als werknemer
• Macht van vakbonden groeit
→ Verantwoordelijkheid personeelsafdeling: bewaren van sociale vrede
• Focus op
▪ Kwaliteit van arbeidsleven
▪ Jobdesign en jobenrichment
Samenvatting Merel Van Mullem 7
,1.2.6 VAN PERSONEELSBELEID NAAR STRATEGISCH HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
Strategisch HRM
Evolutie van het bewaken van de status-quo, sociale vrede en goede arbeidsverhoudingen
• Verregaande veranderingen in de economische en sociale/maatschappelijke omgeving
▪ Globalisering: toegenomen competitie (oa. uit Japan)
▪ Volatiele en complexe markt → herstructurering/inkrimping (fusies)
▪ Technologische ontwikkelingen
▪ Divers personeelsbestand: meer vrouwen, andere nationaliteiten, culturen, …
▪ …
• Werknemers zijn voornaamste kapitaal: hoger rendement en effectiviteit
• HRM wordt vertegenwoordigd op hoogste beslissingsniveaus: ‘Chief People Officer’ (CPO)
• 3 partijen: (I) HR-afdeling, (II) Lijnmanagers en (III) Werknemers
• 2 vormen van integratie
(I) Horizontale integratie: HRM-activiteiten functioneren niet zonder elkaar
(II) Verticale integratie: een strategische fit tussen HRM en de organisatiestrategie
Contingency theory
Alle zaken in het figuur zijn met elkaar gealigneerd & consistent
Verticale fit: fit tussen HR-praktijken en strategie → strategie wordt ondersteund door HRM
Horizontale fit: fit tussen HR-praktijken onderling
‘HR-praktijken’ = werving, selectie, performance management, beloning, training & ontwikkeling
Strategie: een plan HOE de organisatie de doelstellingen wil bereiken
Structuur: manier waarop een organisatie georganiseerd en gestructureerd is → in lijn met strategie
Voorbeelden: functionele structuur, geografische structuur, etc.
Cultuur: waarden en gedragingen in een organisatie → vaak onbeschreven en ontastbaar
Samenvatting Merel Van Mullem 8
,1.2.7 HUMAN CAPITAL MANAGEMENT EN HET METEN VAN TOEGEVOEGDE WAARDE
Nu spreekt men over ‘human capital’ ipv ‘human resources’
Human capital = geheel van kennis, ervaringen en motivationele elementen dat werknemers bezitten
• WN heeft economische waarde
▪ Waarde verhogen via training en opleiding
▪ Waarde kan devalueren (vb. veroudering, verwaarlozing, …)
1.3 EEN DEFINITIE VAN HRM
Definitie van HRM:
• Onderdeel van bedrijfsbeleid en -praktijk: zowel strategisch als operationeel
• Beheren en ontwikkelen van mensen en arbeidsrelaties
• Werving & selectie, opleiding & ontwikkeling, verloning, arbeidsrelaties en - omstandigheden
• Doelstellingen:
▪ Productiviteit en tevredenheid van werknemers verbeteren
▪ Doelstellingen en strategie van de organisatie bereiken
1.4 DE ROLLEN VAN HR-MANAGERS
Ulrichs model
Y-as: focus op toekomst – focus op heden
X-as: procesgerichte aanpak – mensgerichte aanpak
Een HR-manager moet 4 verschillende rollen opnemen (met gelijke aandacht):
• Afhankelijk van de context
▪ Context kan het belang/relevantie van HR-rollen wijzigen
▪ Er kunnen veranderingen zijn:
(I) Economisch of maatschappelijk
(II) Intern
Samenvatting Merel Van Mullem 9
, 4 rollen:
1. Strategische partner
▪ HR-activiteiten op 1 lijn samenbrengen met de strategie
▪ Doel: actieve rol spelen in het bepalen van de strategie (= verticale fit)
2. Administratieve expert
▪ Zorgt voor goedlopende administratieve processen
▪ Doel: procesoptimalisatie & efficiëntie
▪ Deze rol wordt vaak geoutsourced
3. Verdediger van de medewerkers (employee champion)
▪ Bevorderen van betrokkenheid, opleiding en ontwikkeling van werknemers
▪ Dagelijkse problemen, aangelegenheden en behoeften van werknemers
▪ Doel: gemotiveerd en competent personeel
▪ AMO framework zit hierin verwerkt
= door het investeren in HR-praktijken kan je:
(I) Ability: vaardigheden aanleren of WN aanvaarden met meer vaardigheden
(II) Motivatie: werknemers zijn gemotiveerd
(III) Opportunity to participate: inspraak hebben en deelnemen
Via AMO gaan mensen zich effectief inzetten en zo meer winst creëren
Opgelet! Dit raamwerk gaat over het geheel van werknemers (niet over een individu)
4. Veranderdeskundige (change agent)
▪ Bij een fundamentele cultuurverschuiving
▪ Ontwikkelen van veranderingsbekwaamheid
▪ Doel: ondersteunen van verandering en transformatie
→ Opvangen van weerstand en bekommernissen
→ Creëert capaciteit tot verandering en een vernieuwende organisatie
Spanningsveld: sommige rollen zijn moeilijk te verzoenen:
• Strategisch partner – verdediger van medewerkers
• Administratieve expert – change agent
Ulrich publiceerde uiteindelijk 5 rollen:
1. Strategisch partner & change agent: 1 rol
2. Administratief expert
3. Employee champion
4. Ontwikkelaar van human capital
5. HR-leider
Samenvatting Merel Van Mullem 10
