Samenvatting
Samenvatting Functioneren van Organisaties (FvO)
- Vak
- Instelling
- Boek
Samenvatting van het gehele boek voor het vak Functioneren van Organisaties.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 75 pagina's
Voorbeeld 4 van de 75 pagina's
In winkelwagen
In winkelwagen
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Meer samenvattingen voor studieboek
-
Samenvatting Tentamenstof Onderwijs, organisaties en onderwijsveranderin
-
Samenvatting Organisatiekunde
-
Organisatiestructuren
1 beoordeling
Door: lindabusch • 2 jaar geleden
Verkoper
Volgen
isavandenbrekel
Ontvangen beoordelingen
Voorbeeld van de inhoud
Hoofdstuk 1 Het ontwerp van de organisatie: debasisprincipes
Inleiding
Bij iedere georganiseerde bedrijfsactiviteit moet aan 2 fundamentele en tegengestelde
uitgangspunten voldaan worden:
1. Arbeidsverdeling
= de verdeling van het werk in verschillende uit te voeren taken
2. Coördinatie van deze taken
De structuur van een organisatie= de manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld
en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd.
Vroeger:
- Belangrijkste uitgangspunt was dat een goede structuur gebaseerd was op formele regels en
een top-down benadering (hiërarchie)
- De omspanningsvermogen (=span of control) mocht niet groter zijn dan 6 medewerkers aan
wie direct leiding gegeven werd
Nu:
- De elementen van een structuur moeten zo worden geselecteerd dat de interne consistentie
of harmonie ontstaat en tevens een basisconsistentie met de situatie van de organisatie
1.1 De 5 coördinatiemechanismen
Vijf coördinatiemechanismen verklaren de fundamentele wijzen waarop organisaties hun
werkzaamheden coördineren:
1. Onderlinge aanpassing
2. Direct toezicht
3. Standaardisatie van werkprocessen
4. Standaardisatie van outpout
5. Standaardisatie van kennis en vaardigheden
Onderlinge aanpassing
Het werk wordt gecoördineerd via het proces van informele communicatie
Controle van het werk is in handen van de mensen die het uitvoeren
Vaak in eenvoudige situaties
Kan ook bij enorm complexe situaties
Direct toezicht
Coördinatie komt tot stand doordat 1 persoon de verantwoordelijkheid voor het werk van
anderen op zich neemt, hen instructies geeft en de uitvoering van de werkzaamheden
bewaakt
Voorbeeld: chef in de pottenbakkerij, stuurman in een kano, aanvoerder van een ruby team
Standaardisatie= coördinatie vindt plaats op de tekentafel, nog voordat het werk wordt uitgevoerd
Voorbeeld: werknemers aan de lopende band in een autofabriek en chirurgen in de
operatiekamer van een ziekenhuis hoeven zich onder normale omstandigheden geen zorgen
te maken over de coördinatie van hun eigen werk en/of dat van hun collega’s: iedereen weet
precies wat van elkaar verwacht mag worden en alle handelingen zijn daarop gebaseerd
,Standaardisatie van werkprocessen
Als de inhoud van het werk gespecifieerd of geprogrammeerd is
Voorbeeld: montage-instructies voor bv kinderspeelgoed of een instructie van de Ikea
Standaardisatie van output
Wanneer de resultaten van het werk gespecifieerd zijn
Voorbeeld: taxichauffeurs krijgen niet te horen hoe ze moeten rijden of welke route ze
moeten nemen; taxichauffeurs wordt alleen verteld waar ze de klanten moeten afleveren
De coördinatie wordt van te voren bepaald en schriftelijk vastgelegd
Standaardisatie van kennis en vaardigheden
Als het soort training dat vereist is voor de uitvoering van het werk gespecificeerd is
Voorbeeld: als een anesthesist en een chirurg bij elkaar komen in de operatiekamer om een
blindedarm te verwijderen, hoeven wij nauwelijks met elkaar te communiceren: dankzij hun
opleiding weten zij precies wat zij van elkaar kunnen verwachten
Er kan een bepaalde rangorde aangebracht worden in de 5 coördinatiemechanismen:
Naarmate het werk van organisatie complexer wordt, blijkt het meeste gebruikte
coördinatiemechanisme te verschuiven van onderlinge aanpassing naar direct toezicht en
vervolgens naar standaardisatie- bij voorkeur van werkprocessen, anders van output of van
vaardigheden- om ten slotte terug te keren tot onderlinge aanpassing
Toelichting:
Iemand die alleen werkt, heeft nauwelijks behoefte aan welke mechanisme dan ook: de coördinatie
vindt gewoon plaats in 1 brein.
Komt daar een tweede individu bij, dan is er coördinatie nodig tussen 2 paar hersenen. Hier
wordt onderling afgestemd
Naarmate de groep zich steeds verder uitbreidt, wordt het steeds moeilijker om de
coördinatie informeel te regelen en onderling af te stemmen. er ontstaat behoefte aan
een leider; de controle van het werk komt weer in handen van 1 iemand direct toezicht
Wanneer het werk ingewikkelder wordt, gaat men over op standaardisatie.
Zolang er sprake is van eenvoudige routinehandelingen zal de organisatie geneigd zijn tot
standaardisatie van werkprocessen.
Bij complexere werkzaamheden is dit vaak onmogelijk, dan is de organisatie verplicht zich te
richten op standaardisatie van output
Bij zeer ingewikkelde werkzaamheden is dit ook vaak onmogelijk. In dat geval heeft de
organisatie geen andere keuze dan de vaardigheden van de werknemer te standaardiseren
Kunnen de verschillende taken helemaal niet gestandaardiseerd worden? Dan is de
organisatie gedwongen terug te keren naar het begin, namelijk onderlinge aanpassing
Opmerking: vaak wordt er een combinatie van 5 coördinatiemechanismen toegepast!!
Op zijn minst is een zekere mate van direct toezicht en onderlinge aanpassing vereist
Formele en informele structuren zijn nauw met elkaar verweven en nauwelijks van elkaar te
onderscheiden
Direct toezicht en standaardisatie worden soms als informele methoden gebruikt om macht
te krijgen
Middelen om onderlinge aanpassing te verbeteren worden ingebouwd in het ontwerp van de
formele structuur
Formele structuren kunnen worden beïnvloed door natuurlijke gedragspatronen
,1.2 De vijf onderdelen van de organisatie
Operators= de mensen die het uitvoerende werk verrichten (de goeden produceren en/of de
diensten verlenen)
Zij vormen de uitvoerende kern
In de allereenvoudigste organisaties werken de operators grotendeels zelfstandig en
coördineren zij hun taken met behulp van onderlinge aanpassing
Strategische top= fulltime manager, direct toezichthouder
Wanneer de organisatie groeit en complexere verdeling van het werk onder de operators
hanteert
Middenkader= een gezagslijn tussen de uitvoerende kern en de strategische top
Wanneer de organisatie nog groter en complexer wordt, zullen er meerdere managers
moeten komen (niet alleen managers voor de operators, maar ook managers voor de
managers)
analisten= uitvoerende werk moeten sturen. Behoren tot de staf
Analisten vormen de technostructuur
Technostructuur staat los van de hierarchie van de lijnmanagers.
Ondersteunende diensten= stafeenheden om indirecte diensten aan zichzelf te kunnen verlenen
Voorbeeld: juridische of pr-afdeling
Het basisdiagram laat een kleine strategische top zien die verbonden wordt door een middenkader
en vervolgens aan een grote, platte, uitvoerende kern. Deze drie onderdelen van de organisatie zijn
afgebeeld in een vloeiende overgang om aan te geven dat ze verbonden zijn via 1 lijn van formeel
gezag. De technostructuur en de ondersteunende diensten zijn aan weerszijden daarvan geplaats om
aan te geven dat zij losstaan van deze gezagslijn en dat zij slechts indirect invloed hebben op de
uitvoerende kern
Middenkader: alle mensen die niet onder de strategische top of de uitvoerende kern
behoren. Drie groepen:
1. Managers van het middenkader
2. De analisten/technostructuur
3. De ondersteunende diensten
Staf= technostructuur en de ondersteunende diensten
Lijn= middendeel managers in de stroom van formeel gezag van de strategische top naar de
uitvoerende kern
De uitvoerende kern
= bestaat uit de leden van de organisatie (de operators) die het basiswerk doen dat direct te
maken heeft met de productie van goederen en/of diensten.
Vier hoofdfuncties van de operators:
1. Voorzien in de input voor de productie
Voorbeeld: in een productiebedrijf schaft de inkoopafdeling de grondstoffen aan die
een andere afdeling in ontvangst neemt
2. Transformeren de input tot output
Voorbeeld: bomen te kappen en die te verwerken tot pulp en vervolgens tot papier
Voorbeeld: individuele onderdelen tot complete apparaten transformeren,
assemblage van een computer
, Voorbeeld: transformeren informatie of mensen: adviesrapporten schrijven,
studenten lesgeven, haar knippen of zieken genezen
3. Verzorgen de distributie van de output
Voorbeeld: het resultaat van het transformatieproces onder te verkopen en de
fysieke distributie te regelen
4. Verlenen directe ondersteunende diensten
Voorbeeld: productiemanagers te onderhouden of door grondstoffenvoorraad bij te
houden
Standaardisatie wordt in het algemeen het verst doorgevoerd in de uitvoerende kern om de
werkzaamheden daar te behoeden voor externe storingen
Is wel afhankelijk van het soort werk. Het ene beroep heeft meer standaardisatie dan de
andere
Alle organisaties (behalve de kleinste organisaties) hebben ook bestuurlijke componenten die
omvatten de strategische top, middenkader en de technostructuur.
Strategische top
= mensen die belast zijn met de algehele verantwoordelijkheid voor de organisatie
Top manager
Tot de strategische top behoren ook de mensen die directe diensten verlenen aan de
topmanagers: secretaresses, assistenten
Raad van Bestuur of 2 of 3 mensen
De strategische top dienst erop toe te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en dat
tevens voldaan wordt aan de behoeften van degenen die controleren of op andere wijze macht
over de organisatie hebben
Drie soorten taken:
1. Directe toezicht
2. Managen van de relaties met de omgeving van de organisatie
3. Ontwikkeling van de strategie van de organisatie
Ontstaan strategie volgt niet altijd in een vaste lijn:
(1): Andere onderdelen van de organisatie kunnen een actieve rol spelen bij
strategiebepaling
(2): Strategieën ontstaan soms vanzelf
De strategische top heeft het beste overzicht van de organisatie
Op dit niveau kenmerkt het werk zich door een minimum aan routine en standaardisatie
(door een grote vrijheid van handelen en relatief lange besluitvorming)
Onderlinge aanpassing is het meest gebruikte coördinatiemechanisme
Het middenkader
= de strategische top wordt verbonden met de uitvoerende kern via de keten van
middenkadermanagers met officiële bevoegdheden en gezag
Dit loopt van de hogere managers naar de chefs van de eerste lijn, met direct gezag over de
operators
Coördinatiemechanismen: direct toezicht
Een organisatie heeft deze hele keten van middenkadermanagers nodig wanneer zij groot is
en het coördinatiemechanisme direct toezicht toepast
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
√ Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, Bancontact of creditcard voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper isavandenbrekel. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 52928 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen