Notes de cours
GRH - Chapitre 2 "La GRH Entre Universalisme Et Contingence"
- Cours
- GRH
- Établissement
- Aix-Marseille (AMU)
Ce fichier contient le 2ème Chapitre du cours de GRH.
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LA GRH ENTRE UNIVERSALISME ET CONTINGENCE :Des pratiques de GRH identiques ou singulières?
Avec les dispositifs de la GRH on a l’impression que les pratiques GRH vont être
singulières.
Mais en prenant du recul, on constate que peu importe les organisations, elles sont la
plupart du temps universelles.
- contingente ⇒ se pose surtout dans la singularité du contexte (histoire de l'entreprise)
- universalité ⇒ avec des pratiques identiques
Existe-il de pratiques de GRH intrinsèquement meilleures que d’autres? (vision universelle)
Les pratiques sont-elles plus ou moins adaptées en fonction des contextes? (vision
contingente)
On constate une relativité homogène entre les pratiques GRH, elles convergent. Il est
possible d’avoir des techniques qui marchent dans toutes les organisations. Si on les
applique on pourra avoir la meilleure organisation, pratique GRH possible. On retrouve cette
théorie dans le principe “One Best Way” de Taylor.
Chaque année de nouvelles pratiques sont meilleures. C’est une question d’efficacité et de
performance.
Partie 1 : Une GRH universelle
1.1 Il y aurait des pratiques meilleures que d’autres
Si les entreprises prennent les meilleures pratiques, elles seront meilleures intrinsèquement.
Exemple des meilleures pratiques selon “RH Deloitte” en 2021 :
1 - Intégrer le bien-être dans le travail
2 - Libérer le potentiel des collaborateurs
3 - Créer des “super équipes” (hommes/femmes + machines/logiciel)
4 - Innover dans la stratégie de gestion des talents, attirer et fidéliser avec des
compétences particulières
5 - Accélérer la transition vers une réorganisation du travail, lié au Covid-19 (gérer les
, temps de travail, les tâches…)
Ces entreprises ont tendance à converger, notamment dans les pratiques GRH. Elles sont
socialement acceptables et valorisées. Les entreprises veulent apparaître légitime. Dans la
légitimité, la pression sociale est un vecteur de choix pour les dirigeants.
Avec cette légitimité, on retrouve alors 3 formes d’isomorphisme. Cela signifie qu’on a un
processus d’homogénéisation, notamment de la GRH.
- Les théories institutionnelles : DiMaggio et Powell, Meyer et Rowan
L'isomorphisme ⇒ c’est l’idée d’homogénéisation des organisations, ce sont des
processus d‘homogénéisation des organisations et notamment de leurs pratiques.
- Isomorphisme coercitif ⇒ dans ce processus on a des pressions autant formelles
que informelles, avec des entreprises qui sont régulièrement en interactions. On aura
donc une rémunération individuelle, ce processus pousse les salariés à évoluer
individuellement. Mais ça peut aussi être le résultat de pression d’une société, ou
encore de règles politiques et législatives qui poussent à l’homogénéisation.
- Isomorphisme normatif ⇒ avec des normes de professionnalisation. On y retrouve
des professions avec le même métier. Pour définir les normes, méthodes de travail
pour avoir une base légitime de leur activité, et donc un niveau d’autonomie suffisant. Il
va y avoir des points d’accords liés à la manière de travailler.
2 points importants :
- les dispositifs d’éducations (formations spécifiques à l’activité)
- les réseaux professionnels (RH=ANDRH)
- Isomorphisme mimétique ⇒ copier ce que fait notre voisin, car manque
d’innovations dans de nouvelles pratiques. Elle se développe très fortement, car
beaucoup d’échanges de salariés entre entreprises, les consultants qui diffusent des
méthodes similaires sur plusieurs organisations, les associations…
1.2 Le cas du “Forced Ranking”
C’est une forme de GRH qui consiste à classer les salariés en catégories avec des
fourchettes / quotas déterminées.
3 catégories :
- A ⇒ les meilleurs, ils sont 20%
- B ⇒ les bons, ils sont 70%
- C ⇒ les moins bons, ils sont 10%.
Cette méthode a été créée par Jack Welch (CEO of General Electric), qui est désigné comme
le “meilleur patron du monde”. Il a permis à G.E de sortir de la mauvaise passe. Ca a été un
des patrons le plus charismatiques, un des plus durs et un des plus grands patrons. Il est
toujours à la recherche d’idées nouvelles.
Pour lui, il faudrait se débarrasser des 10% les moins bons qui n'ont pas leur place dans
l'équipe. Il veut que les meilleurs. D’autres entreprises comme IBM, Sanofi ont utilisé cette
pratique, mais on été sanctionnées par la suite. On avait une idée d’isomorphisme
mimétique.
1.3 Les différents systèmes
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