Resume
Samenvatting Businessmanagement
- Cours
- Établissement
In het document zijn de weken samengevat die in het edubook gemaakt moesten worden, behalve personeel. In het document staan ook de modellen weergeven.
[Montrer plus]
1 vérifier
Par: 510255T • 1 année de cela
Vendeur
S'abonner
lobke-vanderhorst
Avis reçus
Aperçu du contenu
BusinessmanagementInhoud
Businessmanagement ............................................................................................................................. 1
Week 1..................................................................................................................................................... 2
Week 2..................................................................................................................................................... 8
Week 3................................................................................................................................................... 21
Week 4................................................................................................................................................... 24
Week 5................................................................................................................................................... 31
Week 6................................................................................................................................................... 40
Week 7................................................................................................................................................... 44
Week 8................................................................................................................................................... 50
,Week 1
Organisaties hebben als doel om een dienst of een product aan te bieden. Meestal zien de oprichters
een mogelijkheid om met een product of dienst een bepaalde behoeften kunnen voorzien. Die
behoefte kan aan een commercieel product of dienst zijn maar ook een regileus of politiek karakter
hebben.
Een organisatie creëert waarde door gebruik te maken van beschikbare grondstoffen, kapitaal en
arbeid (input) en daar via conversie een product van te maken (output).
De productie van goederen en diensten vinden vaak plaats in de setting van een organisatie. 5
redenen om samen te werken:
1. Samenwerking maakt specialisatie mogelijk
Binnen een organisatie zijn mensen vaak productiever dan wanneer ze alleen werken.
Samenwerken stelt mensen in staat om te doen waar zij goed in zijn en daardoor meer
waarde toe te voegen aan producten of diensten.
2. Samenwerking geeft toegang tot hulpbronnen en technologie
Samenwerking maakt het mogelijk om beter toegang te krijgen tot hulpbronnen
(grondstoffen, kapitaal en arbeid) en technologie dan wanneer iemand alleen probeert.
Schaalvergroting levert organisaties bovendien de mogelijkheid om sneller of beter gebruik
te maken van technologie.
3. Samenwerking vormt een middel om te kunnen anticiperen op de omgeving
4. Samenwerking leidt tot lagere transactiekosten
5. Hiërarchie en controle mogelijk maken.
Samenwerkingsverbanden en organisaties
Niet elk samenwerkingsverbanden is een organisatie. Organisaties kennen een formele hiërarchie. Bij
een samenwerkingsverbanden ontbreekt deze juist. Binnen organisaties worden functies en taken
gecoördineerd via een hiërarchie, waarbij mensen in leidende posities de beslissingsbevoegdheden
hebben. Binnen samenwerkingsverband beslissen de deelnemers op basis van gelijkwaardigheid.
De meeste organisaties kennen een hiërarchie: een of meerdere personen hebben meer
bevoegdheden dan de anderen om zodoende eenvoudiger de organisatiedoelen te bereiken.
Hiërarchie wordt belangrijker naarmate de samenwerking complexer wordt of de doelstellingen
abstracter worden.
Complexiteit:
Neemt toe
• Door het aantal mensen in een organisatie
• Door het aantal producten of diensten van een organisatie
• Door de inzet van technologische productiemiddelen
2 Wat zijn organisaties?
Ze hebben altijd 3 dingen:
• Doelstellingen
• Mensen
• Middelen
,De mensen werken samen om de doelstellingen te bereiken en maken daarbij vrijwel altijd gebruik
van middelen.
Ons begrip van wat organisaties zijn wordt op de proef gesteld door een aantal ontwikkelingen:
• De opkomst van digitale platforms: Fb en Uber, ze bezitten geen auto’s, maken geen eigen
content
• Het verplaatsen van cruciale productieonderdelen naar gespecialiseerde productiebedrijven
• Een toenemende aantal mensen dat ervoor kiest om te werken als zelfstandige in plaats van
in loondienst te gaan.
Er zijn 6 fundamenten in organisaties:
1. Participanten: mensen waaruit een organisatie bestaat.
2. Doelen
3. Technologie: mensen werken met technologie om producten te produceren of een dienst te
verlenen.
4. Formele structuur: bestaat uit de hiërarchische relaties en taakverdeling tussen managers en
werknemers. Deze relaties zijn vaak vastgelegd in functieomschrijvingen. Daarnaast worden
veelvuldig herhaalde activiteiten meestal gestandaardiseerd en vastgelegd in formele
procesbeschrijvingen. Deze processen en functieomschrijvingen noemen we formeel omdat
ze een directe relatie hebben met de doelen die de organisatie wil bereiken.
5. Informele structuur: bestaat uit de interacties tussen mensen en de relaties die op een
natuurlijke wijze ontstaan binnen een organisatie. Deze zijn niet formeel vastgelegd en
hebben ook niet altijd een directie relatie met de doelen van de organisaties.
6. De omgeving: alle zaken buiten de organisatie die de organisatie beïnvloeden of die door de
organisatie worden beïnvloed.
3 verschijningsvormen van organisaties
3 manieren waarop organisaties zich van elkaar onderscheiden:
1. Winst als primair doel of juist niet
Organisaties zonder winstoogmerk (non-profit of not-for-profit) en organisaties met winstoogmerk
(for profit). Organisaties zonder winstoogmerk streven naar levering van goederen en diensten voor
het algemeen nut bijv. scholen, verenigingen of gemeenten.
Non-profitorganisaties mogen een boekjaar niet afsluiten met winst.
2. De grootte van de organisatie
,Aantal werknemers, de omzet, en het balanstotaal. Daarbij maken we onderscheid tussen het micro-,
klein-, midden- en grootbedrijf.
Micro-onderneming Kleinbedrijf Middenbedrijf Grootbedrijf
10 medewerkers minder dan 50 minder dan 250 Meer dan 250
max 2 milj. Omzet max 10 milj max 50 milj
3. De rechtsvorm van de organisatie
Vanuit dit perspectief kunnen we organisaties onderverdelen in 2 grote groepen:
1. Organisaties zonder rechtspersoonlijkheid (maatschap, vof, eenmanszaak)
2. Organisaties met rechtspersoonlijkheid (verenigingen en stichtingen)
Een bedrijf met rechtspersoonlijkheid kan als het ware zelf contracten afsluiten en schulden aangaan.
4 ontwikkelingen in de organisatiekunde
Scientific management= de wijze waarop de productiemiddelen zowel kapitaalgoederen als arbeid,
begin vorige eeuw werden ingezet, werd minutieus gemeten en voorgeschreven: alles draaide om
efficiëntie. Arbeid werd gereduceerd tot repetitieve taken waarvoor geen specialisten meer nodig
waren. Werknemers hadden geen inbreng in hun activiteiten.
Bij scientific management draait alles om productiviteit en een efficiënte opdeling van taken en
worden werknemers gezien als een onderdeel van het machinewerk.
Mayo’s Human Relation Management= staan de motivatie van de werknemers en het kweken van
betrokkenheid bij de organisatie centraal.
In een stabiele omgeving waar weinig verandert de focus meer op efficiëntie en productiviteit liggen.
In een dynamische omgeving waar veel innovaties plaatsvinden zou de focus daarentegen meer
moeten liggen op het vermogen van werknemers om te experimenteren. Dat betekent dat het
management hun daarom meer flexibiliteit zou moeten gunnen. Afhankelijk van de situatie wordt
het werk dus op een andere wijze georganiseerd: omgevingsgeoriënteerd management.
5 Levensfasen van organisaties
In het beginsel kun je bij organisaties een 4tal levensfasen herkennen met elk een eigen dynamiek en
focus wat betreft de manier waarop zaken zijn georganiseerd:
1. De start- of introductiefase van een organisatie
Nog bestaansrecht claimen, dingen ontwikkelen en uitwerken.
2. De groeifase van een organisatie
Aantal klanten neemt toe en werk ook
3. De volwassenheidsfase van een organisatie
Omzet wordt stabiel, groeien niet meer, focus op optimaliseren en efficiëntie.
4. De neergangsfase van de organisatie
Vraag naar het product of dienst van een organisatie gaat dalen.
Tijdens deze fase kunnen er 2 dingen gebeuren:
- Binnen de organisatie probeert men de neergang te stoppen maar geen van de opties werkt
en de organisatie verdwijnt.
- De organisatie maakt zichzelf weer relevent en komt in een nieuwe groeifase terecht door
nieuwe producten of diensten te ontwikkelen en verkopen.
Het groeimodel van Greiner
,Hij zag iedere fase als een fase van groei waarbij elke fase wordt afgesloten door een periode van
crisis. Alleen wanneer de organisatie in staat is de crisis het hoofd te bieden kan een organisatie
doorgroeien naar de volgende fase.
Het model kan helpen om de ontwikkelingen van organisaties beter te begrijpen en daarom ook
waarom veel bedrijven moeite hebben met groei. Je kunt het groeiproces van de onderneming zien
als een evolutionair proces.
Dit model van Greiner helpt om na te denken over groei binnen organisaties en de unieke problemen
die binnen iedere fase spelen. Niet iedere organisatie doorloopt alle fases; sommige blijven hangen
in een bepaalde fase en groeien niet verder, andere komen niet voorbij de crisis en stoppen ermee.
Fase 1: Startup fase: groei door creativiteit en leiderschapscrisis
Tijdens deze fase wordt groei met name gerealiseerd door de ondernemer op basis van zijn
persoonlijke ondernemerschapskwaliteiten. De leiderschapscrisis aan het einde van de startupfase
wordt in praktijk vaak opgelost door het introduceren van een professionele manager die de
strategische koers van de organisatie dient te bewaken.
Fase 2: Groei door leiderschap en autonomiecrisis:
Tijdens deze fase worden langzaamaan de valkuilen van leiderschap duidelijk. Doordat de
omvang van de organisatie toeneemt, wordt het steeds lastiger voor één persoon om leiding te
geven aan de organisatie en daarvoor alle beslissingen te nemen. Dit kan op den duur verlammend
werken: personeelsleden moeten wachten op beslissingen vanuit de top van het bedrijf en ervaren
een gebrek aan beslissingsbevoegdheden, de autonomiecrisis
Het delegeren van taken en verantwoordelijkheden door de leiding is dan een belangrijk middel om
een autonomiecrisis te overkomen.
, Fase 3: Groei door delegatie en beheerscrisis
Tijdens de nieuwe groeifase en de delegatie van taken en verantwoordelijkheden verliezen
de ondernemer en het management steeds meer de persoonlijke controle over de onderneming. Om
de beheerscrisis op te lossen is door de invoering van meer controlemechanismen.
Fase 4: Groei door coördinatie en bureaucratiecrisis
Het introduceren van meer en geavanceerdere controlemechanismen (bijv.
standaardprocedures) leidt tot nieuwe groei van de organisatie. Deze controlemechanismen maken
de coördinatie van werkzaamheden wel weer complexer, wat uiteindelijk zal leiden tot de zogeheten
bureaucratiecrisis.
Doordat mensen zich vasthouden aan de regels, blijft vernieuwing hangen. Om dit te voorkomen
moeten ze flexibeler moeten samenwerken en minder star de procedures blijven volgen.
Fase 5: Groei door samenwerking en overlegcrisis
Ze werken meer samen op basis van zelfsturing en onderling overleg. De toenemende
omvang van de organisatie, het grote aantal afdelingen en de complexiteit van het samenwerken
zorgt vervolgens voor nieuw problemen. Afdelingen verleggen focus naar binnen de organisatie
waardoor er strijd onderling komt. Hierdoor ontstaan er inflexibele organisatiestructuren en wordt
de organisatie ook minder marktgericht, moeilijk inspelen op ontwikkelingen en verandering van
vraag.
6 Management en managementtaken
Taken van een manager:
• Plannen maakt voor de organisatie
• Zaken met betrekking tot de plannen organiseert
• De uitvoering van de plannen delegeert
• De uitvoering van de plannen coördineert
• Controleert of de resultaten zoals die zijn beschreven in het bedrijfsplan zijn behaald
Managers zijn aanwezig op verschillende niveaus in een organisatie. Per niveau verschillen de taken
die zij uitvoeren. In een grotere organisatie vinden we globaal 3 managementlagen terug:
1. Topmanagement: houdt zich vooral bezig met de strategische besluitvorming. Voorbeeld:
wanneer het topmanagement besluit dat een schaatsenfabriek voortaan ook fietsschoenen
gaat produceren. Zo’n beslissing heeft een grote impact op de organisatie en het van invloed
is op de organisatieactiviteiten.
Daarnaast zorgen ze ervoor dat de organisatie over voldoende mensen en middelen beschikt
om te kunnen functioneren. Plannen en organiseren.
2. Middenmanagement: is verantwoordelijk voor de besluitvorming op de middellange termijn
en het vertalen van het langetermijnbeleid van het topmanagement naar jaar- en
kwartaalplannen. Voorbeeld: zij zijn verantwoordelijk voor het maken van de planning welke
schoenen de organisatie gaat maken en hoe ze die gaat verkopen. Het coördineren,
werknemers informeren en zaken op elkaar afstemmen essentieel. Organiseren, delegeren
en coördineren.
3. Operationeel management: houdt zich bezig met de operationele besluitvorming. Deze
managers zijn vooral bezig met het dagelijks motiveren en bijsturen van de mensen op de
werkvloer. Coördineren en controleren.
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur lobke-vanderhorst. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €4,89. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
72042 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans