Human Resource Management – Deel Jill Nelissen & Talentmanagement gastles
Hoofdstuk 0 (niet super belangrijk voor het examen)
We zien eerst stellingen die aantonen dat common sense niet genoeg is in HR. En dat niet iedereen
zomaar HR kan doen.
Huidige trends
1) Corporate Social Responsibility (CSR)
Organisaties hebben een grote impact op de mens en de maatschappij. CSR focust vooral op
volksgezondheid en milieu! Ze gaan ethische arbeidspraktijken, milieuvriendelijke initiatieven en
betrokkenheid bij de gemeenschap benadrukken.
We gaan 2 thema’s van CSR bekijken:
- Toenemende inkomensongelijkheid tussen top en bottom van een organisatie (niet
tussen man en vrouw!)
- Toegenomen diversiteit
Hier gaan ze vooral focussen op gelijke kansen van mensen uit kansengroepen. Momenteel zijn we
hier niet goed mee bezig. Mensen buiten de EU worden vaak niet uitgenodigd voor gesprekken bv.
Ook oudere werknemers, transpersonen en personen met een handicap hebben het moeilijker
Momenteel minder kans OP werk (het vinden en behouden van werk) en minder kans IN werk (het
hebben van kwalitatieve goede jobs)
Bij het minder kans hebben IN werk kijken we naar objectieve aspecten (bv inkomen,
arbeidsvoorwaarden,…) en subjectieve aspecten (bv beleving van huidige job en loopbaan,
tevredenheid,…). De verdeling tussen man en vrouw en de verdeling in etniciteit loopt vaak nog mis.
2) Deeleconomie, peer-to-peer econoy
Wat is deeleconomie? Populaire voorbeelden zijn bv Uber of Airbnb. Het is een tussenpersoon die
consument en aanbieder van goederen of diensten verbindt, maar geen eigenaar is van deze
goederen of diensten. Het is een containerbegrip, geen eenduidige definitie.
Uber en Airbnb zijn de twee termen die men het meest met ‘deeleconomie’ associeert maar
paradoxaal genoeg is er geen sprake van delen.
Uitdaging van deeleconomie?
->Geen sociale bescherming, noch van de overheid, noch van het P2P-bedrijf
3) Technologische (r)evolutie, digitalisering, robotisering
We hebben een voorbeeld gezien van amazon go waarbij een winkel volledig kan draaien door
slechts 3 werknemers.
Jobdestructie zou een gevolg kunnen zijn van digitalisering maar uit onderzoek en ervaring blijkt dat
dit niet het geval is. Digitalisering brengt ook wel nieuwe opportuniteiten met zich mee zoals de
nieuwe jobs die ontstaan door samenwerking tussen mensen en robots.
Veel van de doelen van SDG hebben een link met HRM.
,Hoofdstuk 1 – HRM, anders dan ‘gewoon’ personeelsbeleid
Thema’s naar prioriteit – waar zijn HR pros vandaag mee bezig en wat zijn hun prioriteiten?
Onderzoek (1) gedaan naar de prioriteiten van HR volgens het
topmanagement
y-as: welke domeinen zijn van belang voor de toekomst
x-as: in welke mate heeft uw bedrijf al goede
antwoorden/oplossingen.
- Rode bolletjes= er is dringend nood aan actie
- Digitalisering is belangrijk punt voor de toekomst
- Talent management ook belangrijk (talenten aantrekken
en ze behouden wordt steeds moeilijker)
Onderzoek (2) gedaan naar hetzelfde maar alleen voor België en gevraagd aan HR managers en niet
aan heel het topmanagement. Conclusie was dat dezelfde dingen belangrijk waren in de toekomst
maar hier wordt er gezegd dat we al goede antwoorden/oplossingen hebben.
Wat HRM ‘anders’ maakt (6 kenmerken)
1) Menselijk kapitaal als bron van opbrengsten
- AMO-model
Het model suggereert dat organisaties betere prestaties
behalen wanneer ze investeren in het ontwikkelen van de
vaardigheden van hun werknemers (Ability), hun
motivatie verhogen (Motivation) en een omgeving
creëren waarin werknemers de mogelijkheid hebben om
hun vaardigheden effectief toe te passen (Opportunity).
HR praktijken proberen te investeren in ability, motivation en opportunity en dit zal op zijn beurt de
productiviteit verhogen en uiteindelijk de bedrijfsprestatie. Het menselijk kapitaal is dus een bron
van opbrengsten die zorgt voor toegevoegde waarde.
A kan gemeten worden door perceived ability-job fit -> hoe goed vinden de werknemers zelf dat ze
de competenties hebben om hun taak of job goed uit te voeren.
M kan gemeten worden door taking charge -> schaal invullen over iemand anders en zo help je de
efficiëntie te verbeteren
O kan gemeten worden door supervisory support
- People Performance Potential Model
Bedrijven gaan investeren in wat hun veel opbrengt dus ze willen investeren in de werknemers die
hun veel opbrengen of die hun in de toekomst veel gaan opbrengen. Wat is hun potentieel en wat is
momenteel hun prestatie?
, Rising stars: hierin gaan bedrijven veel investeren
Workhorses: waardevol maar geen doorgroei
mogelijkheden dus je moet ze blijven motiveren zonder ze
te laten doorgroeien
Problem Children: presteren niet goed in hun huidige job
en zijn niet zo gemotiveerd maar hebben wel veel
potentieel en moeten dus verplaatst worden.
Deadwood: niet goed, niet in investeren
Voor het examen weten wat een people performance management is maar niet vanbuiten leren
2) Verankering van HRM in de ondernemingsstrategie (HRM wordt deel van de strategie =
verticale fit!!!)
- Contingentiebenadering
= elk bedrijf heeft zijn eigen strategie dus ook uw HR beleid gaat uniek zien. Er is geen 1 goede
manier om aan HR te doen.
- Score card logica (voorbeeld)
METEN IS WETEN – je gaat je HR beleid afstemmen op uw strategie met ene HR scorecard.
Je gaat een intern onderzoek doen en zoeken naar wat er te verbeteren valt. Je gaat dan adhv A,M
en O zoeken hoe je dit kan verbeteren en die zal op zijn beurt leiden tot betere/verhoogde
klantendoelen en dus tot betere inkomstendoelen.
- Plannings-en controlecyclus
Je vertrekt vanuit de strategie en vindt 5 topprioriteiten waarrond ze het HR beleid hebben
opgesteld. Voor die 5 prioriteiten gaan ze kern en stuurgetallen invoegen. Daarna nagaan of ze die
gaan invoegen, zien of ze deze halen en dan komt er feedback.
3) Uitbreiding van de rollen die HR moet invullen
Model van Ulrich (4 managementrollen)
X-as: Rollen die meer bezig zijn met processen en rollen die meer bezig zijn met mensen
Y-as: ga je meer nadenken over het dagdagelijkse management (operationeel) of ga je meer
nadenken over de toekomst (strategisch)?
hoe HR-praktijken waarde kunnen toevoegen aan een organisatie door zich te richten op
strategische, administratieve, mensgerichte en veranderingsgerichte aspecten van het
personeelsbeleid.
Administratieve expert: administratie puur zoals
contract management (is iedereen deftig betaald
op het einde van de maand? Hier zitten de juristen
in enzo. Dit is alles wat te maken heeft met
verlofregeling, contractmanagement, de
extralegale voordelen,…. selectie, tools waarbij
leidinggevende dagdagelijks mee te werk gaan.
, Heel het uitwerken van de selectie technieken wordt gedaan door HR. Hetzelfde met opleiding en
beoordeling. Welk criteria is belangrijk voor welke job, op welke criteria wordt de persoon
beoordeeld, welke methodes gebruiken we best, welke consequenties ter gevolge van de
beoordeling,….)
Employee champion: gaat meer over het people management, de één op één relaties met de
werknemers. Mensen motiveren, zorgen dat ze de juiste bagage hebben om hun job deftig te
vervullen en is de persoon die naast de medewerker staat.
Strategic partner: meedenken met het topmanagement hoe realistisch een bepaalde strategie is
gegeven de arbeidsmarkt en het personeel dat een bedrijf heeft.
Change agent: als er veranderingen zijn, dan moeten medewerkers begeleidt worden door deze
verandering. Teams worden anders verdeeld, fusies nemen plaats,.. Er is vaak grote weerstand bij
mensen om te veranderen en daar moet HR bij helpen.
Dit model kent een paradox:
Sommige rollen gaan botsen: strategische partner en employee champion kunnen soms botsen door
het feit dat je soms in een positie zit tussen het topmanagement en het personeel in die
verschillende belangen hebben.
Zie oefeningen op slide 24 en 25 en 26!!!
- Aanwezigheid HR in bestuursorganen
Hoe groter de organisatie, hoe groter de kans dat er iemand verantwoordelijk is voor HR. Kleine
organisaties doen vaak beroep op consultance voor hun HR afdeling.
