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Controle de gestion
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Controle de gestion (Controle de gestion)
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CONTRÔLE DE GESTIONChapitre 1 : Le contrôle de gestion
M. Foucault (1975) dans Surveiller et punir : « La prison ressemble aux usines, aux écoles, aux casernes, aux
hôpitaux, qui tous ressemblent aux prisons »
1. Positionnement du contrôle de gestion
D’après M. Foucault, les pratiques sociales se sont accompagnées d’une expansion des dispositifs de
surveillance et de discipline des corps sociaux.
Il y a 2 modes de surveillance :
- Le mode violent : emploi de la force brutale
- Le mode disciplinaire : dispositifs subtils de correction et de dressage
Le contrôle de gestion est dans un réseau de relation, il y a un jeu de pouvoir au sein des organisations.
Le mode disciplinaire a remplacé le mode violent à partir du 18 ème siècle et a été adopté par un nombre
croissant d’organisations tels que les écoles, hôpitaux, usines, etc.
Caractère disciplinaire du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion fait partie d’un réseau de relation qui se construit au sein de la vie
organisationnelle.
1.1. Positionnement du contrôle de gestion
Evolution historique
- Antiquité : estimation approximative des coûts pour étayer des décisions
- Moyen-Âge : domaine agricole puis dans l‘industrie naissante du 15 ème siècle.
- Révolution industrielle : développement du calcul des coûts (Compagnie Carron métallurgique
écossaise fondée en 1759 : système de calcul des coûts visant à contrôler les performances de chaque
établissement, répartissant les frais généraux entre eux et fixant des prix de cession internes.)
Passage d’une économie de l’échange entre individus (marchand/artisan) de biens à transformer par une
économie de la transformation de masse au sein d’usines qui regroupent plusieurs moyens de production
comme par exemple les tisserands.
Développement au 20ème siècle
Au 20ème siècle développement d’une comptabilité industrielle analytique :
- Technique de calcul des prix de revient
- Analyse des charges directes/indirectes et fixes/variables
- Seuil de rentabilité
- Evaluation des sorties de stock
- 1 880 calculs et enregistrement des amortissements
- Contrôle des flux d’argent et des engagements financiers
- Rôle des ingénieurs : méthodes qui s’attachent à la fabrication, il ne s’attache pas à la comptabilité
- Indicateurs physiques : poids, surfaces, temps de travail, heures machines on ne parle pas de façon
comptable
- Chronologiquement les termes de la comptabilité ont évolué au fil du temps :
Comptabilité industrielle Comptabilité analytique Comptabilité de gestion
Taylor parle de normalisation et gestion par les exceptions analyse des écarts
, Gantt parle de charges de structures et de l’imputation rationnelle des charges fixes (1915)
Naissance
Environnement économique en développement :
- Moyens de transport : machine à vapeur lors de la révolution industrielle puis le train et le bateau
- Echanges commerciaux
- Sources de financement : plusieurs actionnaires, taille des projets et diversification des risques
Comment gouverner une grande entreprise en croissance et innovatrice ?
Modèle type de contrôle de gestion Sloan et Brown à la General Motors (1921).
General Motors : Structures d’organisation par divisions constituées en général autour d’une marque ou d’un
site de production autonomie et centralisation.
Période contemporaine
Durant la période contemporaine, il y a :
- Une incertitude croissante de l’environnement
- Complexité grandissante des processus de gestion
- Problèmes de pertinence des systèmes d’information traditionnels
1965 : R.N. Anthony liens entre contrôle et stratégie
Normalisation comptable nationale et internationale
1980 : modélisation ABC/ABM (Activity-Based-Costing et Acitvity-Based-Management)
Aligner le calcul des coûts de revient et les processus actuels de production.
Se doter d’outils de compréhension des causes de performance économique
GEODOC est une petite société de production cinématographique et audiovisuelle spécialisée dans la réalisation de films documentaires,
destinés principalement à être diffusés par les chaînes thématiques de télévision. Au départ, l’entreprise était focalisée sur des sujets
touchant aux grands sites historiques et archéologiques [temples incas, monuments égyptiens, etc.]. Elle s'est depuis quelques années
diversifiée dans des sujets plus littéraires et artistiques, en produisant notamment des films retraçant la vie et l’œuvre de grands écrivains
ou de peintres célèbres.
Elle compte une quinzaine de salariés, mais fait appel également, pour chaque film, aux compétences de spécialistes du domaine,
notamment à des universitaires, historiens d'art par exemple, pour la rédaction des textes passant en commentaire des images, textes dits
par des comédiens célèbres dont la notoriété permet souvent de mieux « vendre » les films aux diffuseurs.
La concurrence est assez âpre, et les résultats financiers, très inégaux d'une année à l’autre, sont très liés aux succès d'Audimat : un bon
taux d'écoute génère en effet très souvent des rediffusions ainsi que d'autres contrats avec des chaînes étrangères.
L'expert-comptable de l'entreprise, qui est souvent effaré de voir comment celle-ci est gérée, a conseillé au directeur, qui est également le
créateur et le principal actionnaire, de mettre en place un contrôle de gestion.
Il propose de mettre en place une comptabilité analytique afin de connaître les coûts de revient, les redevances et les résultats pour les
différents films produits, et de créer deux centres de profit, l'un pour les films historiques et archéologiques, l'autre pour les films littéraires
et artistiques.
Que pensez vous de cette proposition ?
Pertinence des suggestions ?
- Doute sur la nature de l’activité : activité d’innovation, chaque film est unique et les résultats sont aléatoires,
utilité de connaître précisément après ce que l’on a gagner ou perdu sur telle ou telle production en particulier
- Doute sur la taille : les procédures de management et de contrôle peuvent rester très informelles, utilité de mettre
en place des centres de profit ?
Ce qui compte : qualité des films, intérêts des sujets retenus, notoriété des intervenants …
, Typologie de Henri Mintzberg
- Les « bureaucratie mécanistes » :
o Contrôle de gestion classique
o Bureau des Méthodes définit les gammes et les nomenclatures de production
o Contrôle à distance grâce au contrôle budgétaire
- Les « structures simples » :
o Entreprise de petites tailles (PME)
o Système de contrôle beaucoup plus informel
- Les « organisations adhocratiques » :
o L’activité repose sur l’innovation, la recherche-développement, la création
o On ne peut pas contrôler les gens de façon hiérarchique en fixant des normes
o Mise en place d’un climat favorable à la création par la confrontation des idées, le
brainstorming
o Ajustement mutuel
o Ne pas tuer la créativité
- Les « bureaucraties professionnelles » :
o Logique financière classique contrecarrée par une logique de la déontologie. L’équilibre
budgétaire n’est qu’une contrainte.
o Autocontrôle lié à la standardisation des qualifications (hôpitaux, etc.)
- Les « structures divisionnalisées » :
o Groupes diversifiés : conglomérats ou les firmes multinationales
o Contrôle purement financier : standardisation des résultats
o Comptabilité financière : harmonisation comptable internationale centre de profit,
facturation interne, prix de transfert, reporting
1.2. Contrôle de gestion et management
Selon Anthony, le contrôle de gestion est le processus par lequel les mangers obtiennent l’assurance
que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour réaliser les
objectifs de l’organisation
Selon H. Bouquin, un but de la comptabilité de gestion doit être d’aider à anticiper les conséquences
financières des choix stratégiques au moment où ils sont pris
La réussite ou l’échec de chaque entreprise dépend de la pertinence de quelques choix fondamentaux, issus de
sa stratégie. Ils sont résumés dans son modèle économique business model.
La performance et donc la valeur d’une entreprise dépend de deux conditions différentes mais liées :
- Le modèle stratégique capacité à :
o Définir une offre pertinente pour les clients qu’elle vise
o Organiser les processus que cette offre mobiliser
o Réunir et organiser les ressources humaines, techniques et organisationnelles requises
- Le modèle financier capacité à : mettre en œuvre ce modèle stratégique dans des conditions
économiques qui dégagent une rentabilité (ou une performance économique suffisante, donc à
maitriser ses coûts (un coût est une consommation de ressources), ses financements et ses besoins de
financement
, Le business model stratégique et financier
Selon Anthony, le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres
membres de l’organisation pour mettre en œuvre ses stratégies.
Un manager se définit par ses deux missions :
o Il doit atteindre ses objectifs gérer l’avenir
o Par l’intermédiaire d’autres personnes animer, mobiliser
Problématique de la performance :
Processus
Ressource Résultat
Economie Efficacité
Efficience
Economie : se procurer les ressources nécessaires au moindre coût
Efficience : capacité de minimiser les moyens employés pour un résultat donné
Efficacité : capacité à obtenir ce résultat
Rôle du manager (par Henri bouquin)
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