Met deze volledige samenvatting van het boek HRM Back to Basics ben je gegarandeert geslaagd! Ik behaalde een 19/20 en heb enkel deze samenvatting geleerd. De samenvatting is gebaseerd op de nieuwste versie van het boek.
Alles zit in de samenvatting in begrepen. De te kennen leerstof uit te less...
Hoofdstuk 1: introductie tot human resource
management
Inleiding
Vroegere beeld over personeelsbeleid: personeelsbeleid is bestemd voor mensen die bang zijn voor harde,
competitieve wereld van marketing, de precisie van het boekhouden of de lange uren en de moeilijkheden in de
productie. De afdeling stond bekend als een softe, ineffectieve en onbelangrijke afdeling.
Heden:
- Het Human resource management (HRM) bepaalt mee het gezicht van het bedrijf + is het een van de
doorslaggevende factoren in de moderne bedrijfsvoering.
- Personeel wordt gezien als een belangrijke troef om op concurrenten een strategisch voordeel te halen.
- Nu zit de HR- manager mee aan tafel om in de organisatie belangrijke beslissingen te nemen.
Historische schets
P1.2.1 – 1.2.5 niet kennen → best gewoon eens
lezen, werd heel vlug over gegaan in de dia’s
Klassieke personeelsbeleid:
- Beheren en controleren van
medewerkers (“kostenpost”)
- Sociale vrede bewaren
- Contact met medewerkers vooral via
vakbonden
- Focus op personeelsadministratie
- Reactief en geïsoleerd
- Stabiele omgeving: niet
- gericht op verandering
Van personeelsbeleid naar (strategisch)
Human Resource management
Sinds de jaren 70 is het personeelsbeleid geëvolueerd naar een van de belangrijkste en meest doorslaggevend
functies voor een efficiënte en vernieuwende bedrijfsvoering.
Deze ontwikkeling kwam tot stand door veranderingen in de economische en maatschappelijk omgeving. Vb.
onvoorspelbare marktomstandigheden, sterke stijging van de concurrentie…
Om op de veranderingen in te spelen hebben de bedrijven maatregelen genomen die het personeelsbeleid sterk
beïnvloeden.
- Onderhouden van de directe relaties met de medewerkers → invloed van de vakbonden werd minder
- Meer mensen gingen in de dienstensector gaan werken
- Organisaties beschouwen de werknemers als een van hun belangrijkste competitieve voordelen
1
,Europa en Amerika namen ook managementconcepten over zoals Total Quality Management (TQM) = integrale
kwaliteitszorg.
- Dit werd gezien als een van de belangrijkste methoden om de werknemers nauwer te betrekken bij de
verbetering van de organisatie.
- Bij de toepassing ontstonden er op de werkvloer kleinere werkgroepjes die kwaliteitsproblemen op de
eigen afdeling analyseerden en oplosten.
Deze veranderingen hebben ervoor gezorgd dat het personeelsbeleid getransformeerd is van een low profile en
reactieve beheerkundige activiteit → primaire en strategische partner in organisaties.
Naamsverandering: personeelsfunctionaris → Human Resource Manager
Toch legt HRM een aantal andere accenten dan het traditionele personeelsbeleid.
3 grote verschillen tussen het traditionele en moderne personeelsbeleid:
1. De medewerker als competitief voordeel – ‘belangrijkste kapitaal van de organisatie’
Traditioneel: Werknemer werd gezien als een grote kost en last.
Modern: Werknemer wordt gezien als het voornaamste kapitaal van de organisatie. (het kapitaal van de
organisatie bevindt zich dus intern).
Uit verschillende theorieën volgt dat het personeelsbeleid vorm moet krijgen vanuit de gedacht dat de
werknemer een bron van opbrengsten is, waarin moet worden geïnvesteerd en waarmee zorgvuldig moet
worden omgegaan.
➔ Deze visie heeft een economisch- zakelijke basis: deze visie zou de beste garantie bieden voor
effectiviteit en rendement.
De mate waarin de organisatie werknemers kan motiveren en hun talenten en competenties weet aan te
wenden, zal in de toekomst een ‘kritische succesfactor’ zijn.
Slechts door de medewerkers op de juiste manier te sturen en te ontwikkelen, kan een organisatie echt
competitief voordeel op de concurrentie hebben.
2. De strategische rol van het personeelsbeleid & drijvende factor om organisatiedoel te bereiken
Traditioneel: het personeelsbeleid bestond uit administratieve subfuncties en beheersactiviteiten. Deze hadden
eerder een reactieve en aanpassingsgerichte opdracht, onderschikt aan anderen.
Modern: HRM is meer geïntegreerd in de strategie van de onderneming.
Er is een meer proactieve benadering, integreert de verschillende subfuncties en pleit ervoor dat de
personeelsmanager inspraak heeft in het strategische beleid. HRM moet dan ook vertegenwoordigd zijn op het
hoogste beslissingsniveau, aangezien het kapitaal van de onderneming de werknemers zijn. Dus dan is elke
human resource beslissing ook van strategisch belang.
Wat volgende consequenties heeft:
- Er kunnen niet enkel strategische keuzes gemaakt worden op vlak van technologie, marketing… zonder
de gevolgen op sociaal en organisatorisch vlak te bekijken
- Sociale en Organisatorische kenmerken kunnen niet verwaarloosd worden bij het uitoefenen van die
keuzes
- HRM krijgt dezelfde voorwaarden als alle andere strategische processen. Betekend dus dat zij ook
afgerekend zullen worden op de toegevoegde waarde die ze zullen brengen.
- HRM- afdeling wordt afhankelijk van de kwaliteit van de bedrijfsstrategie als geheel
2
,3. De relatie tussen lijn- en personeelsmanagement
“HRM wordt meer en meer de verantwoordelijkheid van de lijnmanager, ondersteund door de HR- afdeling”
Uit de HR- filosofie volgt dat de lijnmanager naast de operationele verantwoordelijkheid ook zijn
verantwoordelijkheid moet nemen bij selectie, retentie, motivatie…
Dat zorgt ervoor dat de lijnmanager zal moeten beschikken over de noodzakelijke vaardigheden als
peoplemanager. De HR-specialist is hierbij zijn coach.
Dat zorgt ervoor dat de het belang van kennis van andere disciplines sterk toeneemt voor een HR- manager. Zij
moeten rekening houden met de wensen en behoeften van de verschillende afdelingen.
- HR-manager moet voortdurend in dialoog treden met lijnmanagers.
HR- triade: HR- afdeling, lijnmanagers en de werknemers
HR is dus niet langer meer de enige verantwoordelijke voor het personeelsbeleid
o De verantwoordelijkheid is deels geïntegreerd in het lijnmanagement = internalisering van het
personeelsbeleid
o Kan in de praktijkproblemen geven:
▪ HR staat te ver en ziet alles theoretischer bij een probleem.
Samenvattend: in de jaren 70 krijgt de HR- functie een nieuw imago, nieuwe status en een nieuw belang in de
organisatie. Krijgt de titel CPO in een onderneming = chief people officer
In de jaren 80 – 90
Strategische rol van HRM wordt benadrukt. Bij strategisch HRM streven we gelijktijdig naar een:
- Horizontale integratie (= interne fit) van de verschillende HR- functies
o Doel: HRM activiteiten mogen niet meer afzonderlijk van elkaar functioneren, maar moeten
elkaar versterken of toch zeker consistent zijn met elkaar.
- Verticale integratie (= externe fit) met de strategische doelstellingen van de onderneming µ
o De verschillende HRM- activiteiten zijn zo gekozen dat ze gericht zijn op de ondersteuning van
de strategische doelstellingen van de organisatie.
Een definitie van HRM
Overzicht van de kernactiviteiten van HRM met betrekking tot de organisatie. (Wordt hier beperkt uitgelegd aangezien dit
allemaal nog terugkeert in volgende hoofdstukken – p30-32)
1. Organisatieontwerp
- Bij het ontwerp moet men rekening houden met voldoende ruimte voor eventuele wijzigingen
als gevolg van interne of externe veranderingen (vb. fusie)
2. Functieontwerp
- Beslissing over de inhoud van de functies, taken…
3. Organisatieontwikkeling
- Stimuleren, plannen en uitvoeren van programma’s vb. TQM
4. Rol in de tewerkstellingsrelatie en moet ervoor zorgen dat:
- De kwaliteit tussen werknemer en organisatie verbeterd wordt
- De medewerker zich sterk betrokken voelt bij de organisatie
- …
5. HRM moet voorzien welke mensen er in de toekomst nodig zijn via:
- Human resource planning
• Nagaan welke medewerkers in de toekomst vereist zijn (zowel in aantal als in termen
van vaardigheden en competenties)
- Rekrutering en selectie
3
, 6. HRM is verantwoordelijk voor het sturen van de medewerkers in de richting van de
ondernemingsdoelstellingen door:
- Prestatiemanagement
- HRM stelt medewerkers in staat individuele en organisationele doelstellingen te realiseren:
- Organisationeel en individueel leren
- Loopbaanmanagement
7. HRM is verantwoordelijk voor het beleid dat de organisatie zal volgen inzake beloning (= remuneratie)
- Functie- evaluatie
- Beloning
- Niet- financiële beloningen
- Secundaire arbeidsvoorwaarden
8. HRM is verantwoordelijk inzake arbeidsverhoudingen en directe relaties met de medewerkers
- Arbeidsverhoudingen
- Participatie van medewerkers
- Communicatie
9. HRM voorziet in een aantal diensten inzake:
- Gezondheid en veiligheid
- Persoonlijk welzijn
10. HRM heeft administratieve verantwoordelijkheden
- Tewerkstellingsprocedures
- HR- informatiesystemen
Definitie: HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid die ernaar streeft competitief voordeel te
halen en te behouden door het op een strategische wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame
medewerkers en die hierbij gebruik maakt van een scala aan personeelstechnieken
De rollen van de HR- managers
Dave Ulrich is een van de voornaamste denkers in het HR- domein die nagaan welke metamorfoses de HR-
functie moet ondergaan om aan de eisen van de veranderende bedrijfsomgeving tegemoet te komen.
In de huidige snel veranderende omgeving die gekenmerkt wordt door VUCA (Volatility,
Uncertainty,Complexity, Amiguity) argumenteert Ulrich dat een organisatie vanuit haar eigen unieke
kerncompetenties moet vertrekken om een competitief voordeel op de concurrentie te behalen.
Kerncompetenties = geheel van bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf in staat stelt de consument
een bepaald voordeel te verschaffen.
Zodra de kerncompetenties geïdentificeerd zijn moeten alle bedrijfsprocessen zo georganiseerd worden dat ze
optimaal bijdragen tot die kerncompetenties.
De hedendaagse HR- manager moet zich afvragen hoe die verschillende activiteiten kunnen bijdragen tot de
strategie, de kerncompetenties en uiteindelijk de resultaten van de organisatie.
Model van Ulrich: 4 verschillende rollen die HR- professionals op zich moeten nemen om bijdragen tot de
bedrijfsresultaten te kunnen leveren. Met volgende 4 bijdragen (= deliverables):
1. Strategieën uitwerken
2. Een efficiënte administratie ontwerpen
3. Medewerkers ontwikkelen en betrekken bij de organisatie
4. Verandering mogelijk maken
Aan elk van de bijdragen is een specifieke rol verbonden.
4
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
√ Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, Bancontact of creditcard voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper Dehandelswetenschapper. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,79. Je zit daarna nergens aan vast.
