100% tevredenheidsgarantie Direct beschikbaar na betaling Zowel online als in PDF Je zit nergens aan vast
logo-home
Eerder door jou gezocht
Eerder door jou gezocht
logo
Mens en Organisatie Samenvatting - Handelsingenieur & TEW - 16/20 eerste zit €8,00   In winkelwagen
Snel navigeren naar
Voorbeeld
  2.  
  3. Katholieke Universiteit Leuven (KU Leuven)
  4.  
  5. Handelsingenieur
  6.  
  7. Mens en Organisatie

Samenvatting

Mens en Organisatie Samenvatting - Handelsingenieur & TEW - 16/20 eerste zit

10 beoordelingen
 720 keer bekeken  80 keer verkocht

Deze samenvatting omvat alle leerstof uit de lessen Mens en Organisatie, gegeven aan de tweedejaars studenten Handelsingenieur en Toegepaste Economische Wetenschappen (TEW) door Jill Nelissen en Marijke Verbruggen. Ik scoorde met deze samenvatting een 16/20 in mijn eerste zit. Deze samenvatting is ...

[Meer zien]
Laatste update van het document: 3 jaar geleden

Voorbeeld 6 van de 45  pagina's

Document informatie

  • 22 augustus 2021
  • 22 augustus 2021
  • 45
  • 2020/2021
  • Samenvatting

Onderwerpen

Geschreven voor

Alle documenten voor dit vak (6)

10  beoordelingen

review-writer-avatar

Door: jarnejanssens • 2 weken geleden

review-writer-avatar

Door: juliehuisman • 1 jaar geleden

review-writer-avatar

Door: misaelsandmart • 1 jaar geleden

review-writer-avatar

Door: kurtvandebuurt • 1 jaar geleden

Vaag vak maar goeie samenvattin wouleh

review-writer-avatar

Door: boderoover • 1 jaar geleden

review-writer-avatar

Door: sofiebauwens3 • 1 jaar geleden

review-writer-avatar

Door: thomasmarien • 1 jaar geleden

Bekijk meer beoordelingen  

Verkoper

avatar-seller
simkuhn

Ontvangen beoordelingen

Voorbeeld van de inhoud

MENS‌‌EN‌‌ORGANISATIE‌ ‌
HIR‌‌-‌‌Simon‌‌Kuhn‌ ‌
‌
INLEIDING‌‌TOT‌‌ORGANISEREN‌ ‌
TERMINOLOGIE‌ ‌
‌
ASPECTEN‌‌VAN‌‌ORGANISEREN‌ ‌
In‌‌M&O‌‌behandelen‌‌we‌‌de‌‌kerntaken‌‌van‌‌het‌‌management:‌ ‌
1. zorgen‌‌voor‌‌een‌‌verdeling‌‌van‌‌de‌‌taken‌‌en‌‌verantwoordelijkheden‌ ‌
⇒ ‌s‌ tructuur‌ ‌
‌
2. zorgen‌‌voor‌‌een‌‌eenheid‌‌over‌‌de‌‌perspectieven‌‌en‌‌activiteiten‌‌heen‌‌ ‌
⇒ ‌i‌ntegratie‌ ‌
‌
3. zorgen‌‌dat‌‌medewerkers‌‌bijdragen‌‌tot‌‌bedrijfsdoelstellingen‌‌ ‌
⇒ ‌c‌ ontrole‌‌ ‌
‌
4. motiveren‌‌van‌‌werknemers‌‌en‌‌hen‌‌belonen‌‌ ‌
⇒ ‌m‌ otivatie‌ ‌
‌
5. zorgen‌‌dat‌‌de‌‌organisatie‌‌in‌‌staat‌‌is‌‌om‌‌te‌‌leren‌‌ ‌
⇒ ‌l‌eren‌ ‌
‌
6. omgaan‌‌met‌‌niet-traditionele‌‌relaties/verhoudingen‌‌ ‌
⇒ ‌n‌ ieuwe‌‌netwerkvormen‌‌‌(outsourcing,‌‌virtueel‌‌organiseren,‌‌strategisch‌‌allianties,‌‌
internationaal‌‌organiseren,‌‌coöperatief‌‌organiseren)‌ ‌
‌
‌
DEFINITIES‌ ‌
Organiseren‌‌= ‌ ‌‌ het‌‌regelen/installeren‌‌van‌‌collectieve‌‌activiteiten‌‌zodat‌‌het‌‌collectieve‌‌resultaat‌ ‌
superieur‌‌is‌‌aan‌‌het‌‌resultaat‌‌van‌‌individuen‌‌die‌‌alleen‌‌werken‌ ‌
→‌‌meerdere‌‌personen‌‌bij‌‌betrokken‌ ‌
→‌‌collectief‌‌resultaat‌‌>‌‌individuele‌‌inspanningen‌ ‌
→‌‌door‌‌taken‌‌te‌‌verdelen‌‌en‌‌op‌‌elkaar‌‌af‌‌te‌‌stemmen‌ ‌
⇒ ‌‌verscheidene‌‌activiteiten,‌‌voortgebracht‌‌door‌‌verschillende‌‌actoren,‌‌worden‌ ‌
‌ ‌geïntegreerd‌‌om‌‌een‌‌succesvol‌‌resultaat‌‌te‌‌verkrijgen‌ ‌
‌
Organisatie‌‌= ‌ ‌ regelmaat‌‌van‌‌uitkomsten‌‌door‌‌zich‌‌te‌‌organiseren‌‌in‌‌termen‌‌van:‌ ‌
- structuur‌‌van‌‌taken,‌‌rollen‌‌en‌‌procedures‌ ‌
- processen‌ ‌
- regelingen‌‌tot‌‌het‌‌overschrijden‌‌van‌‌de‌‌organisatiegrenzen‌‌ ‌
(bv.‌‌outsourcing,‌‌internationale‌‌samenwerkingen,...)‌ ‌
→‌‌dezelfde‌‌kenmerken‌‌als‌‌"organiseren"‌ ‌
→‌‌duurzaam‌‌en‌‌geregeld‌ ‌
→‌‌doelgericht‌ ‌
‌
De‌‌wijze‌‌van‌‌organiseren‌‌zal‌‌bepalen‌‌in‌‌welke‌‌mate‌‌mensen‌‌bijdragen‌‌tot‌‌de‌‌collectieve‌‌activiteiten‌.‌‌ ‌
‌
COMPONENTEN‌‌VAN‌‌EEN‌‌ORGANISATIE‌ ‌
‌
1. Structurele‌‌componenten‌‌(s ‌ tructuur‌)‌ ‌
=‌‌verdelen‌‌van‌‌het‌‌werk,‌‌de‌‌taken‌‌en‌‌de‌‌verantwoordelijkheden‌ ‌
‌
- Basisstructuur‌‌ ‌
De‌‌basisstructuur‌‌voorziet‌‌in‌‌een‌‌algemene‌‌blueprint,‌‌die‌‌op‌‌lokaal‌‌niveau‌‌(bv.‌‌
departementen)‌‌kan‌‌aangepast‌‌worden‌‌indien‌‌nodig.‌ ‌
→‌s ‌ pecialisatie‌:‌‌logica,‌‌rollen,‌‌rolbeschrijvingen‌‌en‌‌eenheden,...‌‌=‌h ‌ orizontaal‌ ‌
→‌h ‌ iërarchie‌:‌‌niveaus,‌‌autoriteit,‌‌rapporteringslijnen,...‌‌=‌v‌ erticaal‌ ‌
‌

, - Procedures‌ ‌
→‌‌regels‌‌en‌‌standaarden:‌‌geven‌‌aan‌‌wat‌‌er‌‌van‌‌actoren‌‌verwacht‌‌wordt‌ ‌
→‌‌tijdschema’s:‌‌kunnen‌‌gebruikt‌‌worden‌‌om‌‌routine‌‌te‌‌ontwikkelen‌‌ ‌
→‌‌systemen:‌‌ingewikkelde‌‌synthese‌‌van‌‌regels,‌‌standaarden‌‌én‌‌schema's‌‌ ‌
‌
2. Fundamentele‌‌componenten‌‌(p ‌ rocessen‌)‌ ‌
=‌‌het‌‌fysiek‌‌en‌‌mentaal‌‌op‌‌elkaar‌‌afstemmen‌‌van‌‌de‌‌activiteiten‌‌/‌‌procedures‌‌zodat‌‌door‌‌
goede‌‌samenwerking,‌‌een‌‌gewenst‌‌resultaat‌‌wordt‌‌bereikt‌ ‌
‌
- Integratie‌‌van‌‌de‌‌mechanismen‌:‌‌ervoor‌‌zorgen‌‌dat‌‌een‌‌coördinatie‌‌is‌‌tussen‌‌de‌‌
verschillende‌‌activiteiten‌‌die‌‌samen‌‌een‌‌collectieve‌‌waarde‌‌creëren‌‌ ‌
‌
- Controle‌‌van‌‌de‌‌mechanismen‌:‌‌het‌‌opvolgen‌‌van‌‌de‌‌gestelde‌‌en‌‌geïmplementeerde‌‌
doelen‌‌ter‌‌behalen‌‌van‌‌de‌‌gewenste‌‌resultaten‌ ‌
‌
- Motivatiesystemen‌(‌ beloningssystemen):‌‌fundamentele‌‌component‌‌die‌‌ervoor‌‌zorgt‌‌
dat‌‌medewerkers‌‌gemotiveerd‌‌blijven‌‌en‌‌zich‌‌blijven‌‌concentreren‌‌op‌‌het‌‌behalen‌‌
van‌‌de‌‌gewenste‌‌resultaten‌ ‌
‌
- Leren‌:‌‌men‌‌kan‌‌slechts‌‌verbeteren,‌‌indien‌‌men‌‌daadwerkelijk‌‌van‌‌verleden‌‌fouten‌‌
leert‌ ‌
‌
3. Overschrijden‌‌van‌‌de‌‌organisatiegrenzen‌ ‌
‌
- Outsourcing‌ ‌
- Virtuele‌‌organisatie‌ ‌
- Allianties‌ ‌
- Internationaal‌‌organiseren‌ ‌
- Coöperatief‌‌organiseren‌ ‌
‌
Het‌‌is‌‌de‌‌bedoeling‌‌dat‌‌al‌‌deze‌‌componenten‌‌bijdragen‌‌tot‌‌dé‌‌fundamentele‌‌thesis‌‌van‌‌een‌‌bedrijf:‌ ‌
mogelijkheid‌‌tot‌‌het‌‌ondernemen‌‌van‌‌een‌g ‌ rote‌‌variatie‌‌aan‌‌activiteiten‌‌‌door‌a
‌ rbeidsverdeling‌‌‌en‌‌
coördinatie‌‌‌van‌‌activiteiten,‌‌én‌‌de‌‌mogelijkheid‌‌om‌b ‌ uiten‌‌de‌‌grenzen‌‌van‌‌de‌‌originele‌‌organisatie‌‌‌te‌‌
treden.‌ ‌
‌
Bron:‌‌https://www.house-of-control.nl/‌ ‌
‌
THEMA‌‌1.‌‌STRUCTUUR‌ ‌
DE‌‌MECHANISTISCHE‌‌ORGANISATIE‌ ‌
‌
OORSPRONG‌‌ ‌
In‌‌de‌a
‌ grarische‌‌samenleving‌,‌‌hadden‌‌ambachtslieden‌‌en‌‌boeren‌‌een‌‌grip‌‌op‌‌hun‌‌productieproces‌‌
van‌‌A‌‌tot‌‌Z.‌‌Hierin‌‌kwam‌‌verandering‌‌onder‌‌invloed‌‌van‌‌de‌i‌ndustriële‌‌revolutie‌.‌‌ ‌
‌
Filmfragment‌‌"Modern‌‌Times"‌ ‌
⇒
De‌‌kenmerken‌‌van‌‌de‌‌organisatie‌‌doen‌‌denken‌‌aan‌‌een‌‌machine‌‌ ‌‌mechanistische‌‌structuur‌ ‌
- gebrek‌‌aan‌‌sociale‌‌interactie‌ ‌
- voortdurende‌‌controle‌ ‌
- hoge‌‌werkdruk‌ ‌
- vergaande‌‌arbeidsverdeling‌‌en‌‌dus‌‌specialisatie‌ ‌
- werknemers‌‌zijn‌‌"tandwielen"‌‌geworden‌‌van‌‌een‌‌onstopbare‌‌machine‌ ‌
‌
Het‌‌hele‌‌idee‌‌van‌‌een‌m ‌ echanistische‌‌organisatiestructuur‌‌‌is‌‌gebaseerd‌‌op‌‌het‌‌mechanistisch‌‌leger‌‌
van‌‌Frederik‌‌de‌‌Grote‌‌(1712‌‌-‌‌1786):‌ ‌
- hiërarchie‌‌‌(op‌‌basis‌‌van‌‌uniformen)‌ ‌
- gestandaardiseerde‌‌‌procedures‌‌→‌‌hoge‌‌efficiëntie,‌‌maar‌‌soldaten‌‌zijn‌‌vervangbaar‌ ‌
⇔
- scheiding‌‌van‌‌denken‌‌en‌‌doen‌‌‌(voetsoldaat‌‌ ‌‌officier)‌ ‌
- sterke‌s ‌ pecialisatie‌‌‌→‌‌elke‌‌soldaat‌‌had‌‌slechts‌‌één‌‌taak‌ ‌
- strenge‌‌‌regels‌‌en‌‌wetten‌ ‌

,SCIENTIFIC‌‌MANAGEMENT‌‌(STROMING‌‌1)‌ ‌
De‌‌eerste‌‌stroming,‌‌het‌S ‌ cientific‌‌Management‌,‌w
‌ ordt‌‌ook‌‌wel‌‌het‌‌"Taylorisme"‌‌genoemd‌‌naar‌‌de‌
grondlegger‌F ‌ rederick‌‌Taylor‌‌‌(1865‌‌→‌‌1915):‌ ‌
- Amerikaans‌‌ingenieur‌ ‌
- dankzij‌‌zijn‌‌ideeën‌‌verhoogde‌‌de‌‌efficiëntie‌‌in‌‌de‌‌fabrieken‌‌sterk‌ ‌
- maar‌‌ook‌‌veel‌‌kritiek:‌ ‌
- "He‌‌destroyed‌‌the‌‌soul‌‌of‌‌working"‌ ‌
- "He‌‌dehumanized‌‌factories"‌ ‌
‌
Voor‌‌Taylor‌‌waren‌‌fabrieken‌‌verzamelingen‌‌van‌z‌ elfstandige‌‌ambachtslieden‌:‌‌dit‌‌is‌‌een‌‌familiaire‌‌
samenwerkingsvorm,‌‌ambachtslieden‌‌zijn‌‌betrokken‌‌bij‌‌hun‌‌productie‌‌van‌‌A‌‌tot‌‌Z,...‌m ‌ aar‌‌‌inefficiënt‌ ‌
⇒ ‌b‌ asisidee‌‌van‌s ‌ cientific‌‌management‌‌‌=‌‌management‌‌/‌‌organisatie‌‌wetenschappelijk‌‌benaderen‌.‌ ‌
‌Taylor‌‌realiseerde‌‌dit‌‌basisidee‌‌op‌‌basis‌‌van‌‌5 ‌ ‌‌principes‌:‌ ‌
‌
1. Gebruik‌w ‌ etenschappelijke‌‌methodes‌‌‌om‌‌de‌‌efficiëntste‌‌manier‌‌om‌‌bepaald‌‌werk‌‌te‌‌
verrichten,‌‌te‌‌bepalen‌‌(schrijf‌‌specifieke‌‌richtlijnen‌‌voor)‌‌→‌b ‌ elangrijkste‌‌principe‌‌‌("scientific")‌ ‌
‌
2. Verschuif‌‌alle‌‌verantwoordelijkheid‌‌voor‌‌het‌‌organiseren‌‌van‌‌het‌‌werk‌‌van‌‌de‌‌arbeider‌‌naar‌‌
⇒
de‌‌manager‌‌ ‌s‌ cheiding‌‌van‌‌denken‌‌en‌‌doen‌ ‌
‌
3. Selecteer‌‌de‌‌juiste‌‌"man"‌‌voor‌‌de‌‌juiste‌‌plaats‌‌ ‌a⇒ ‌ rbeidsdeling‌‌
‌
⇒
4. Train‌‌"hem"‌‌om‌‌het‌‌werk‌‌zo‌‌efficiënt‌‌mogelijk‌‌te‌‌verrichten‌‌ ‌s‌ pecialisatie‌ ‌
‌
5. Controleer‌‌‌en‌‌stuur‌‌de‌‌prestaties‌‌ ‌
‌
Voorbeeld‌‌"Bethlehem‌‌Steel‌‌Company"‌ ‌
→‌v‌ oor‌‌‌Taylor:‌ ‌
- 1‌‌type‌‌schop‌‌voor‌‌ijzererts,‌‌slakken‌‌en‌‌assen‌ ‌
⇒ ‌‌600‌‌arbeiders‌‌en‌‌elk‌‌gemiddeld‌‌10‌‌ton‌‌per‌‌dag‌ ‌
‌
→‌n ‌ a‌‌‌Taylor:‌ ‌
- wetenschappelijke‌‌studie‌‌naar‌‌optimale‌‌schop‌‌en‌‌schepbeweging‌ ‌
- die‌‌specifieke‌‌bewegingen‌‌werden‌‌zorgvuldig‌‌aangeleerd‌‌ ‌
⇒ ‌1‌ 50‌‌‌arbeiders‌‌en‌‌elk‌‌gemiddeld‌4 ‌ 7,5‌t‌on‌‌per‌‌dag‌ ‌
‌
Sinds‌‌de‌‌industriële‌‌revolutie‌‌is‌‌het‌‌Scientific‌‌Management‌‌(Taylorisme)‌‌in‌‌praktisch‌‌elke‌‌fabriek‌‌en‌‌
productieonderneming‌‌toegepast.‌‌We‌‌komen‌‌het‌‌functioneel‌‌mechanisme‌‌tegen‌‌in‌‌de‌‌supermarkt,‌‌
autofabriek,‌‌thuiszorg,‌‌McDonald's,...‌‌Vandaag‌‌de‌‌dag‌‌noemen‌‌we‌‌dit‌f‌unctioneel‌‌mechanisme‌:‌ ‌
⇒
-‌‌horizontale‌‌arbeidsdeling‌‌ ‌‌specialisatie‌ ‌
⇒
-‌‌verticale‌‌arbeidsdeling‌‌ ‌‌hiërarchie‌‌en‌‌dus‌‌scheiding‌‌van‌‌denken‌‌en‌‌doen‌ ‌
-‌‌werkstructurering‌ ‌
-‌‌standaardisatie‌‌ ‌
De‌‌nadruk‌‌wordt‌‌op‌‌de‌T‌ AAKUITVOERING‌‌‌gelegd‌ ‌
‌
‌
Voordelen‌ ‌ Nadelen‌ ‌

grotere‌‌efficiëntie,‌‌minder‌‌verspilling‌‌van‌‌geld‌‌en‌‌ individuele‌‌betrokkenheid‌‌bij‌‌het‌‌
tijd,‌‌grote‌‌productie‌‌en‌‌dus‌‌meer‌‌welvaart‌ ‌ productieproces‌‌gaat‌‌volledig‌‌verloren‌ ‌

werknemers‌‌kunnen‌‌zich‌‌volledig‌‌specialiseren‌‌ werknemers‌‌komen‌‌vaak‌‌onder‌‌een‌‌enorme‌‌
in‌‌een‌‌bepaalde‌‌functie‌ ‌ tijds-‌‌en‌‌werkdruk‌‌te‌‌staan‌ ‌

goede‌‌manier‌‌om‌‌het‌‌productieproces‌‌te‌‌ vaak‌‌veel‌‌te‌‌bureaucratisch‌‌→‌‌weinig‌‌flexibiliteit‌ ‌
controleren‌‌en‌‌leidt‌‌tot‌‌minder‌‌fouten‌ ‌
‌
Op‌‌te‌‌merken‌‌is‌‌dat,‌‌gegeven‌‌de‌‌voor-‌‌en‌‌nadelen,‌‌Scientific‌‌Management‌‌in‌‌bepaalde‌‌organisaties‌‌
de‌i‌deale‌‌‌organisatiestructuur‌‌is.‌‌In‌‌andere‌‌organisaties‌‌past‌‌dit‌‌dan‌‌weer‌‌helemaal‌‌niet.‌ ‌

,KLASSIEKE‌‌MANAGEMENTTHEORIE‌‌(STROMING‌‌2)‌ ‌
De‌‌tweede‌‌mechanistische‌‌stroming,‌‌de‌K ‌ lassieke‌‌Managementtheorie‌,‌‌is‌‌een‌‌antwoord‌‌op‌‌het‌‌
Taylorisme‌‌en‌‌is‌‌bedacht‌‌door‌H ‌ enri‌‌Fayol‌‌‌(1841‌‌→‌‌1925):‌ ‌
- Franse‌‌mijndirecteur‌ ‌
- vroeg‌‌zich‌‌af‌h ‌ oe‌‌‌een‌‌topmanagement‌‌het‌‌bedrijf‌‌moest‌‌leiden‌ ‌
⇔
→‌‌focus‌‌op‌t‌ aken‌‌van‌‌het‌‌management‌‌ ‌‌efficiëntie‌‌taakuitvoering‌‌door‌‌arbeiders‌‌(Taylor)‌ ‌
‌
Volgens‌‌Fayol‌‌is‌m ‌ anagement‌‌‌een‌‌proces‌‌van:‌ ‌
- P‌lannen‌‌en‌‌voorspellen‌ ‌
- O‌rganiseren‌ ‌
- L‌eiden‌‌→‌‌ontbreekt‌‌vooral‌‌bij‌‌Taylorisme‌ ‌
- C‌oördineren‌ ‌
- C‌ontroleren‌ ‌
‌
Het‌‌management‌‌moet‌‌zich‌‌aan‌‌enkele‌p ‌ rincipes‌‌‌houden:‌ ‌
1. eenheid‌‌van‌‌bevel‌‌ ‌
→‌‌instructies‌‌komen‌‌van‌‌één‌‌persoon:‌‌duidelijkheid‌‌en‌‌consistentie‌ ‌
‌
2. span‌‌of‌‌control‌‌‌=‌‌aantal‌‌personen‌‌waarover‌‌een‌‌manager‌‌de‌‌leiding‌‌heeft‌ ‌
→‌‌hoe‌‌breder‌‌de‌‌span,‌‌hoe‌‌efficiënter,‌‌hoe‌‌meer‌‌autonomie‌‌en‌‌hoe‌‌vlotter‌‌communicatie‌ ‌
→‌m ‌ aar‌‌‌dalende‌‌meeropbrengsten:‌‌een‌‌te‌‌brede‌‌span‌‌resulteert‌‌in‌‌inefficiëntie‌ ‌
→‌‌de‌‌maximale‌‌span‌‌is‌z‌ es‌‌‌volgens‌‌Fayol,‌‌maar‌‌kan‌‌verschillen‌‌per‌‌organisatie‌ ‌
‌
3. scalaire‌‌keten‌‌‌=‌‌een‌‌ononderbroken‌‌lijn‌‌van‌‌gezag‌‌die‌‌aangeeft‌‌wie‌‌leiding‌‌heeft‌‌over‌‌wie‌ ‌
→‌‌volgens‌‌Fayol‌‌moet‌‌men‌‌opteren‌‌voor‌‌een‌‌hiërarchische‌‌organisatiestructuur‌‌(v‌ erticaal‌)‌ ‌
‌
4. arbeidsdeling‌‌en‌‌specialisatie‌ ‌
→‌‌Fayol‌‌gelooft‌‌wel‌‌dat‌a ‌ rbeidsdeling‌‌en‌‌specialisatie‌‌‌leiden‌‌tot‌‌een‌‌betere‌‌kwaliteit‌‌en‌‌
efficiëntie‌‌in‌‌het‌‌productieproces‌‌én‌‌het‌‌management‌ ‌
‌
5. discipline‌‌en‌‌orde‌‌‌(voor‌‌management‌‌én‌‌werknemers)‌ ‌
‌
6. eenheid‌‌van‌‌richting‌ ‌
→‌‌iedereen‌‌betrokken‌‌in‌‌eenzelfde‌‌proces‌‌moet‌‌in‌‌dezelfde‌‌richting‌‌kijken‌‌om‌‌het‌‌gewenste‌‌
resultaat‌‌op‌‌een‌‌efficiënte‌‌manier‌‌te‌‌bereiken‌ ‌
‌
7. rechtvaardige‌‌beloning‌ ‌
‌
8. centralisatie‌‌van‌‌gezag‌ ‌
→‌‌er‌‌is‌‌een‌‌kleine‌‌top‌‌(management)‌‌die‌‌de‌‌beslissingen‌‌maakt:‌s‌ cheiding‌‌denken‌‌en‌‌doen‌ ‌
‌
9. gelijkheid‌‌‌(geldt‌‌ook‌‌voor‌‌het‌‌management:‌‌afwezig‌‌bij‌‌Taylor)‌ ‌
‌
10. streven‌‌naar‌‌lage‌‌personeelsverloop‌‌‌(stabiliteit)‌ ‌
‌
11. initiatief‌,‌‌al‌‌moet‌‌men‌‌wel‌‌verantwoording‌‌afleggen‌ ‌
‌
12. teamspirit‌‌‌(afwezig‌‌bij‌‌Taylor)‌ ‌
‌
13. Autoriteit‌‌en‌‌verantwoordelijkheid‌‌moeten‌‌hand‌‌in‌‌hand‌‌gaan‌ ‌
maar‌‌‌dit‌‌is‌‌zeker‌‌en‌‌vast‌‌niet‌‌evident:‌ ‌
autoriteit‌‌>‌‌verantwoordelijkheid‌‌→‌‌corruptie,‌‌willekeurig‌‌gedrag‌ ‌
verantwoordelijkheid‌‌>‌‌autoriteit‌‌→‌‌onmogelijk‌‌om‌‌dingen‌‌gedaan‌‌te‌‌krijgen,‌‌frustratie‌ ‌
‌
14. Controle‌ ‌
‌
‌
‌
‌

, ‌
Ook‌‌vandaag‌‌de‌‌dag‌‌wordt‌‌de‌‌Klassieke‌‌Managementtheorie‌‌van‌‌Fayol‌‌nog‌‌toegepast.‌‌We‌‌noemen‌‌
dit‌s‌ ociaal‌‌mechanisme‌:‌ ‌
⇒
-‌‌autoriteitsstructuur‌‌ ‌‌vastleggen‌‌van‌‌de‌‌verdeling‌‌van‌‌macht,‌‌dus‌‌blijft‌‌mechanistisch‌ ‌
⇒
-‌‌onpersoonlijk‌‌legalisme‌‌ ‌‌gelijkheidsprincipe,‌‌teamspirit,...‌‌door‌‌regels‌‌en‌‌voorschriften‌ ‌
De‌‌nadruk‌‌wordt‌‌op‌R ‌ ELATIES‌g ‌ elegd‌ ‌
‌
Voordelen‌ ‌ Nadelen‌ ‌

duidelijk‌‌wat‌‌de‌‌manager‌‌moet‌‌doen‌‌om‌‌een‌‌ theorie‌‌is‌‌gebaseerd‌‌op‌‌relaties‌‌en‌‌dus‌‌mensen,‌‌
goede‌‌organisatorische‌‌werking‌‌te‌‌faciliteren‌ ‌ maar‌‌menselijke‌‌fouten‌‌zijn‌‌snel‌‌gemaakt‌‌en‌‌
kunnen‌‌een‌‌management‌‌ondermijnen‌ ‌

nadruk‌‌op‌‌relaties‌‌en‌‌hoe‌‌mensen‌‌zich‌‌voelen‌‌ vrij‌‌vage‌‌beschrijvingen‌‌en‌‌vaak‌‌moeilijk‌‌te‌‌
in‌‌de‌‌organisatie:‌‌gelijkheid,‌‌initiatief,...‌‌staan‌‌ implementeren‌‌in‌‌bestaande‌‌organisaties‌ ‌
centraal‌ ‌

grotere‌‌efficiëntie‌‌in‌‌de‌‌organisatiestructuur‌‌en‌‌ managers‌‌kunnen‌‌hun‌‌rol‌‌op‌‌verschillende‌‌
hiërarchie‌ ‌ manieren‌‌interpreteren,‌‌er‌‌wordt‌‌ook‌‌te‌‌weinig‌‌
naar‌‌de‌‌functie‌‌van‌‌de‌‌werknemer‌‌gekeken‌ ‌
‌
KENMERKEN‌‌VAN‌‌DE‌‌MECHANISTISCHE‌‌ORGANISATIE‌‌ ‌
Belangrijk‌‌is‌‌te‌‌onthouden‌‌dat‌‌zowel‌‌Taylor‌‌als‌‌Fayol‌‌een‌‌mechanistische‌‌organisatiestructuur‌‌
beschrijven.‌‌We‌‌bekijken‌‌nu‌‌naar‌‌de‌‌synthese‌‌van‌‌die‌‌twee‌‌stromingen‌‌om‌‌tot‌‌een‌‌eenduidige‌‌
definitie‌‌van‌‌een‌m‌ echanistische‌‌organisatiestructuur‌‌‌te‌‌komen.‌ ‌
‌
1. Structurele‌‌componenten‌‌(s ‌ tructuur‌)‌ ‌
- Basisstructuur‌ ‌ ‌
a. Verdeling‌‌van‌‌taken‌(‌ s ‌ pecialisatie‌‌‌→‌h ‌ orizontaal‌)‌ ‌
-‌‌functioneel‌‌werk‌‌(indeling‌‌in‌‌bv.‌‌departementen)‌ ‌
-‌‌specialistische‌‌rollen‌‌ ‌
-‌‌duidelijke‌‌rolomschrijvingen‌‌ ‌
‌
b. Verdeling‌‌van‌‌verantwoordelijkheden‌(‌ h ‌ iërarchie‌‌‌→‌v‌ erticaal‌)‌ ‌
-‌‌meerdere‌‌niveaus‌‌→‌‌een‌‌steile‌‌organisatiestructuur‌‌ ‌
-‌‌gecentraliseerde‌‌autoriteit‌‌→‌‌scheiding‌‌van‌‌denken‌‌en‌‌doen‌ ‌
-‌‌één‌‌rapporteringslijn‌‌ ‌
‌
- Procedures‌‌ ‌
a. Regels,‌‌standaarden‌‌en‌‌tijdschema's‌‌ ‌
-‌‌verplichtend‌ ‌
-‌‌gebaseerd‌‌op‌‌vastgelegde‌‌regels‌‌(e.g.‌‌onpersoonlijk‌‌legalisme)‌ ‌
‌
b. Systemen‌ ‌
-‌‌georiënteerd‌‌op‌‌het‌‌verminderen‌‌van‌‌onzekerheden‌‌en‌‌meer‌‌efficiëntie‌ ‌
‌
2. Fundamentele‌‌componenten‌‌(p ‌ rocessen‌)‌ ‌
- Integratie‌‌ ‌
→‌‌verticaal‌‌en‌‌direct‌‌contact‌‌(cfr.‌‌scalaire‌‌keten)‌ ‌
→‌‌de‌‌top‌‌zorgt‌‌voor‌‌controle‌‌en‌‌aansturing‌ ‌
‌
- Controle‌ ‌
→‌‌gecentraliseerd‌‌en‌‌bureaucratisch‌
→‌‌alles‌‌is‌‌wel‌‌goed‌‌uitgeschreven‌‌en‌‌vastgelegd,‌‌er‌‌is‌‌geen‌‌willekeur‌ ‌
‌
- Motivatie‌ ‌
→‌‌via‌‌loon‌‌op‌‌basis‌‌van‌‌individueel‌‌resultaat‌‌ ‌
‌
- Leren‌‌‌niet‌‌behandeld‌ ‌

, ‌
We‌‌zien‌‌dus‌‌dat‌‌de‌‌mechanistische‌‌organisatiestructuur‌‌een‌‌synthese‌‌is‌‌van‌‌de‌‌kenmerken‌‌die‌‌we‌‌
zowel‌‌bij‌‌Taylor‌‌als‌‌bij‌‌Fayol‌‌tegenkomen.‌‌Enkele‌h
‌ erkenbare‌‌kenmerken‌:‌ ‌
- eenheid‌‌van‌‌bevel:‌‌directe‌‌contact,‌‌één‌‌rapporteringslijn,‌‌centralisatie,...‌ ‌
- nadruk‌‌op‌‌voorschrift:‌‌procedures,‌‌bureaucratie,‌‌regels,‌‌omschrijvingen,...‌ ‌
- departementalisatie:‌‌functionele‌‌specialisatie,‌‌organogram,‌‌meerder‌‌niveaus‌ ‌
- top-down‌‌sturing‌:‌‌gecentraliseerde‌‌beslissing,‌‌communicatie‌‌van‌‌top‌‌naar‌‌down,...‌ ‌
‌
VOOR‌DELEN‌‌VAN‌‌DE‌‌MECHANISTISCHE‌‌ORGANISATIE‌ ‌
a. Maakt‌‌massaproductie‌‌mogelijk‌‌met‌‌ongekende‌‌mate‌‌van‌‌efficiëntie‌‌en‌‌precisie‌ ‌
b. Schakelt‌‌ongeschoolden‌‌in‌‌(want‌‌er‌‌is‌‌ook‌‌nadruk‌‌op‌‌training‌‌en‌‌specialisatie)‌ ‌
c. Ontwikkelt‌‌specialisten‌‌en‌‌biedt‌‌hen‌‌voldoening‌‌in‌‌die‌‌ontwikkeling‌ ‌
d. Vermindert‌‌onrechtvaardigheid‌‌door‌‌uitgeschreven‌‌regels,‌‌gelijkheid,...‌ ‌
‌
De‌‌mechanistische‌‌organisatiestructuur‌‌komt‌‌tegemoet‌‌aan‌‌volgende‌‌behoeften:‌ ‌
a. verantwoordelijkheden‌‌vastleggen‌ ‌
b. orde‌‌en‌‌discipline‌‌brengen‌‌in‌‌het‌‌management‌ ‌
c. aanvaardbare‌‌basis‌‌leggen‌‌voor‌‌een‌‌organisatiestructuur‌ ‌
d. mensen‌‌met‌‌nodige‌‌competenties‌‌op‌‌elk‌‌hiërarchisch‌‌niveau‌‌plaatsen‌ ‌
e. duidelijke‌‌promotiepaden‌‌in‌‌de‌‌hiërarchie‌ ‌
‌
NA‌DELEN‌‌VAN‌‌DE‌‌MECHANISTISCHE‌‌ORGANISATIE‌ ‌
Nadelen‌‌voor‌‌werknemers‌‌in‌‌de‌‌organisatie:‌ ‌
a. communicatieproblemen‌ ‌
b. gevoel‌‌van‌‌afstand‌‌met‌‌top‌ ‌
c. dehumanisering‌‌van‌‌de‌‌arbeid‌ ‌
‌
Nadelen‌‌op‌‌bestuursniveau:‌ ‌
a. inefficiëntie‌‌in‌‌het‌‌nemen‌‌van‌‌beslissingen‌‌want‌‌veel‌‌schakels‌‌in‌‌de‌‌organogram‌ ‌
b. verantwoordelijkheid‌‌afschuiven‌‌op‌‌iemand‌‌anders‌ ‌
c. neiging‌‌om‌‌status‌‌quo‌‌te‌‌behouden‌‌door‌‌bureaucratie‌ ‌
d. aanpassingsproblemen‌‌want‌‌alles‌‌reeds‌‌vastgelegd‌‌in‌‌nauwkeurige‌‌procedures‌ ‌
‌




‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌

Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:

√ Verzekerd van kwaliteit door reviews

√ Verzekerd van kwaliteit door reviews

Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!

Snel en makkelijk kopen

Snel en makkelijk kopen

Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, Bancontact of creditcard voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.

Focus op de essentie

Focus op de essentie

Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!

Veelgestelde vragen

Wat krijg ik als ik dit document koop?

Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.

Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?

Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.

Van wie koop ik deze samenvatting?

Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper simkuhn. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.

Zit ik meteen vast aan een abonnement?

Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €8,00. Je zit daarna nergens aan vast.

Is Stuvia te vertrouwen?

4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)

Afgelopen 30 dagen zijn er 82215 samenvattingen verkocht

Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen

Start met verkopen
€8,00  80x  verkocht
  • (10)
  Kopen