Introduction
To be clear : het examen is in het Nederlands
Focus voor examen op theorie en niet op de cases en voorbeelden!
Focus course
Functionele domeinen zijn belangrijk voor strategic management. Je hebt verschillende functies die nodig zijn
om een organisatie te runnen, dit zijn die blauwe zaakjes.
Vaak binnen een bedrijf willen managers binnen hun domein blijven vanuit eigen specialisatie, dus daarom is dit
goed omdat je algemene overbrugging maakt, je leert de basis van de verschillende domeinen. We hebben dus
functie-overschrijdende job, wat je te zien krijgt in bedrijfseconomie. Je krijgt overkoepelende kennis om met al
die specialisten te praten, want er zijn vaak silo’s in de organisaties waar er weinig interactie is en begrip tussen
elkaar is. De overkoepelende laag is strategisch management, organisatie management of cultuur management
(missie en visie). Hier gaan we het vooral hebben over SM. Je kan dit zien op top management, maar kan ook al
in een team! Strategie is nodig in vele lagen van de organisatie. Alle medewerkers moeten de strategie begrijpen
en helpen implementeren en dan is strategie pas geslaagd. Bij SM gaan we terug naar de kern en bestaansreden
van de organisatie.
Strategisch management – organisatie management – cultuur management
Wij gaan het voornamelijk hebben over strategisch management! In cultuur management vindt je de missie en
visie, gaat het over de waarden smeden.
1
,Wat is de bestaansreden van organisaties / bedrijven?
Strategisch management = kern van de organisatie = wat wil je bereiken? Waar streef je naar?
Value capture : What’s in for the organization?
= hoe vertaalt de gehanteerde strategie zich in voordelen voor de organisatie?
=> Dit wanneer je waarde goed voorstelt en goed realiseert. Dit kan geld zijn, maar ook kennis, ervaring... Er
zit hier ook competentie-opbouw achter, hierdoor kan je dan je value proposition verbeteren en
optimaliseren. Voorbeeld een supermarkt zegt wij kunnen nu 20 producten permanent verlagen, dit is
belangrijk voor de klanten en hiervoor ga je dus als supermarkt alles in werking stellen om de prijzen echt te
verlagen door te onderhandelen met de leverancier, dus zo stimuleer je uw value proposition -> value engine.
Dus door te onderhandelen doe je aan value creation en die laagste prijs is de value proposition. Value engine,
het is een motor!
Value proposition : what are we known for? / what will we be known for?
= waardevoorstel voor specifieke stakeholders
=> Wat wil je generen voor je klanten / je gebruikers? Hoe gaan we maken dat onze organisatie als legitiem
wordt beschouwd?
Value creation : walk the talk
= geheel van competenties, processen, technologieën, waarden, middelen... die we hanteren om waarde te
genereren
=> Er zijn heel veel ondernemers die heel ambitieus zijn in hun value proposition, maar je moet het uiteindelijk
bereiken. En dit gaat hier over, hoe ga je het bereiken? Hoe ga je maken dat je beter bent dan je concurrent,
hoe ga je iemand overtuigen, wat zijn jouw onderliggende competenties? De resources moeten
onderscheidend zijn van je concurrenten.
Five questions to build a strategy – Roger Martin (2010)
1. What are our broad aspirations for our organization & the concrete goals against which we can measure our
progress?
2. Across the potential field available to us, where will we choose to play and not play?
3. In our chosen place to play, how will we choose to win against the competitors there?
4. What capabilities are necessary to build and maintain to win in our chosen manner?
5. What management systems are necessary to operate to build and maintain the key capabilities?
Je kiest een speelveld waar je wil strijden t.o.v. je concurrenten en je wil winnen, dit kan je enkel wanneer je de
strategische management capabilities hebt om echt de strijd te spelen, want anders zijn het gewoon loze beloften!
2
,Goals
Acquire a broad and deep insight into :
1. The different perspectives within strategic management;
2. The various analytical tools that provide insight into the external environment of organizations;
3. The strategic importance of capabilities and the sustaining resource-based view;
4. The importance of mission statements and goals for an organization and her stakeholders;
5. The various models and frameworks which support decision making on corporate and business unit level;
6. The various organizational factors which influence strategy implementation;
7. The different processes of strategy development and their (inter)relation.
Strategisch management gaat nadenken over tools, instrumenten en modellen om strategische processen
rationeler en grondiger te laten gebeuren. Het is interessant om je ideeën zoveel mogelijk te onderbouwen en af
te toetsen. Er is dus spanningsveld : gewoon uit je buik gevoel versus heel afgewogen, strategisch management is
hier zo wat de middenweg. Strategie is nooit een exacte wetenschap, er is altijd een mate van onzekerheid, want
je hebt niet over alles informatie, je kent de omgeving niet 100%, je weet niet wat je concurrenten gaan doen... Je
gaat een knoop moeten doorhakken, strategisch management helpt bij dit doorhakken door te kijken naar de
beschikbare informatie en dus zo veel mogelijk perspectief te creëren, en zo probeert men risico af te vlakken.
Competences
1. Develop a deep insight into the domain of strategic management.
2. Develop a deep insight into the general management of organizations and the relationship with business unit
strategies.
3. Develop a deep insight into the models and frameworks of strategic management.
4. To be able to reflect about organizational problems and developments by using models and frameworks of
strategic management.
5. To be able to apply the models and frameworks of strategic management on specific situations and business
cases.
Strategy
Theoretical part business game
Je moet voor beide delen geslaagd zijn!
Praktische elementen
Boek is customized, wat dus zorgt voor meer problemen. Maatwerk zorgt voor meer fouten.
Echter schaalvoordelen zorgt voor lagere prijs.
Leer geen voorbeelden, leer de theorie! Lees de voorbeelden om de theorie goed te begrijpen, maar voorbeeld
het voorbeeld van Apple moet je niet vanbuiten leren. Echter helpt het u wel om zaken beter te begrijpen, want
er zijn open vragen en hierbij helpen de voorbeelden wel.
3
, Chapter 1 : What is strategy and why is it important?
LEARNING OBJECTIVES
1. Explain why every organization needs a sound strategy to compete successfully, and the key components that
comprise the strategic management process.
2. Discuss the meaning of competitive advantage and whether it is sustainable in the current environment.
3. Illustrate how an organization’s strategy tends to evolve over time because of changing circumstances and
ongoing management efforts to improve the organization’s strategy.
4. Justify why it is important for an organization to have a viable business model that outlines the organization’s
customer value proposition and its profit formula.
5. Explain the tests that are used to identify a good strategy.
ROADMAP CHAPTER 1
1. What do we mean by strategy?
2. The relationship between an organization’s strategy and its business model.
3. What makes a good strategy?
4. Why crafting and executing strategy are important tasks?
5. The road ahead
6. The 6Ds of strategic management
“Strategy means making clear-cut choices about how to compete.” – Jack Welch
Strategie is het streven om de beste te zijn t.o.v. de concurrenten.
Goal of studying strategy
Explain performance of organisations
Explain repeated performance of organisations
Predict performance of organisations
Met strategisch management krijgen we inzicht te krijgen in performantie. Hoe kan het zijn dat sommige bedrijven
een blijvend succes hebben en anderen niet, terwijl ze dezelfde krachten hebben etc? Dit kan eventueel
teruggebracht worden tot de strategie van organisaties. Hierbij gaan we liefst kijken naar repeated performance!
Je kan leren uit wat anderen doen en dit toepassen in een andere context of industrie. Voorbeeld Mark Coucke in
de farmacie heeft als eerste strategieën toegepast in de farmacie-sector die echter wel al bestonden in andere
sectoren, dit kan het succes daarom verklaren.
Apple’s net profit
4
,Apple is nog niet zo heel lang succesvol, als we kijken dan zien we dat 1982 het opgericht is en pas vanaf 2004 is
het winstgevend. In 1996 is Steve Jobs weer aan hoofd gekomen van Apple, nadat hij ontslaan werd. Voor 1996
was Apple een nichemarkt die enkel focuste op echte IT’ers en dekstops voor hen. Daarom is men weggestapt
daarvan en is men naar consumergoods gegaan, wat zorgde voor een grotere markt. Men introduceerde de IPod,
wat gebruiksvriendelijk was en een uniek design. Dit was succesvol, dit heeft men verder aangevuld met content,
met ITunes, want voordien was men enkel bezig met de software en maakte hen niet uit wat er opstond, maar
toen besloot men toch te kijken wat men er op ging zetten. Vanaf 2004 heeft men besloten geen eigen fabrieken
meer te hebben, zo kreeg men heel veel middelen (extra cash), je hebt toeleveranciers die het goedkoper doen...
Maar nadeel : je kan afhankelijk worden van uw leveranciers, stel er komt een handelsembargo of verhoging van
taksen, dan heb je groot probleem -> afwegen wat het belangrijkste is, afhankelijk van de strategie.
Elk jaar brengen ze nieuwe IPhone uit, maar dat is niet wereldvernieuwend... Het is eerder altijd een kleine
technologische aanpassing. Maar eigenlijk blijft het wel goed verkopen...
Apple’s net income in the company’s fiscal years from 2005 to 2019 (in billion U.S. dollars)
5
,In 2018 was een oliebedrijf eerste, maar tegenwoordig zijn de olieprijzen gedaald.
Case : Apple
What are the key factors underpinning Apple’s success in the last 20 years?
1. Initially, the firm re-focused on ensuring it met the needs of its chosen niche of the personal computer market
2. Then the launch of a series of well-designed and promoted products with unique features took the firm into
the consumer electronics arena and the music business
3. The products and services offered were integrated, including the iPod, Apple Music, iPhone and iPad,
producing a product / service mix difficult for competitors to copy
4. Focus on select competences
Apple maakt de toestellen nog veelzijdiger en probeert ze nog meer te implementeren in ons leven. De customer
experience wordt veel belangrijker bij Apple dan het product.
6
, Apple investeert niet constant in overnames. Als je kijkt naar Facebook, dan doet die dat wel, voorbeeld Facebook,
Whatsapp overnemen... Apple werkt met een soort oorlogskas, heeft een grote reserve en investeert in kleine
bedrijven (start-ups, artificial intelligence...), zo koopt men kennis en mogelijkheden en zo kan men hun toestel
verder perfect maken. Maar tegelijk gaat men ook gaan nadenken over de toekomst, wat dus voor hen die artificial
intelligence is.
THREE STRATEGIC QUESTIONS ALL FIRMS MUST ANSWER
What direction to head and what
What is the firm’s present situation? How are we going to get there?
performance targets to set?
Industry conditions New buyer needs to satisfy Strategy for competiting successfully
Competitive pressures Growth opportunities to pursue How to attract customers
Market standing vis-a-vis rivals Markets to deemphasize or abandon Deciding what market position to
Competitive strengths and How to measure success stake out
weaknesses Actions to achieve performance
targets
Choose where to play Distinctive way to win Match your choices
Basic vragen die we hebben in strategie.
Wat is ons speelveld? => Externe omgevingsanalyse! => CONTEXT
Distinctive way to win -> Wat ga je doen? => Waarmee ga je u onderscheiden van uw concurrent. Je kan
identitiek hetzelfde doen, maar goedkoper bijvoorbeeld. Het lijkt hetzelfde, maar het is wel anders, want de
prijs is anders. => Concurrentiële strategie / concurrentiële analyse => CONTENT
Match your choices? -> Hoe ga je het doen? -> Voorbeeld bij Apple gaat men focussen op partnerships en
beperkt zich tot interne mogelijkheden => Interne analyse => PROCESS
Heel belangrijk om je context te kennen als strateeg. In deze context zijn bepaalde krachten en dynamieken. Dus
je moet deze eerst zeer goed doorgronden.
7
