100% tevredenheidsgarantie Direct beschikbaar na betaling Zowel online als in PDF Je zit nergens aan vast
logo-home
Eerder door jou gezocht
Eerder door jou gezocht
logo
Productie- en Logistiek Management Samenvatting - Handelsingenieur - 19/20 eerste zit (PLM) €8,00   In winkelwagen
Snel navigeren naar
Voorbeeld
  2.  
  3. Katholieke Universiteit Leuven (KU Leuven)
  4.  
  5. Handelsingenieur
  6.  
  7. Productie En Logistiek Management

Samenvatting

Productie- en Logistiek Management Samenvatting - Handelsingenieur - 19/20 eerste zit (PLM)

5 beoordelingen
 383 keer bekeken  46 keer verkocht

Deze samenvatting omvat alle leerstof uit de lessen Productie- en Logistiek Management (PLM), gegeven aan de tweedejaars studenten Handelsingenieur en Toegepaste Economische Wetenschappen (TEW) door Robert Boute. Ik scoorde met deze samenvatting een 19/20 in mijn eerste zit. Deze samenvatting is ge...

[Meer zien]

Voorbeeld 6 van de 71  pagina's

Document informatie

  • Ja
  • 22 augustus 2021
  • 71
  • 2020/2021
  • Samenvatting

Onderwerpen

  • plm samenvatting
  • plm
  • robert boute
  • productie en logistiek management
  • productie en logistiek management samenvatting
  • productie en logistiek tew
  • productie en logistiek handelsingenieur

Gekoppeld boek

book image

Titel boek:

Auteur(s):

  • Uitgave:
  • ISBN:
  • Druk:

Meer samenvattingen voor studieboek

Alles voor dit studieboek (6)

Geschreven voor

Alle documenten voor dit vak (2)

5  beoordelingen

review-writer-avatar

Door: quintenvanreeth • 2 maanden geleden

review-writer-avatar

Door: basilevanhaelst • 1 maand geleden

review-writer-avatar

Door: nielvr204 • 8 maanden geleden

review-writer-avatar

Door: robbespitters • 1 jaar geleden

review-writer-avatar

Door: julienvandecasteele • 2 jaar geleden

Verkoper

avatar-seller
simkuhn

Ontvangen beoordelingen

Voorbeeld van de inhoud

PRODUCTIE-‌‌EN‌‌LOGISTIEK‌‌MANAGEMENT‌ ‌
Simon‌‌Kuhn‌‌ ‌
‌
DEEL‌‌1:‌‌INLEIDENDE‌‌BESCHOUWINGEN‌‌OVER‌‌PRODUCTIE-‌‌EN‌‌LOGISTIEK‌‌MANAGEMENT‌ ‌
‌
H1.‌‌DE‌‌STUDIE‌‌VAN‌‌OPERATIONELE‌‌TRANSFORMATIEPROCESSEN‌ ‌
‌
Centraal‌‌in‌‌deze‌‌cursus‌‌staat‌‌het‌‌transformatieproces‌‌van‌‌inputs‌‌naar‌‌outputs.‌‌ ‌
We‌‌houden‌‌hier‌‌rekening‌‌met‌‌3‌‌kernparameters:‌ ‌
1. Tijd‌‌ ‌
2. Output‌ ‌
3. Voorraad‌ ‌
‌
We‌‌proberen‌g ‌ oederen‌‌en‌‌diensten‌‌‌op‌‌de‌‌markt‌‌te‌‌brengen‌ ‌
- overeenkomstig‌‌met‌‌de‌‌marktvereisten‌ ‌
- en‌‌met‌‌de‌‌gevraagde‌‌kwaliteitseigenschappen‌ ‌
- aan‌‌competitieve‌‌prijzen‌ ‌
- zo‌‌efficiënt‌‌mogelijk‌ ‌
- en‌‌op‌‌een‌‌gepast‌‌tijdstip‌ ‌
⇒ ‌‌hiervoor‌‌is‌b‌ eleid‌‌/‌‌management‌n ‌ odig‌ ‌
‌
Hierbij‌‌is‌‌het‌‌belangrijk‌‌dat‌‌we‌‌het‌‌aanbod‌‌op‌‌de‌‌vraag‌‌willen‌‌afstemmen‌‌(A = V ) ,‌‌maar‌‌in‌‌de‌‌praktijk‌‌is‌‌
dit‌‌niet‌‌altijd‌‌haalbaar:‌ ‌
‌
‌ V > A : vraagoverschot ‌
Dit‌‌lijkt‌‌gewenst‌‌omdat‌‌micro-economie‌‌ons‌‌vertelt‌‌dat‌‌we‌‌dan‌‌de‌‌prijs‌‌kunnen‌‌opkrikken.‌ ‌
Maar‌‌‌in‌‌de‌‌praktijk‌‌geldt‌‌dit‌‌enkel‌‌op‌m ‌ acro-economisch‌‌‌niveau‌‌(e.g.‌‌huizen,‌‌land,...)‌ ‌
→‌‌we‌‌kunnen‌‌noch‌‌onze‌‌prijs‌‌verhogen‌‌noch‌‌meer‌‌verkopen‌‌door‌‌tekort‌‌aan‌‌voorraad‌ ‌
⇒ ‌‌gemiste‌‌opportuniteit‌‌=‌o ‌ pportuniteitskost‌ ‌
‌
A > V : aanbodoverschot ‌
Dit‌‌lijkt‌‌geen‌‌echt‌‌probleem‌‌te‌‌zijn‌‌bij‌‌bepaalde‌‌producten,‌‌omdat‌‌we‌‌gewoonweg‌‌een‌‌voorraad‌‌
⇔
kunnen‌‌aanleggen‌‌( ‌‌bederfbare‌‌producten,‌‌dan‌‌is‌‌het‌‌wel‌‌een‌‌probleem).‌ ‌
Maar‌‌‌een‌‌voorraad‌‌is‌‌een‌‌investering‌‌die‌n ‌ iets‌‌‌opbrengt‌‌ ‌
→‌‌we‌‌hadden‌‌alternatief‌‌kunnen‌‌beleggen‌‌en‌‌iets‌‌meer‌‌kunnen‌‌verdienen‌ ‌
⇒ ‌‌gemiste‌‌opportuniteit‌‌=‌o ‌ pportuniteitskost‌ ‌
‌
Om‌‌die‌‌redenen‌‌is‌‌er‌‌duidelijk‌p ‌ roductie-‌‌en‌‌logistiek‌‌management‌‌nodig‌.‌ ‌
‌
PRESTATIEMAATSTAVEN‌ ‌
In‌‌het‌‌productiebeleid‌‌kunnen‌‌we‌‌op‌‌3‌‌kernparameters‌‌remediëren:‌ ‌
‌
1. Tijd‌‌‌=‌‌tijdmeting‌‌vanaf‌‌de‌‌start‌‌van‌‌een‌‌proces‌‌(input)‌‌tot‌‌het‌‌einde‌‌van‌‌het‌‌proces‌‌(output)‌ ‌
→‌‌meestal‌‌verkiezen‌‌we‌‌een‌‌zo‌‌kort‌‌mogelijke‌‌tijd,‌‌maar‌‌context‌‌kan‌‌afwijken‌ ‌
‌
2. Voorraad‌‌‌=‌‌hoeveelheid‌‌goederen‌‌/‌‌diensten‌‌in‌‌het‌‌proces‌‌ ‌
→‌‌geeft‌‌ook‌‌weer‌‌hoeveel‌‌werkkapitaal‌v‌ ast‌‌‌zit‌‌in‌‌dat‌‌proces‌ ‌
‌
3. Output‌‌‌=‌‌hoeveelheid‌‌goederen‌‌/‌‌diensten‌‌die‌‌per‌‌tijdseenheid‌‌in‌‌het‌‌proces‌‌verwerkt‌‌worden‌ ‌
→‌‌evaluatie‌‌op‌‌basis‌‌van‌‌één‌‌machine‌‌(gedetailleerd)‌‌of‌‌supply‌‌chain‌‌(geaggregeerd)‌ ‌
→‌‌rekening‌‌houden‌‌van‌c ‌ apaciteiten‌,‌‌afstemming,‌‌outputverlies‌‌door‌‌kwaliteitsproblemen,...‌ ‌
‌
Belangrijk‌‌is‌‌te‌‌onthouden‌‌dat‌‌er‌‌een‌‌aangetoond‌‌verband‌‌tussen‌‌deze‌‌3‌‌prestatiemaatstaven‌‌bestaat,‌‌
namelijk‌‌de‌W ‌ et‌‌van‌‌Little‌‌‌zoals‌‌we‌‌die‌‌later‌‌gaan‌‌definiëren.‌ ‌
‌
‌
‌
‌

,H2.‌‌HET‌‌BELANG‌‌VAN‌‌PRODUCTIE‌‌EN‌‌LOGISTIEK‌‌IN‌‌ONZE‌‌ECONOMIE‌ ‌
‌
GLOBALISERING‌ ‌
Vandaag‌‌de‌‌dag‌‌is‌‌praktisch‌e‌ lk‌‌‌product‌‌het‌‌resultaat‌‌van‌‌een‌‌internationale‌‌samenwerking‌‌in‌‌een‌‌
netwerk‌‌van‌‌bedrijven.‌‌Dit‌‌resulteert‌‌in‌‌heel‌‌wat‌‌opportuniteiten,‌‌maar‌‌ook‌‌risico's:‌ ‌
‌
Outsourcing‌ ‌
In‌‌westerse‌‌landen‌‌neemt‌‌het‌‌aandeel‌‌industrie‌‌jaar‌‌na‌‌jaar‌‌af‌‌t.o.v.‌‌het‌‌BBP.‌‌ ‌
→‌‌grotere‌‌aanwezigheid‌‌van‌‌nieuwe‌‌economische‌‌grootmachten‌‌(China,‌‌Brazilië,...)‌ ‌
→‌‌veel‌‌uitbesteding‌‌aan‌‌derden‌‌(ICT,‌‌transport,...)‌‌en‌‌meer‌‌focus‌‌op‌‌de‌‌kerntaken‌ ‌
‌
Maar‌‌‌het‌‌belang‌‌van‌‌de‌‌industrie‌‌voor‌‌de‌‌nationale‌‌economie‌‌wordt‌v‌ aak‌‌onderschat‌:‌ ‌
1. Pre-‌‌en‌‌post-productieactiviteiten‌‌worden‌‌vaak‌‌als‌‌"diensten"‌‌gezien,‌‌maar‌‌zijn‌‌zeer‌‌
nauw‌‌gerelateerd‌‌aan‌‌productie‌‌en‌‌logistiek‌‌(research,‌‌financiering,...)‌ ‌
→‌s‌ ervitization‌‌=‌ ‌‌pre-‌‌en‌‌post-productieactiviteiten‌‌(diensten)‌ ‌
→‌‌we‌‌moeten‌‌productie‌‌/‌‌industrie‌‌veel‌‌ruimer‌‌interpreteren‌ ‌
‌
2. Reshoring‌ ‌
→‌‌meer‌‌en‌‌meer‌‌bedrijven‌‌halen‌‌productieactiviteiten‌‌terug‌‌naar‌‌oorspronkelijke‌‌land‌ ‌
→‌‌reden:‌‌toenemende‌‌loonkost‌‌in‌‌ontwikkelingslanden,‌m ‌ aar‌‌‌ook‌‌het‌‌gegeven‌‌dat‌‌ ‌
p
‌ roductie‌‌nodig‌‌is‌‌voor‌‌innovatie‌‌‌en‌‌dus‌‌is‌‌het‌‌voordelig‌‌om‌‌terug‌‌zelf‌‌te‌‌produceren‌ ‌
‌
⇒
3. Digitalisering‌‌van‌‌de‌‌industrie‌‌ ‌i‌ndustry‌‌4.0‌‌ ‌
zorgt‌‌dat‌‌we‌‌minder‌‌arbeidsintensief‌‌kunnen‌‌produceren‌‌en‌‌competitieve‌‌voordelen‌‌ ‌
kunnen‌‌behalen‌‌via‌‌smart‌‌technology‌ ‌
→‌‌bedrijven‌‌zijn‌‌geneigd‌‌productie‌‌terug‌‌binnen‌‌te‌‌brengen‌ ‌
‌
Maar‌‌stel‌‌dat‌‌er‌‌nog‌‌zoiets‌‌is‌‌als‌‌industriële‌‌erosie,‌‌en‌‌we‌‌inderdaad‌‌onze‌‌industrie‌‌
verliezen‌‌(wat‌‌in‌‌zekere‌‌mate‌‌zo‌‌is,‌‌alleen‌‌niet‌‌zo‌‌erg‌‌als‌‌men‌‌doet‌‌blijken),‌‌dan‌‌is‌‌er‌‌
nog‌‌steeds‌‌oog‌‌nodig‌‌voor‌‌andere‌‌bekwaamheden‌‌vandaag‌‌de‌‌dag:‌ ‌
1. onderzoek‌‌en‌‌innovatie‌‌naar‌‌voornamelijk‌‌technologie‌ ‌
2. investeringen‌‌in‌‌infrastructuur‌‌en‌‌automatisering‌ ‌
→‌‌volgt‌‌op‌‌het‌‌onderzoek‌
3. factorkosten‌ ‌
→‌‌"waar"‌‌produceren‌‌is‌‌belangrijk:‌‌rekening‌‌houden‌‌met‌‌de‌‌factorkosten‌ ‌
⇔
4. aard‌‌van‌‌de‌‌producten‌‌en‌‌diensten‌‌→‌‌slimme‌‌productie‌‌ ‌‌massaproductie‌ ‌
⇒ ‌i‌ndustrieel‌‌ecosysteem‌ ‌
‌
Ook‌‌zijn‌‌er‌‌nieuwe‌‌verkoopkanalen‌‌waardoor‌‌ook‌‌de‌‌logistiek‌‌zich‌‌zal‌‌moeten‌‌
aanpassen.‌‌Dit‌‌maakt‌‌allemaal‌‌overigens‌‌duidelijk‌‌dat‌‌PLM‌‌overlapt‌‌met‌‌heel‌‌wat‌‌
andere‌‌studiedomeinen‌‌(e.g.‌‌HRM,‌‌linear‌‌optimisation,‌‌micro‌‌economie,...)‌ ‌
‌
Footloose‌o ‌ f‌‌‌asset-light‌‌bedrijven‌ ‌
Dit‌‌zijn‌‌vaak‌‌nieuwe‌‌spelers,‌‌tot‌‌voor‌‌kort‌‌onbekende‌‌bedrijven,‌‌die‌‌nu‌‌enorm‌‌veel‌‌marktmacht‌‌
hebben‌‌door‌‌een‌‌efficiënt‌‌en‌‌creatief‌‌productie-‌‌en‌‌logistiek‌‌management.‌ ‌
→‌‌vrijwel‌g ‌ een‌‌‌eigen‌‌productie‌‌of‌‌assemblage,‌e ‌ nkel‌‌‌dienstverlening‌ ‌
→‌‌perfect‌‌mogelijk‌‌via‌‌globalisering‌ ‌
‌
Grote‌‌onzekerheid‌ ‌
Er‌‌is‌‌nu‌‌een‌‌enorm‌‌grote‌‌afhankelijkheid‌‌van‌‌internationale‌‌bedrijven‌‌onderling,‌‌wat‌‌betekent‌‌dat‌‌
er‌‌politieke,‌‌socio-economische,...‌‌problematieken‌‌internationale‌‌problemen‌‌teweeg‌‌brengen:‌ ‌
- corona‌ ‌
- brexit‌ ‌
- milieuproblemen‌ ‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌

, DEEL‌‌2:‌‌VOORRAADBEHEER‌‌ ‌
‌
H1.‌‌INLEIDENDE‌‌BESCHOUWINGEN‌
‌
Voorraad‌‌w ‌ ijst‌‌op‌‌de‌‌goederen‌‌die‌‌men‌‌bewaart‌‌om‌‌in‌‌de‌‌toekomst‌‌te‌‌kunnen‌‌herbruiken,‌‌verkopen,...‌
→‌‌op‌‌actiefzijde‌‌maar‌‌niet‌‌noodzakelijk‌‌een‌‌"asset",‌‌eerder‌‌een‌‌"liability"‌‌omdat‌‌geld‌‌dan‌‌vastzit‌ ‌
‌
Het‌‌belang‌‌van‌‌voorraad‌‌is‌‌sterk‌‌toegenomen,‌‌het‌‌is‌‌van‌‌strategisch‌‌belang‌‌voor‌‌winstgevende‌‌bedrijven‌ ‌
maar‌‌de‌‌vraag‌‌stelt‌‌zich‌‌dan‌‌hoeveel‌‌voorraad‌‌we‌‌willen‌‌aanhouden:‌ ‌
- 25‌‌-‌‌30%‌‌van‌‌de‌‌activa,‌‌90%‌‌van‌‌het‌‌werkkapitaal‌
- constant‌‌onder‌‌discussie:‌‌sales‌‌willen‌‌zoveel‌‌mogelijk,‌‌financiën‌‌zo‌‌weinig‌‌mogelijk‌ ‌
⇒
- aantal‌‌voorraden‌‌heeft‌‌ook‌‌een‌‌impact‌‌op‌‌de‌‌nationale‌‌economie‌‌ ‌‌Lehman‌‌Brothers‌ ‌
‌
DESTOCKING‌‌DOOR‌‌LEHMAN'S‌‌CRASH‌ ‌
Door‌‌een‌‌instabiliteit‌‌van‌‌de‌‌interbankenmarkt,‌‌kon‌‌elke‌‌individuele‌‌bank‌‌minder‌‌krediet‌‌verstrekken.‌ ‌
→‌‌ondernemingen‌‌kwamen‌‌zo‌‌minder‌‌gemakkelijk‌‌aan‌‌geld‌‌en‌‌moesten‌‌zo‌‌hun‌‌werkkapitaal‌‌verlagen‌ ‌
→‌w‌ erkkapitaal‌‌verlagen‌‌kan‌‌door‌‌voorraden‌‌te‌‌verlagen‌‌‌(=‌d ‌ estocking‌)‌ ‌
→‌‌voorraden‌‌verlagen‌‌betekent‌‌minder‌‌bestellen‌‌bij‌‌de‌‌leveranciers,‌‌die‌‌op‌‌hun‌‌beurt‌‌de‌‌vraag‌‌zien‌ ‌
‌afnemen‌‌en‌‌voorraden‌‌verlagen‌ ‌
‌
Dit‌‌hele‌‌proces‌‌creëerde‌‌een‌‌vicieuze‌‌cirkel‌‌waardoor‌‌industriële‌‌productie‌‌afnam,‌‌personeelsbestanden‌‌
⇒
gereduceerd‌‌werden‌‌en‌‌zo‌‌verder‌‌ ‌‌enorm‌‌grote‌‌impact‌‌op‌‌nationale‌‌economie‌ ‌
‌
Toch‌‌moet‌‌men‌‌ook‌‌bewust‌‌zijn‌‌dat‌‌een‌‌voorraad‌‌aanleggen‌‌ook‌n ‌ uttig‌‌‌kan‌‌zijn:‌ ‌
→‌‌enorm‌‌veel‌‌flexibiliteit‌‌en‌‌tijdswinst‌‌bij‌‌toename‌‌in‌‌vraag‌‌van‌‌consumenten‌ ‌
‌
We‌‌onderscheiden‌‌zo‌‌dus‌‌2‌‌soorten‌‌voorraden:‌ ‌
1. Disfunctionele‌‌voorraden‌ ‌
→‌‌voorraden‌‌door‌‌fouten,‌‌slechte‌‌communicatie,‌‌gebrekkige‌‌planning,...‌ ‌
⇒ ‌‌moeten‌‌geëlimineerd‌‌worden‌‌op‌‌basis‌‌van‌‌het‌l‌ean‌‌/‌‌just-in-time‌‌principe‌ ‌
‌
2. Functionele‌‌voorraden‌ ‌
→‌‌voorraden‌‌met‌‌een‌‌strategisch‌‌nut‌‌(flexibiliteit,‌‌grotere‌‌omzet,‌‌meer‌‌assortiment,...)‌ ‌
⇒ ‌‌hebben‌‌wel‌‌degelijk‌‌een‌‌rendement‌‌en‌‌moeten‌‌dus‌‌aangehouden‌‌worden‌ ‌
‌
‌
1.1‌‌KOSTEN‌‌VERBONDEN‌‌AAN‌‌VOORRAAD‌ ‌
‌
⇒
Een‌‌voorraad‌‌impliceert‌‌altijd‌‌kosten‌‌‌ ‌o
‌ pportuniteitskosten‌:‌ ‌
doordat‌‌ons‌‌werkkapitaal‌‌vastzit‌‌in‌‌de‌‌voorraden,‌‌kunnen‌‌we‌‌dat‌‌geld‌‌niet‌‌gebruiken‌‌voor‌‌andere‌‌
investeringen‌‌in‌‌bv.‌‌fabrieken,‌‌machines,‌‌research,...‌ ‌
Dit‌‌noemt‌‌men‌‌de‌‌kapitaalkost‌‌of‌W‌ ACC‌‌(Weighted‌‌Average‌‌Cost‌‌of‌‌Capital)‌ ‌
‌
Daarnaast‌‌zijn‌‌er‌‌ook‌‌kosten‌‌ten‌‌gevolge‌‌van‌‌het‌v‌ erouderen‌‌van‌‌de‌‌voorraad‌:‌ ‌
- rotte‌‌voorraad:‌‌groenten,‌‌fruit‌ ‌
- outdated‌‌voorraad:‌‌technologie,‌‌mode‌ ‌
‌
En‌‌ten‌‌slotte‌‌hebben‌‌we‌‌ook‌‌nog‌‌kosten‌‌ten‌‌gevolge‌‌van‌s ‌ tockage‌‌‌en‌h
‌ andling‌.‌
‌
Kortom,‌‌voorraad‌‌resulteert‌‌in‌‌heel‌‌wat‌‌kosten.‌‌Om‌‌die‌‌reden‌‌behandelen‌‌we‌‌voorraad‌‌niet‌‌als‌‌een‌‌
actief,‌‌maar‌‌eerder‌‌als‌‌een‌‌passief‌‌→‌‌we‌‌willen‌‌enkel‌‌het‌‌nodige‌‌niveau‌‌van‌‌voorraad‌‌aanhouden.‌ ‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌

,1.2‌‌WAAROM‌‌BESTAAN‌‌VOORRADEN‌ ‌
‌
Ondanks‌‌de‌‌kosten‌‌die‌‌ze‌‌meebrengen,‌‌worden‌‌er‌‌toch‌‌voorraden‌‌aangehouden.‌‌We‌‌onderscheiden‌‌3‌‌
belangrijke‌‌factoren‌‌die‌‌voorraden‌‌verantwoorden:‌ ‌
1. Tijd‌‌en‌‌ritmeverschillen‌
→‌‌voorraden‌‌dienen‌‌als‌‌een‌‌soort‌‌"buffer"‌‌voor‌‌de‌‌verschillende‌‌ritmes‌‌van‌‌leveranciers,‌‌klanten‌ ‌
‌en‌‌de‌‌eigen‌‌productie‌ ‌
→‌‌dient‌‌ter‌‌afstemming‌‌van‌‌vraag‌‌en‌‌aanbod‌ ‌
→‌‌gebruikt‌‌om‌‌tijdspanne‌‌te‌‌verkorten:‌m ‌ en‌‌kan‌‌de‌‌doorlooptijd‌‌proberen‌‌verkorten‌‌indien‌‌men‌‌ ‌
d ‌ e‌‌voorraad‌‌wil‌‌reduceren.‌ ‌
‌
2. Onzekerheid‌‌en‌‌variabiliteit‌ ‌
In‌‌een‌‌dynamische‌‌omgeving‌‌moet‌‌men‌‌rekening‌‌houden‌‌met‌‌onzekerheid:‌‌onzekere‌‌
consumentenvraag,‌‌onzekere‌‌leveringstermijnen,...‌ ‌
→‌‌voorraad‌‌dient‌‌als‌‌een‌‌soort‌‌"buffer"‌‌voor‌‌de‌‌variabiliteit‌‌in‌‌een‌‌dynamische‌‌omgeving‌ ‌
→‌m ‌ en‌‌kan‌‌de‌‌onzekerheid‌‌proberen‌‌verminderen‌‌/‌‌vermijden‌‌indien‌‌men‌‌de‌‌voorraad‌‌wil‌ ‌ ‌
r‌ educeren‌ ‌
‌‌
3. Economisch‌‌motief‌ ‌
Voorraden‌‌zijn‌‌steeds‌‌het‌‌gevolg‌‌van‌‌een‌‌reeks‌‌kostenafwegingen:‌ ‌
‌
- Bestel-‌‌of‌‌omstelkosten‌ ‌
de‌‌kosten‌‌die‌‌gepaard‌‌gaan‌‌met‌‌het‌‌plaatsen‌‌van‌‌een‌‌bestelling‌‌(transport,...)‌‌of‌‌
omschakelen‌‌van‌‌een‌‌machine‌‌(handling,...)‌‌zijn‌‌vaak‌o ‌ ngeacht‌‌‌de‌‌bestelling‌ ‌
→‌‌we‌‌willen‌‌dus‌‌liefst‌‌zoveel‌‌mogelijk‌‌ineens‌‌bestellen‌ ‌
⇒ ‌‌afweging‌‌tussen‌‌schaalvoordelen‌‌en‌‌voorraad‌ ‌
‌
- Tekortkosten‌ ‌
de‌‌kosten‌‌die‌‌gepaard‌‌gaan‌‌met‌‌de‌‌verloren‌‌verkoop‌‌ten‌‌gevolge‌‌van‌‌een‌‌stockbreuk:‌‌
verlies‌‌van‌‌vertrouwen‌‌van‌‌de‌‌klant,‌‌kosten‌‌wegens‌‌niet-nakoming,...‌ ‌
⇒ ‌‌afweging‌‌tussen‌‌tekortkosten‌‌en‌‌voorraad‌‌ ‌
‌
- Prijskortingen‌ ‌
kunnen‌‌aanleiding‌‌geven‌‌tot‌‌plots‌‌grotere‌‌aankoophoeveelheden‌‌en‌‌dito‌‌voorraden,‌‌
maar‌‌uiteraard‌‌is‌‌dit‌‌geen‌‌zekerheid‌ ‌
⇒ ‌‌afweging‌‌tussen‌‌prijskortingen‌‌en‌‌voorraad‌‌ ‌
‌
- Seizoensschommelingen‌ ‌
spreekt‌‌voor‌‌zich‌ ‌
⇒ ‌‌afweging‌‌tussen‌‌flexibiliteit‌‌in‌‌vraag‌‌of‌‌aanbod‌‌en‌‌voorraad‌
‌
In‌‌any‌‌case,‌‌we‌‌moeten‌‌op‌‌zoek‌‌gaan‌‌naar‌‌voorraadmodellen‌‌die‌‌ons‌‌in‌‌staat‌‌stellen‌‌de‌‌kosten‌‌te‌‌
minimaliseren‌‌(eliminatie‌‌van‌‌disfunctionele‌‌voorraden)‌‌maar‌‌tegelijkertijd‌‌ook‌‌te‌‌voldoen‌‌aan‌‌de‌‌
vooropgestelde‌‌strategie‌‌en‌‌het‌s ‌ erviceniveau‌.‌ ‌
‌
‌
1.3‌‌METEN‌‌VAN‌‌VOORRADEN‌ ‌
‌
We‌‌bekijken‌‌nu‌‌manieren‌‌om‌‌voorraad‌‌(3e‌‌perspectief‌‌van‌‌PLM)‌‌kwantitatief‌‌te‌‌definiëren.‌ ‌
We‌‌maken‌‌een‌‌onderscheid‌‌tussen‌‌statische‌‌en‌‌dynamische‌‌maatstaven:‌ ‌
‌
STATISCHE‌‌VOORRAADANALYSE‌ ‌
⇒ ‌‌hier‌‌meten‌‌we‌‌de‌‌voorraad‌‌via‌‌een‌m‌ omentopname‌‌‌of‌‌een‌g ‌ emiddelde‌‌‌over‌‌een‌‌bepaalde‌‌tijdspanne‌ ‌
‌
1. Voorraadwaarde‌ ‌
- via‌‌het‌‌aantal‌‌stuks‌‌van‌‌een‌‌bepaald‌‌product‌‌of‌S
‌ KU‌‌(stock‌‌keeping‌‌unit)‌ ‌
×
- via‌‌de‌‌waarde‌‌van‌‌deze‌‌voorraad:‌‌v oorraadwaarde = aantal stuks AAN KOOP prijs ‌
‌
In‌‌beide‌‌gevallen‌‌kan‌‌afgeleid‌‌worden‌‌hoeveel‌w‌ erkkapitaal‌‌‌vast‌‌zit‌‌in‌‌de‌‌voorraad.‌ ‌

, 2. Ratio‌‌voorraadwaarde‌‌op‌‌jaaromzet‌‌aan‌‌kostprijs‌ ‌
→‌‌dit‌‌ratio‌‌wordt‌‌vaak‌‌gebruikt‌‌om‌‌de‌‌voorraden‌‌onder‌‌verschillende‌‌bedrijven‌‌te‌‌bestuderen‌ ‌
→‌‌biedt‌‌een‌t‌ ijdsdimensie‌‌a ‌ an‌‌de‌‌voorraadanalyse:‌ ‌
- het‌‌geeft‌‌aan‌‌hoe‌‌lang‌‌we‌‌onze‌‌voorraad‌‌houden‌ ‌
- maar‌‌misschien‌‌belangrijker:‌‌hoe‌‌lang‌‌het‌‌werkkapitaal‌‌vast‌‌zit‌ ‌
‌
⇒‌‌aantal dagen / maanden / jaren voorraad = voorraadwaarde
kostprijs verkochte goederen
‌
‌
3. Voorraadrotatie‌ ‌
→‌‌dit‌‌ratio‌‌geeft‌‌aan‌‌hoeveel‌‌keer‌‌de‌‌voorraad‌j‌aarlijks‌‌‌gemiddeld‌‌roteert‌ ‌
→‌‌hangt‌‌sterk‌‌af‌‌van‌‌het‌‌soort‌‌product:‌ ‌
- A-producten:‌‌sterke‌‌voorraadrotatie‌‌ ‌
- B-producten:‌‌gemiddelde‌‌voorraadrotatie‌ ‌
- C-producten:‌‌zwakke‌‌voorraadrotatie‌ ‌
- D-producten:‌‌geen‌‌voorraadrotatie‌‌→‌d ‌ ode‌p ‌ roducten‌ ‌
‌
⇒‌‌voorraadrotatie = kostprijs verkochte goederen
voorraadwaarde ‌
‌
DYNAMISCHE‌‌VOORRAADANALYSE‌ ‌
In‌‌plaats‌‌van‌‌een‌‌momentopname‌‌of‌‌gemiddelde‌‌in‌‌de‌‌tijd,‌‌kijken‌‌we‌‌nu‌‌naar‌‌de‌‌voorraadopbouw‌‌of‌‌-‌‌
afbouw‌d ‌ oorheen‌‌de‌‌tijd‌.‌‌ ‌
‌
1.‌‌Voorraadprofiel‌‌ ‌
We‌‌bekijken‌‌dit‌‌begrip‌‌vanuit‌‌een‌‌oefening.‌‌ ‌
Veronderstel:‌ ‌
- jaaromzet‌‌aan‌‌kostprijs‌‌(dus‌‌omzet‌‌excl.‌‌winstmarge)‌‌=‌‌$3650‌‌/‌‌jaar‌ ‌
- stel‌‌dat‌‌er‌‌50‌‌weken‌‌gewerkt‌‌wordt‌‌→‌‌$73‌‌/‌‌week‌ ‌
- $73‌‌/‌‌week‌‌=‌‌$27.8‌‌/‌‌week‌‌aan‌‌MRO‌‌en‌‌GS‌‌+‌‌$45.2‌‌/‌‌week‌‌aan‌‌lonen‌‌en‌‌overhead‌ ‌
‌
Wat‌‌betreft‌‌het‌‌aantal‌‌weken‌‌van‌‌het‌‌productieproces‌‌(=/=‌‌gemiddelde‌‌tijd‌‌tot‌‌werkkapitaal‌‌vrij‌‌komt):‌ ‌
- MRO‌‌en‌‌GS:‌‌3‌‌weken‌‌in‌‌voorraad‌ ‌
- assemblage:‌‌13‌‌weken‌‌ ‌
- eindproduct:‌‌8‌‌weken‌‌in‌‌voorraad‌ ‌
‌
We‌‌kunnen‌‌nu‌p ‌ er‌‌fase‌d
‌ e‌‌voorraadwaarde‌o ‌ p‌‌een‌‌willekeurig‌
moment‌‌‌berekenen.‌‌ ‌
‌
De‌‌totale‌‌voorraadwaarde‌‌=‌‌oppervlakte‌‌van‌‌volledige‌‌figuur‌ ‌
=‌‌$1,323‌ ‌
1,323 dollar
→‌‌aantal‌‌dagen‌‌voorraad:‌‌3650 dollar / jaar x 50 w. = 18, 12 weken ‌
→‌‌voorraadrotatie:‌‌ 1,323 dollar/
3,650 dollar jaar
= 2.76 rotaties per jaar ‌
‌
Wat‌‌is‌‌het‌‌verschil‌‌tussen‌‌24‌‌weken‌‌en‌‌18,12‌‌weken?‌ ‌
⇒
- 24‌‌weken‌‌ ‌‌fysische‌‌tijd‌‌dat‌‌een‌‌eenheid‌‌in‌‌voorraad‌‌
blijft‌ ‌
- 18,12‌‌weken‌‌ ‌g ⇒
‌ emiddelde‌‌tijd‌‌dat‌‌het‌‌duurt‌‌om‌‌één‌‌
geïnvesteerde‌‌euro‌‌terug‌‌te‌‌verdienen‌ ‌
‌
De‌‌reden‌‌voor‌‌het‌‌verschil‌‌is‌‌dat‌‌euro's‌‌steeds‌‌later‌‌en‌‌later‌‌
worden‌‌geïnvesteerd‌‌en‌‌dat‌‌euros‌‌op‌‌bv.‌‌week‌‌16‌‌sneller‌‌
worden‌‌terugverdiend‌‌dan‌‌euros‌‌op‌‌bv.‌‌week‌‌1‌ ‌
→‌‌gemiddelde‌‌waarde‌‌en‌‌vandaar‌‌dat‌‌die‌‌lager‌‌ligt‌‌dan‌‌24‌ ‌
‌
We‌‌zien‌‌dat‌‌hier‌d
‌ e‌‌focus‌‌voornamelijk‌‌op‌‌de‌d
‌ oorlooptijd‌l‌igt‌:‌ ‌
1. geeft‌‌een‌‌idee‌‌waar‌‌we‌‌onze‌‌voorraden‌‌het‌‌langst‌‌vasthouden‌‌→‌‌remediëring‌‌mogelijk‌ ‌
2. geeft‌‌een‌‌kwantitatieve‌‌betekenis‌‌aan‌‌remediëringen‌‌→‌‌de‌‌voorraad‌‌GS‌‌met‌‌1‌‌week‌‌inkorten‌‌
resulteert‌‌in‌‌een‌‌besparing‌‌van‌‌$27.8‌‌euro.‌ ‌
‌
‌

, We‌‌kunnen‌‌de‌‌analyse‌‌doortrekken‌‌naar‌‌klanten-‌‌en‌‌leverancierskredieten:‌ ‌
a. cost-to-cash‌:‌‌totale‌‌doorlooptijd‌‌van‌‌al‌‌onze‌‌kosten‌‌(voorraad‌‌+‌‌klanten‌‌die‌‌moeten‌‌betalen)‌ ‌
b. cash-to-cash‌:‌‌totale‌‌doorlooptijd‌‌van‌‌kosten‌m ‌ inus‌‌‌doorlooptijd‌‌van‌‌leverancierskrediet‌ ‌
→‌‌elke‌‌reductie‌‌in‌‌de‌‌cash-to-cash‌‌cyclus‌‌resulteert‌‌in‌‌minder‌‌nood‌‌aan‌‌werkkapitaal‌ ‌
‌
2.‌‌Cumulatieve‌‌input-outputgrafiek‌‌ ‌
We‌‌gebruiken‌‌een‌‌cumulatieve‌‌input-outputgrafiek‌‌om‌‌een‌‌beter‌‌idee‌‌te‌‌krijgen:‌ ‌
- van‌‌de‌g ‌ emiddelde‌‌voorraad‌i‌n‌‌een‌‌systeem‌ ‌
- de‌‌evolutie‌‌van‌‌input‌‌en‌‌output‌‌onderling‌‌en‌‌gezamenlijk‌ ‌
- de‌g ‌ emiddelde‌‌doorlooptijd‌‌‌van‌‌één‌‌order‌‌(goederen‌‌meestal)‌ ‌
‌
Als‌‌we‌‌de‌‌cumulatieve‌‌input-outputgrafiek‌‌analyseren:‌ ‌
- verticale‌‌doorsnede‌‌ ‌
=‌‌verschil‌‌cumulatieve‌‌input‌‌en‌‌cumulatieve‌‌output‌‌op‌‌een‌‌gegeven‌‌moment‌ ‌
=‌h‌ oeveelheid‌‌voorraad‌‌in‌‌het‌‌systeem‌ ‌
‌
- horizontale‌‌doorsnede‌ ‌
=‌‌tijd‌‌om‌‌één‌‌bepaalde‌‌input‌‌om‌‌te‌‌zetten‌‌in‌‌output‌ ‌
=‌g‌ emiddelde‌‌doorlooptijd‌‌(l‌ead‌‌time‌)‌‌van‌‌een‌‌productieorder‌ ‌
‌
Gemiddeld‌‌want‌‌bij‌‌FIFO‌‌of‌‌LIFO‌‌kan‌‌men‌‌nooit‌‌met‌‌100%‌‌zekerheid‌‌zeggen‌‌
dat‌‌een‌‌output‌‌de‌‌x-de‌‌input‌‌is.‌ ‌

‌
WET‌‌VAN‌‌LITTLE‌‌ ‌
Door‌‌de‌‌verticale‌‌en‌‌horizontale‌‌doorsnede‌‌van‌‌de‌‌cumulatieve‌‌input-outputgrafiek‌‌te‌‌nemen,‌‌ontdekken‌‌
we‌‌een‌‌interessante‌‌wetmatigheid:‌‌de‌‌gemiddelde‌‌voorraad‌‌is‌‌gelijk‌‌aan‌‌het‌‌product‌‌van‌‌de‌‌gemiddelde‌‌
lead‌‌time‌‌en‌‌de‌‌gemiddelde‌‌productie.‌‌ ‌
‌
W et van Little : gemiddelde voorraad = g emiddelde doorlooptijd × gemiddelde productie ‌
‌
En‌‌dit‌‌verband‌‌verklaart‌‌al‌‌meteen‌‌waarom‌‌we‌‌PLM‌‌op‌‌die‌‌3‌‌perspectieven‌‌bekijken.‌ ‌
De‌‌wet‌‌van‌‌Little‌‌houdt‌‌in‌‌dat‌‌als‌‌we‌‌2‌‌van‌‌de‌‌3‌‌parameters‌‌kennen,‌‌we‌‌de‌‌3e‌‌altijd‌‌kunnen‌‌bepalen.‌ ‌
Willen‌‌we‌‌de‌‌gemiddelde‌‌voorraad‌‌reduceren:‌ ‌
- reduceren‌‌we‌‌de‌‌gemiddelde‌‌doorlooptijd‌ ‌
- reduceren‌‌we‌‌de‌‌gemiddelde‌‌productie‌‌/‌‌input‌ ‌
‌
‌
H2.‌‌DETERMINISTISCHE‌‌MODELLEN‌ ‌
‌
Bij‌‌het‌‌voorraadbeheer‌‌stellen‌‌we‌‌ons‌‌2‌‌belangrijke‌‌vragen:‌ ‌
1. Hoeveel‌‌‌moeten‌‌we‌‌bestellen‌‌/‌‌produceren?‌‌ ‌Q ⇒ ‌ uantity‌‌(Q)‌ ‌
2. Wanneer‌‌‌moeten‌‌we‌‌bestellen‌‌/‌‌produceren?‌‌ ‌O ⇒ ‌ rderpunt‌‌(OP)‌‌/‌‌vast‌‌bestelinterval‌ ‌
‌
Als‌‌antwoord‌‌op‌‌die‌‌vragen‌‌onderscheiden‌‌we‌2 ‌ ‌‌soorten‌‌voorraadbeheer‌:‌ ‌
1. Economic‌‌Order‌‌Quantity-model‌ ‌
⇒ ‌‌we‌‌zoeken‌‌de‌‌optimale‌‌bestelhoeveelheid,‌‌ongeacht‌‌het‌‌bestelinterval‌ ‌
‌
2. Economic‌‌Order‌‌Interval-model‌ ‌
⇒ ‌‌we‌‌zoeken‌‌het‌‌optimale‌‌bestelinterval,‌‌ongeacht‌‌de‌‌bestelhoeveelheid‌ ‌
‌
Bij‌‌deterministisch‌‌modellen‌‌zijn‌‌deze‌‌2‌‌bestelregels‌‌identiek‌,‌‌bij‌‌stochastische‌‌modellen‌‌niet‌‌meer.‌ ‌
‌
In‌‌de‌‌volgende‌‌deterministische‌‌modellen‌‌maken‌‌we‌‌enkele‌‌(niet‌‌al‌‌te‌‌realistische)‌‌assumpties:‌ ‌
1. De‌d ‌ emand‌‌(D)‌i‌s‌c‌ onstant‌‌‌en‌‌met‌z‌ ekerheid‌‌‌gekend‌
2. De‌l‌evertermijn‌‌(L)‌‌i‌s‌‌ook‌c‌ onstant‌‌‌en‌‌wordt‌d ‌ irect‌‌‌uitgevoerd‌ ‌
‌
Enkel‌‌op‌‌basis‌‌van‌‌deze‌‌assumpties‌‌van‌‌zekerheid‌‌(=‌‌deterministisch),‌‌gelden‌‌volgende‌‌modellen,‌‌
hoewel‌‌deze‌‌later‌‌uitgebreid‌‌zullen‌‌worden‌‌met‌‌meer‌‌realistische‌‌veronderstellingen.‌ ‌
‌

Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:

√ Verzekerd van kwaliteit door reviews

√ Verzekerd van kwaliteit door reviews

Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!

Snel en makkelijk kopen

Snel en makkelijk kopen

Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, Bancontact of creditcard voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.

Focus op de essentie

Focus op de essentie

Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!

Veelgestelde vragen

Wat krijg ik als ik dit document koop?

Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.

Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?

Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.

Van wie koop ik deze samenvatting?

Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper simkuhn. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.

Zit ik meteen vast aan een abonnement?

Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €8,00. Je zit daarna nergens aan vast.

Is Stuvia te vertrouwen?

4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)

Afgelopen 30 dagen zijn er 80467 samenvattingen verkocht

Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen

Start met verkopen

Laatst bekeken door jou

Samenvatting ·

(0)

Samenvatting Internationale Bedrijfsomgeving

€8,00  46x  verkocht
  • (5)
  Kopen