Samenvatting

Productie- en Logistiek Management Samenvatting - Handelsingenieur - 19/20 eerste zit (PLM)

Name: Productie- en Logistiek Management Samenvatting - Handelsingenieur - 19/20 eerste zit (PLM)
SKU: doc_1264229
Rating: 4.80 (5 reviews)
Author: simkuhn

5 beoordelingen

49 keer verkocht

Instelling
Katholieke Universiteit Leuven (KU Leuven)

Deze samenvatting omvat alle leerstof uit de lessen Productie- en Logistiek Management (PLM), gegeven aan de tweedejaars studenten Handelsingenieur en Toegepaste Economische Wetenschappen (TEW) door Robert Boute. Ik scoorde met deze samenvatting een 19/20 in mijn eerste zit. Deze samenvatting is ge...

[Meer zien]

Voorbeeld 6 van de 71 pagina's

Bekijk voorbeeld

Heel boek samengevat? Ja
Geupload op 22 augustus 2021
Aantal pagina's 71
Geschreven in 2020/2021
Type Samenvatting

plm samenvatting
plm
robert boute
productie en logistiek management
productie en logistiek management samenvatting
productie en logistiek tew
productie en logistiek handelsingenieur

5 beoordelingen

Door: quintenvanreeth • 6 maanden geleden

Door: basilevanhaelst • 5 maanden geleden

Door: nielvr204 • 1 jaar geleden

Door: robbespitters • 1 jaar geleden

Door: julienvandecasteele • 2 jaar geleden

Volgen

simkuhn Lid sinds 4 jaar 1871 documenten verkocht

177

€8,00

In winkelwagen

Opslaan

100% tevredenheidsgarantie
Direct beschikbaar na je betaling
Lees online óf als PDF
Geen vaste maandelijkse kosten

PRODUCTIE-‌‌EN‌‌LOGISTIEK‌‌MANAGEMENT‌ ‌
Simon‌‌Kuhn‌‌ ‌
‌
DEEL‌‌1:‌‌INLEIDENDE‌‌BESCHOUWINGEN‌‌OVER‌‌PRODUCTIE-‌‌EN‌‌LOGISTIEK‌‌MANAGEMENT‌ ‌
‌
H1.‌‌DE‌‌STUDIE‌‌VAN‌‌OPERATIONELE‌‌TRANSFORMATIEPROCESSEN‌ ‌
‌
Centraal‌‌in‌‌deze‌‌cursus‌‌staat‌‌het‌‌transformatieproces‌‌van‌‌inputs‌‌naar‌‌outputs.‌‌ ‌
We‌‌houden‌‌hier‌‌rekening‌‌met‌‌3‌‌kernparameters:‌ ‌
1. Tijd‌‌ ‌
2. Output‌ ‌
3. Voorraad‌ ‌
‌
We‌‌proberen‌g ‌ oederen‌‌en‌‌diensten‌‌‌op‌‌de‌‌markt‌‌te‌‌brengen‌ ‌
- overeenkomstig‌‌met‌‌de‌‌marktvereisten‌ ‌
- en‌‌met‌‌de‌‌gevraagde‌‌kwaliteitseigenschappen‌ ‌
- aan‌‌competitieve‌‌prijzen‌ ‌
- zo‌‌efficiënt‌‌mogelijk‌ ‌
- en‌‌op‌‌een‌‌gepast‌‌tijdstip‌ ‌
⇒ ‌‌hiervoor‌‌is‌b‌ eleid‌‌/‌‌management‌n ‌ odig‌ ‌
‌
Hierbij‌‌is‌‌het‌‌belangrijk‌‌dat‌‌we‌‌het‌‌aanbod‌‌op‌‌de‌‌vraag‌‌willen‌‌afstemmen‌‌(A = V ) ,‌‌maar‌‌in‌‌de‌‌praktijk‌‌is‌‌
dit‌‌niet‌‌altijd‌‌haalbaar:‌ ‌
‌
‌ V > A : vraagoverschot ‌
Dit‌‌lijkt‌‌gewenst‌‌omdat‌‌micro-economie‌‌ons‌‌vertelt‌‌dat‌‌we‌‌dan‌‌de‌‌prijs‌‌kunnen‌‌opkrikken.‌ ‌
Maar‌‌‌in‌‌de‌‌praktijk‌‌geldt‌‌dit‌‌enkel‌‌op‌m ‌ acro-economisch‌‌‌niveau‌‌(e.g.‌‌huizen,‌‌land,...)‌ ‌
→‌‌we‌‌kunnen‌‌noch‌‌onze‌‌prijs‌‌verhogen‌‌noch‌‌meer‌‌verkopen‌‌door‌‌tekort‌‌aan‌‌voorraad‌ ‌
⇒ ‌‌gemiste‌‌opportuniteit‌‌=‌o ‌ pportuniteitskost‌ ‌
‌
A > V : aanbodoverschot ‌
Dit‌‌lijkt‌‌geen‌‌echt‌‌probleem‌‌te‌‌zijn‌‌bij‌‌bepaalde‌‌producten,‌‌omdat‌‌we‌‌gewoonweg‌‌een‌‌voorraad‌‌
⇔
kunnen‌‌aanleggen‌‌( ‌‌bederfbare‌‌producten,‌‌dan‌‌is‌‌het‌‌wel‌‌een‌‌probleem).‌ ‌
Maar‌‌‌een‌‌voorraad‌‌is‌‌een‌‌investering‌‌die‌n ‌ iets‌‌‌opbrengt‌‌ ‌
→‌‌we‌‌hadden‌‌alternatief‌‌kunnen‌‌beleggen‌‌en‌‌iets‌‌meer‌‌kunnen‌‌verdienen‌ ‌
⇒ ‌‌gemiste‌‌opportuniteit‌‌=‌o ‌ pportuniteitskost‌ ‌
‌
Om‌‌die‌‌redenen‌‌is‌‌er‌‌duidelijk‌p ‌ roductie-‌‌en‌‌logistiek‌‌management‌‌nodig‌.‌ ‌
‌
PRESTATIEMAATSTAVEN‌ ‌
In‌‌het‌‌productiebeleid‌‌kunnen‌‌we‌‌op‌‌3‌‌kernparameters‌‌remediëren:‌ ‌
‌
1. Tijd‌‌‌=‌‌tijdmeting‌‌vanaf‌‌de‌‌start‌‌van‌‌een‌‌proces‌‌(input)‌‌tot‌‌het‌‌einde‌‌van‌‌het‌‌proces‌‌(output)‌ ‌
→‌‌meestal‌‌verkiezen‌‌we‌‌een‌‌zo‌‌kort‌‌mogelijke‌‌tijd,‌‌maar‌‌context‌‌kan‌‌afwijken‌ ‌
‌
2. Voorraad‌‌‌=‌‌hoeveelheid‌‌goederen‌‌/‌‌diensten‌‌in‌‌het‌‌proces‌‌ ‌
→‌‌geeft‌‌ook‌‌weer‌‌hoeveel‌‌werkkapitaal‌v‌ ast‌‌‌zit‌‌in‌‌dat‌‌proces‌ ‌
‌
3. Output‌‌‌=‌‌hoeveelheid‌‌goederen‌‌/‌‌diensten‌‌die‌‌per‌‌tijdseenheid‌‌in‌‌het‌‌proces‌‌verwerkt‌‌worden‌ ‌
→‌‌evaluatie‌‌op‌‌basis‌‌van‌‌één‌‌machine‌‌(gedetailleerd)‌‌of‌‌supply‌‌chain‌‌(geaggregeerd)‌ ‌
→‌‌rekening‌‌houden‌‌van‌c ‌ apaciteiten‌,‌‌afstemming,‌‌outputverlies‌‌door‌‌kwaliteitsproblemen,...‌ ‌
‌
Belangrijk‌‌is‌‌te‌‌onthouden‌‌dat‌‌er‌‌een‌‌aangetoond‌‌verband‌‌tussen‌‌deze‌‌3‌‌prestatiemaatstaven‌‌bestaat,‌‌
namelijk‌‌de‌W ‌ et‌‌van‌‌Little‌‌‌zoals‌‌we‌‌die‌‌later‌‌gaan‌‌definiëren.‌ ‌
‌
‌
‌
‌

,H2.‌‌HET‌‌BELANG‌‌VAN‌‌PRODUCTIE‌‌EN‌‌LOGISTIEK‌‌IN‌‌ONZE‌‌ECONOMIE‌ ‌
‌
GLOBALISERING‌ ‌
Vandaag‌‌de‌‌dag‌‌is‌‌praktisch‌e‌ lk‌‌‌product‌‌het‌‌resultaat‌‌van‌‌een‌‌internationale‌‌samenwerking‌‌in‌‌een‌‌
netwerk‌‌van‌‌bedrijven.‌‌Dit‌‌resulteert‌‌in‌‌heel‌‌wat‌‌opportuniteiten,‌‌maar‌‌ook‌‌risico's:‌ ‌
‌
Outsourcing‌ ‌
In‌‌westerse‌‌landen‌‌neemt‌‌het‌‌aandeel‌‌industrie‌‌jaar‌‌na‌‌jaar‌‌af‌‌t.o.v.‌‌het‌‌BBP.‌‌ ‌
→‌‌grotere‌‌aanwezigheid‌‌van‌‌nieuwe‌‌economische‌‌grootmachten‌‌(China,‌‌Brazilië,...)‌ ‌
→‌‌veel‌‌uitbesteding‌‌aan‌‌derden‌‌(ICT,‌‌transport,...)‌‌en‌‌meer‌‌focus‌‌op‌‌de‌‌kerntaken‌ ‌
‌
Maar‌‌‌het‌‌belang‌‌van‌‌de‌‌industrie‌‌voor‌‌de‌‌nationale‌‌economie‌‌wordt‌v‌ aak‌‌onderschat‌:‌ ‌
1. Pre-‌‌en‌‌post-productieactiviteiten‌‌worden‌‌vaak‌‌als‌‌"diensten"‌‌gezien,‌‌maar‌‌zijn‌‌zeer‌‌
nauw‌‌gerelateerd‌‌aan‌‌productie‌‌en‌‌logistiek‌‌(research,‌‌financiering,...)‌ ‌
→‌s‌ ervitization‌‌=‌ ‌‌pre-‌‌en‌‌post-productieactiviteiten‌‌(diensten)‌ ‌
→‌‌we‌‌moeten‌‌productie‌‌/‌‌industrie‌‌veel‌‌ruimer‌‌interpreteren‌ ‌
‌
2. Reshoring‌ ‌
→‌‌meer‌‌en‌‌meer‌‌bedrijven‌‌halen‌‌productieactiviteiten‌‌terug‌‌naar‌‌oorspronkelijke‌‌land‌ ‌
→‌‌reden:‌‌toenemende‌‌loonkost‌‌in‌‌ontwikkelingslanden,‌m ‌ aar‌‌‌ook‌‌het‌‌gegeven‌‌dat‌‌ ‌
p
‌ roductie‌‌nodig‌‌is‌‌voor‌‌innovatie‌‌‌en‌‌dus‌‌is‌‌het‌‌voordelig‌‌om‌‌terug‌‌zelf‌‌te‌‌produceren‌ ‌
‌
⇒
3. Digitalisering‌‌van‌‌de‌‌industrie‌‌ ‌i‌ndustry‌‌4.0‌‌ ‌
zorgt‌‌dat‌‌we‌‌minder‌‌arbeidsintensief‌‌kunnen‌‌produceren‌‌en‌‌competitieve‌‌voordelen‌‌ ‌
kunnen‌‌behalen‌‌via‌‌smart‌‌technology‌ ‌
→‌‌bedrijven‌‌zijn‌‌geneigd‌‌productie‌‌terug‌‌binnen‌‌te‌‌brengen‌ ‌
‌
Maar‌‌stel‌‌dat‌‌er‌‌nog‌‌zoiets‌‌is‌‌als‌‌industriële‌‌erosie,‌‌en‌‌we‌‌inderdaad‌‌onze‌‌industrie‌‌
verliezen‌‌(wat‌‌in‌‌zekere‌‌mate‌‌zo‌‌is,‌‌alleen‌‌niet‌‌zo‌‌erg‌‌als‌‌men‌‌doet‌‌blijken),‌‌dan‌‌is‌‌er‌‌
nog‌‌steeds‌‌oog‌‌nodig‌‌voor‌‌andere‌‌bekwaamheden‌‌vandaag‌‌de‌‌dag:‌ ‌
1. onderzoek‌‌en‌‌innovatie‌‌naar‌‌voornamelijk‌‌technologie‌ ‌
2. investeringen‌‌in‌‌infrastructuur‌‌en‌‌automatisering‌ ‌
→‌‌volgt‌‌op‌‌het‌‌onderzoek‌
3. factorkosten‌ ‌
→‌‌"waar"‌‌produceren‌‌is‌‌belangrijk:‌‌rekening‌‌houden‌‌met‌‌de‌‌factorkosten‌ ‌
⇔
4. aard‌‌van‌‌de‌‌producten‌‌en‌‌diensten‌‌→‌‌slimme‌‌productie‌‌ ‌‌massaproductie‌ ‌
⇒ ‌i‌ndustrieel‌‌ecosysteem‌ ‌
‌
Ook‌‌zijn‌‌er‌‌nieuwe‌‌verkoopkanalen‌‌waardoor‌‌ook‌‌de‌‌logistiek‌‌zich‌‌zal‌‌moeten‌‌
aanpassen.‌‌Dit‌‌maakt‌‌allemaal‌‌overigens‌‌duidelijk‌‌dat‌‌PLM‌‌overlapt‌‌met‌‌heel‌‌wat‌‌
andere‌‌studiedomeinen‌‌(e.g.‌‌HRM,‌‌linear‌‌optimisation,‌‌micro‌‌economie,...)‌ ‌
‌
Footloose‌o ‌ f‌‌‌asset-light‌‌bedrijven‌ ‌
Dit‌‌zijn‌‌vaak‌‌nieuwe‌‌spelers,‌‌tot‌‌voor‌‌kort‌‌onbekende‌‌bedrijven,‌‌die‌‌nu‌‌enorm‌‌veel‌‌marktmacht‌‌
hebben‌‌door‌‌een‌‌efficiënt‌‌en‌‌creatief‌‌productie-‌‌en‌‌logistiek‌‌management.‌ ‌
→‌‌vrijwel‌g ‌ een‌‌‌eigen‌‌productie‌‌of‌‌assemblage,‌e ‌ nkel‌‌‌dienstverlening‌ ‌
→‌‌perfect‌‌mogelijk‌‌via‌‌globalisering‌ ‌
‌
Grote‌‌onzekerheid‌ ‌
Er‌‌is‌‌nu‌‌een‌‌enorm‌‌grote‌‌afhankelijkheid‌‌van‌‌internationale‌‌bedrijven‌‌onderling,‌‌wat‌‌betekent‌‌dat‌‌
er‌‌politieke,‌‌socio-economische,...‌‌problematieken‌‌internationale‌‌problemen‌‌teweeg‌‌brengen:‌ ‌
- corona‌ ‌
- brexit‌ ‌
- milieuproblemen‌ ‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌

, DEEL‌‌2:‌‌VOORRAADBEHEER‌‌ ‌
‌
H1.‌‌INLEIDENDE‌‌BESCHOUWINGEN‌
‌
Voorraad‌‌w ‌ ijst‌‌op‌‌de‌‌goederen‌‌die‌‌men‌‌bewaart‌‌om‌‌in‌‌de‌‌toekomst‌‌te‌‌kunnen‌‌herbruiken,‌‌verkopen,...‌
→‌‌op‌‌actiefzijde‌‌maar‌‌niet‌‌noodzakelijk‌‌een‌‌"asset",‌‌eerder‌‌een‌‌"liability"‌‌omdat‌‌geld‌‌dan‌‌vastzit‌ ‌
‌
Het‌‌belang‌‌van‌‌voorraad‌‌is‌‌sterk‌‌toegenomen,‌‌het‌‌is‌‌van‌‌strategisch‌‌belang‌‌voor‌‌winstgevende‌‌bedrijven‌ ‌
maar‌‌de‌‌vraag‌‌stelt‌‌zich‌‌dan‌‌hoeveel‌‌voorraad‌‌we‌‌willen‌‌aanhouden:‌ ‌
- 25‌‌-‌‌30%‌‌van‌‌de‌‌activa,‌‌90%‌‌van‌‌het‌‌werkkapitaal‌
- constant‌‌onder‌‌discussie:‌‌sales‌‌willen‌‌zoveel‌‌mogelijk,‌‌financiën‌‌zo‌‌weinig‌‌mogelijk‌ ‌
⇒
- aantal‌‌voorraden‌‌heeft‌‌ook‌‌een‌‌impact‌‌op‌‌de‌‌nationale‌‌economie‌‌ ‌‌Lehman‌‌Brothers‌ ‌
‌
DESTOCKING‌‌DOOR‌‌LEHMAN'S‌‌CRASH‌ ‌
Door‌‌een‌‌instabiliteit‌‌van‌‌de‌‌interbankenmarkt,‌‌kon‌‌elke‌‌individuele‌‌bank‌‌minder‌‌krediet‌‌verstrekken.‌ ‌
→‌‌ondernemingen‌‌kwamen‌‌zo‌‌minder‌‌gemakkelijk‌‌aan‌‌geld‌‌en‌‌moesten‌‌zo‌‌hun‌‌werkkapitaal‌‌verlagen‌ ‌
→‌w‌ erkkapitaal‌‌verlagen‌‌kan‌‌door‌‌voorraden‌‌te‌‌verlagen‌‌‌(=‌d ‌ estocking‌)‌ ‌
→‌‌voorraden‌‌verlagen‌‌betekent‌‌minder‌‌bestellen‌‌bij‌‌de‌‌leveranciers,‌‌die‌‌op‌‌hun‌‌beurt‌‌de‌‌vraag‌‌zien‌ ‌
‌afnemen‌‌en‌‌voorraden‌‌verlagen‌ ‌
‌
Dit‌‌hele‌‌proces‌‌creëerde‌‌een‌‌vicieuze‌‌cirkel‌‌waardoor‌‌industriële‌‌productie‌‌afnam,‌‌personeelsbestanden‌‌
⇒
gereduceerd‌‌werden‌‌en‌‌zo‌‌verder‌‌ ‌‌enorm‌‌grote‌‌impact‌‌op‌‌nationale‌‌economie‌ ‌
‌
Toch‌‌moet‌‌men‌‌ook‌‌bewust‌‌zijn‌‌dat‌‌een‌‌voorraad‌‌aanleggen‌‌ook‌n ‌ uttig‌‌‌kan‌‌zijn:‌ ‌
→‌‌enorm‌‌veel‌‌flexibiliteit‌‌en‌‌tijdswinst‌‌bij‌‌toename‌‌in‌‌vraag‌‌van‌‌consumenten‌ ‌
‌
We‌‌onderscheiden‌‌zo‌‌dus‌‌2‌‌soorten‌‌voorraden:‌ ‌
1. Disfunctionele‌‌voorraden‌ ‌
→‌‌voorraden‌‌door‌‌fouten,‌‌slechte‌‌communicatie,‌‌gebrekkige‌‌planning,...‌ ‌
⇒ ‌‌moeten‌‌geëlimineerd‌‌worden‌‌op‌‌basis‌‌van‌‌het‌l‌ean‌‌/‌‌just-in-time‌‌principe‌ ‌
‌
2. Functionele‌‌voorraden‌ ‌
→‌‌voorraden‌‌met‌‌een‌‌strategisch‌‌nut‌‌(flexibiliteit,‌‌grotere‌‌omzet,‌‌meer‌‌assortiment,...)‌ ‌
⇒ ‌‌hebben‌‌wel‌‌degelijk‌‌een‌‌rendement‌‌en‌‌moeten‌‌dus‌‌aangehouden‌‌worden‌ ‌
‌
‌
1.1‌‌KOSTEN‌‌VERBONDEN‌‌AAN‌‌VOORRAAD‌ ‌
‌
⇒
Een‌‌voorraad‌‌impliceert‌‌altijd‌‌kosten‌‌‌ ‌o
‌ pportuniteitskosten‌:‌ ‌
doordat‌‌ons‌‌werkkapitaal‌‌vastzit‌‌in‌‌de‌‌voorraden,‌‌kunnen‌‌we‌‌dat‌‌geld‌‌niet‌‌gebruiken‌‌voor‌‌andere‌‌
investeringen‌‌in‌‌bv.‌‌fabrieken,‌‌machines,‌‌research,...‌ ‌
Dit‌‌noemt‌‌men‌‌de‌‌kapitaalkost‌‌of‌W‌ ACC‌‌(Weighted‌‌Average‌‌Cost‌‌of‌‌Capital)‌ ‌
‌
Daarnaast‌‌zijn‌‌er‌‌ook‌‌kosten‌‌ten‌‌gevolge‌‌van‌‌het‌v‌ erouderen‌‌van‌‌de‌‌voorraad‌:‌ ‌
- rotte‌‌voorraad:‌‌groenten,‌‌fruit‌ ‌
- outdated‌‌voorraad:‌‌technologie,‌‌mode‌ ‌
‌
En‌‌ten‌‌slotte‌‌hebben‌‌we‌‌ook‌‌nog‌‌kosten‌‌ten‌‌gevolge‌‌van‌s ‌ tockage‌‌‌en‌h
‌ andling‌.‌
‌
Kortom,‌‌voorraad‌‌resulteert‌‌in‌‌heel‌‌wat‌‌kosten.‌‌Om‌‌die‌‌reden‌‌behandelen‌‌we‌‌voorraad‌‌niet‌‌als‌‌een‌‌
actief,‌‌maar‌‌eerder‌‌als‌‌een‌‌passief‌‌→‌‌we‌‌willen‌‌enkel‌‌het‌‌nodige‌‌niveau‌‌van‌‌voorraad‌‌aanhouden.‌ ‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌

,1.2‌‌WAAROM‌‌BESTAAN‌‌VOORRADEN‌ ‌
‌
Ondanks‌‌de‌‌kosten‌‌die‌‌ze‌‌meebrengen,‌‌worden‌‌er‌‌toch‌‌voorraden‌‌aangehouden.‌‌We‌‌onderscheiden‌‌3‌‌
belangrijke‌‌factoren‌‌die‌‌voorraden‌‌verantwoorden:‌ ‌
1. Tijd‌‌en‌‌ritmeverschillen‌
→‌‌voorraden‌‌dienen‌‌als‌‌een‌‌soort‌‌"buffer"‌‌voor‌‌de‌‌verschillende‌‌ritmes‌‌van‌‌leveranciers,‌‌klanten‌ ‌
‌en‌‌de‌‌eigen‌‌productie‌ ‌
→‌‌dient‌‌ter‌‌afstemming‌‌van‌‌vraag‌‌en‌‌aanbod‌ ‌
→‌‌gebruikt‌‌om‌‌tijdspanne‌‌te‌‌verkorten:‌m ‌ en‌‌kan‌‌de‌‌doorlooptijd‌‌proberen‌‌verkorten‌‌indien‌‌men‌‌ ‌
d ‌ e‌‌voorraad‌‌wil‌‌reduceren.‌ ‌
‌
2. Onzekerheid‌‌en‌‌variabiliteit‌ ‌
In‌‌een‌‌dynamische‌‌omgeving‌‌moet‌‌men‌‌rekening‌‌houden‌‌met‌‌onzekerheid:‌‌onzekere‌‌
consumentenvraag,‌‌onzekere‌‌leveringstermijnen,...‌ ‌
→‌‌voorraad‌‌dient‌‌als‌‌een‌‌soort‌‌"buffer"‌‌voor‌‌de‌‌variabiliteit‌‌in‌‌een‌‌dynamische‌‌omgeving‌ ‌
→‌m ‌ en‌‌kan‌‌de‌‌onzekerheid‌‌proberen‌‌verminderen‌‌/‌‌vermijden‌‌indien‌‌men‌‌de‌‌voorraad‌‌wil‌ ‌ ‌
r‌ educeren‌ ‌
‌‌
3. Economisch‌‌motief‌ ‌
Voorraden‌‌zijn‌‌steeds‌‌het‌‌gevolg‌‌van‌‌een‌‌reeks‌‌kostenafwegingen:‌ ‌
‌
- Bestel-‌‌of‌‌omstelkosten‌ ‌
de‌‌kosten‌‌die‌‌gepaard‌‌gaan‌‌met‌‌het‌‌plaatsen‌‌van‌‌een‌‌bestelling‌‌(transport,...)‌‌of‌‌
omschakelen‌‌van‌‌een‌‌machine‌‌(handling,...)‌‌zijn‌‌vaak‌o ‌ ngeacht‌‌‌de‌‌bestelling‌ ‌
→‌‌we‌‌willen‌‌dus‌‌liefst‌‌zoveel‌‌mogelijk‌‌ineens‌‌bestellen‌ ‌
⇒ ‌‌afweging‌‌tussen‌‌schaalvoordelen‌‌en‌‌voorraad‌ ‌
‌
- Tekortkosten‌ ‌
de‌‌kosten‌‌die‌‌gepaard‌‌gaan‌‌met‌‌de‌‌verloren‌‌verkoop‌‌ten‌‌gevolge‌‌van‌‌een‌‌stockbreuk:‌‌
verlies‌‌van‌‌vertrouwen‌‌van‌‌de‌‌klant,‌‌kosten‌‌wegens‌‌niet-nakoming,...‌ ‌
⇒ ‌‌afweging‌‌tussen‌‌tekortkosten‌‌en‌‌voorraad‌‌ ‌
‌
- Prijskortingen‌ ‌
kunnen‌‌aanleiding‌‌geven‌‌tot‌‌plots‌‌grotere‌‌aankoophoeveelheden‌‌en‌‌dito‌‌voorraden,‌‌
maar‌‌uiteraard‌‌is‌‌dit‌‌geen‌‌zekerheid‌ ‌
⇒ ‌‌afweging‌‌tussen‌‌prijskortingen‌‌en‌‌voorraad‌‌ ‌
‌
- Seizoensschommelingen‌ ‌
spreekt‌‌voor‌‌zich‌ ‌
⇒ ‌‌afweging‌‌tussen‌‌flexibiliteit‌‌in‌‌vraag‌‌of‌‌aanbod‌‌en‌‌voorraad‌
‌
In‌‌any‌‌case,‌‌we‌‌moeten‌‌op‌‌zoek‌‌gaan‌‌naar‌‌voorraadmodellen‌‌die‌‌ons‌‌in‌‌staat‌‌stellen‌‌de‌‌kosten‌‌te‌‌
minimaliseren‌‌(eliminatie‌‌van‌‌disfunctionele‌‌voorraden)‌‌maar‌‌tegelijkertijd‌‌ook‌‌te‌‌voldoen‌‌aan‌‌de‌‌
vooropgestelde‌‌strategie‌‌en‌‌het‌s ‌ erviceniveau‌.‌ ‌
‌
‌
1.3‌‌METEN‌‌VAN‌‌VOORRADEN‌ ‌
‌
We‌‌bekijken‌‌nu‌‌manieren‌‌om‌‌voorraad‌‌(3e‌‌perspectief‌‌van‌‌PLM)‌‌kwantitatief‌‌te‌‌definiëren.‌ ‌
We‌‌maken‌‌een‌‌onderscheid‌‌tussen‌‌statische‌‌en‌‌dynamische‌‌maatstaven:‌ ‌
‌
STATISCHE‌‌VOORRAADANALYSE‌ ‌
⇒ ‌‌hier‌‌meten‌‌we‌‌de‌‌voorraad‌‌via‌‌een‌m‌ omentopname‌‌‌of‌‌een‌g ‌ emiddelde‌‌‌over‌‌een‌‌bepaalde‌‌tijdspanne‌ ‌
‌
1. Voorraadwaarde‌ ‌
- via‌‌het‌‌aantal‌‌stuks‌‌van‌‌een‌‌bepaald‌‌product‌‌of‌S
‌ KU‌‌(stock‌‌keeping‌‌unit)‌ ‌
×
- via‌‌de‌‌waarde‌‌van‌‌deze‌‌voorraad:‌‌v oorraadwaarde = aantal stuks AAN KOOP prijs ‌
‌
In‌‌beide‌‌gevallen‌‌kan‌‌afgeleid‌‌worden‌‌hoeveel‌w‌ erkkapitaal‌‌‌vast‌‌zit‌‌in‌‌de‌‌voorraad.‌ ‌

, 2. Ratio‌‌voorraadwaarde‌‌op‌‌jaaromzet‌‌aan‌‌kostprijs‌ ‌
→‌‌dit‌‌ratio‌‌wordt‌‌vaak‌‌gebruikt‌‌om‌‌de‌‌voorraden‌‌onder‌‌verschillende‌‌bedrijven‌‌te‌‌bestuderen‌ ‌
→‌‌biedt‌‌een‌t‌ ijdsdimensie‌‌a ‌ an‌‌de‌‌voorraadanalyse:‌ ‌
- het‌‌geeft‌‌aan‌‌hoe‌‌lang‌‌we‌‌onze‌‌voorraad‌‌houden‌ ‌
- maar‌‌misschien‌‌belangrijker:‌‌hoe‌‌lang‌‌het‌‌werkkapitaal‌‌vast‌‌zit‌ ‌
‌
⇒‌‌aantal dagen / maanden / jaren voorraad = voorraadwaarde
kostprijs verkochte goederen
‌
‌
3. Voorraadrotatie‌ ‌
→‌‌dit‌‌ratio‌‌geeft‌‌aan‌‌hoeveel‌‌keer‌‌de‌‌voorraad‌j‌aarlijks‌‌‌gemiddeld‌‌roteert‌ ‌
→‌‌hangt‌‌sterk‌‌af‌‌van‌‌het‌‌soort‌‌product:‌ ‌
- A-producten:‌‌sterke‌‌voorraadrotatie‌‌ ‌
- B-producten:‌‌gemiddelde‌‌voorraadrotatie‌ ‌
- C-producten:‌‌zwakke‌‌voorraadrotatie‌ ‌
- D-producten:‌‌geen‌‌voorraadrotatie‌‌→‌d ‌ ode‌p ‌ roducten‌ ‌
‌
⇒‌‌voorraadrotatie = kostprijs verkochte goederen
voorraadwaarde ‌
‌
DYNAMISCHE‌‌VOORRAADANALYSE‌ ‌
In‌‌plaats‌‌van‌‌een‌‌momentopname‌‌of‌‌gemiddelde‌‌in‌‌de‌‌tijd,‌‌kijken‌‌we‌‌nu‌‌naar‌‌de‌‌voorraadopbouw‌‌of‌‌-‌‌
afbouw‌d ‌ oorheen‌‌de‌‌tijd‌.‌‌ ‌
‌
1.‌‌Voorraadprofiel‌‌ ‌
We‌‌bekijken‌‌dit‌‌begrip‌‌vanuit‌‌een‌‌oefening.‌‌ ‌
Veronderstel:‌ ‌
- jaaromzet‌‌aan‌‌kostprijs‌‌(dus‌‌omzet‌‌excl.‌‌winstmarge)‌‌=‌‌$3650‌‌/‌‌jaar‌ ‌
- stel‌‌dat‌‌er‌‌50‌‌weken‌‌gewerkt‌‌wordt‌‌→‌‌$73‌‌/‌‌week‌ ‌
- $73‌‌/‌‌week‌‌=‌‌$27.8‌‌/‌‌week‌‌aan‌‌MRO‌‌en‌‌GS‌‌+‌‌$45.2‌‌/‌‌week‌‌aan‌‌lonen‌‌en‌‌overhead‌ ‌
‌
Wat‌‌betreft‌‌het‌‌aantal‌‌weken‌‌van‌‌het‌‌productieproces‌‌(=/=‌‌gemiddelde‌‌tijd‌‌tot‌‌werkkapitaal‌‌vrij‌‌komt):‌ ‌
- MRO‌‌en‌‌GS:‌‌3‌‌weken‌‌in‌‌voorraad‌ ‌
- assemblage:‌‌13‌‌weken‌‌ ‌
- eindproduct:‌‌8‌‌weken‌‌in‌‌voorraad‌ ‌
‌
We‌‌kunnen‌‌nu‌p ‌ er‌‌fase‌d
‌ e‌‌voorraadwaarde‌o ‌ p‌‌een‌‌willekeurig‌
moment‌‌‌berekenen.‌‌ ‌
‌
De‌‌totale‌‌voorraadwaarde‌‌=‌‌oppervlakte‌‌van‌‌volledige‌‌figuur‌ ‌
=‌‌$1,323‌ ‌
1,323 dollar
→‌‌aantal‌‌dagen‌‌voorraad:‌‌3650 dollar / jaar x 50 w. = 18, 12 weken ‌
→‌‌voorraadrotatie:‌‌ 1,323 dollar/
3,650 dollar jaar
= 2.76 rotaties per jaar ‌
‌
Wat‌‌is‌‌het‌‌verschil‌‌tussen‌‌24‌‌weken‌‌en‌‌18,12‌‌weken?‌ ‌
⇒
- 24‌‌weken‌‌ ‌‌fysische‌‌tijd‌‌dat‌‌een‌‌eenheid‌‌in‌‌voorraad‌‌
blijft‌ ‌
- 18,12‌‌weken‌‌ ‌g ⇒
‌ emiddelde‌‌tijd‌‌dat‌‌het‌‌duurt‌‌om‌‌één‌‌
geïnvesteerde‌‌euro‌‌terug‌‌te‌‌verdienen‌ ‌
‌
De‌‌reden‌‌voor‌‌het‌‌verschil‌‌is‌‌dat‌‌euro's‌‌steeds‌‌later‌‌en‌‌later‌‌
worden‌‌geïnvesteerd‌‌en‌‌dat‌‌euros‌‌op‌‌bv.‌‌week‌‌16‌‌sneller‌‌
worden‌‌terugverdiend‌‌dan‌‌euros‌‌op‌‌bv.‌‌week‌‌1‌ ‌
→‌‌gemiddelde‌‌waarde‌‌en‌‌vandaar‌‌dat‌‌die‌‌lager‌‌ligt‌‌dan‌‌24‌ ‌
‌
We‌‌zien‌‌dat‌‌hier‌d
‌ e‌‌focus‌‌voornamelijk‌‌op‌‌de‌d
‌ oorlooptijd‌l‌igt‌:‌ ‌
1. geeft‌‌een‌‌idee‌‌waar‌‌we‌‌onze‌‌voorraden‌‌het‌‌langst‌‌vasthouden‌‌→‌‌remediëring‌‌mogelijk‌ ‌
2. geeft‌‌een‌‌kwantitatieve‌‌betekenis‌‌aan‌‌remediëringen‌‌→‌‌de‌‌voorraad‌‌GS‌‌met‌‌1‌‌week‌‌inkorten‌‌
resulteert‌‌in‌‌een‌‌besparing‌‌van‌‌$27.8‌‌euro.‌ ‌
‌
‌

, We‌‌kunnen‌‌de‌‌analyse‌‌doortrekken‌‌naar‌‌klanten-‌‌en‌‌leverancierskredieten:‌ ‌
a. cost-to-cash‌:‌‌totale‌‌doorlooptijd‌‌van‌‌al‌‌onze‌‌kosten‌‌(voorraad‌‌+‌‌klanten‌‌die‌‌moeten‌‌betalen)‌ ‌
b. cash-to-cash‌:‌‌totale‌‌doorlooptijd‌‌van‌‌kosten‌m ‌ inus‌‌‌doorlooptijd‌‌van‌‌leverancierskrediet‌ ‌
→‌‌elke‌‌reductie‌‌in‌‌de‌‌cash-to-cash‌‌cyclus‌‌resulteert‌‌in‌‌minder‌‌nood‌‌aan‌‌werkkapitaal‌ ‌
‌
2.‌‌Cumulatieve‌‌input-outputgrafiek‌‌ ‌
We‌‌gebruiken‌‌een‌‌cumulatieve‌‌input-outputgrafiek‌‌om‌‌een‌‌beter‌‌idee‌‌te‌‌krijgen:‌ ‌
- van‌‌de‌g ‌ emiddelde‌‌voorraad‌i‌n‌‌een‌‌systeem‌ ‌
- de‌‌evolutie‌‌van‌‌input‌‌en‌‌output‌‌onderling‌‌en‌‌gezamenlijk‌ ‌
- de‌g ‌ emiddelde‌‌doorlooptijd‌‌‌van‌‌één‌‌order‌‌(goederen‌‌meestal)‌ ‌
‌
Als‌‌we‌‌de‌‌cumulatieve‌‌input-outputgrafiek‌‌analyseren:‌ ‌
- verticale‌‌doorsnede‌‌ ‌
=‌‌verschil‌‌cumulatieve‌‌input‌‌en‌‌cumulatieve‌‌output‌‌op‌‌een‌‌gegeven‌‌moment‌ ‌
=‌h‌ oeveelheid‌‌voorraad‌‌in‌‌het‌‌systeem‌ ‌
‌
- horizontale‌‌doorsnede‌ ‌
=‌‌tijd‌‌om‌‌één‌‌bepaalde‌‌input‌‌om‌‌te‌‌zetten‌‌in‌‌output‌ ‌
=‌g‌ emiddelde‌‌doorlooptijd‌‌(l‌ead‌‌time‌)‌‌van‌‌een‌‌productieorder‌ ‌
‌
Gemiddeld‌‌want‌‌bij‌‌FIFO‌‌of‌‌LIFO‌‌kan‌‌men‌‌nooit‌‌met‌‌100%‌‌zekerheid‌‌zeggen‌‌
dat‌‌een‌‌output‌‌de‌‌x-de‌‌input‌‌is.‌ ‌

‌
WET‌‌VAN‌‌LITTLE‌‌ ‌
Door‌‌de‌‌verticale‌‌en‌‌horizontale‌‌doorsnede‌‌van‌‌de‌‌cumulatieve‌‌input-outputgrafiek‌‌te‌‌nemen,‌‌ontdekken‌‌
we‌‌een‌‌interessante‌‌wetmatigheid:‌‌de‌‌gemiddelde‌‌voorraad‌‌is‌‌gelijk‌‌aan‌‌het‌‌product‌‌van‌‌de‌‌gemiddelde‌‌
lead‌‌time‌‌en‌‌de‌‌gemiddelde‌‌productie.‌‌ ‌
‌
W et van Little : gemiddelde voorraad = g emiddelde doorlooptijd × gemiddelde productie ‌
‌
En‌‌dit‌‌verband‌‌verklaart‌‌al‌‌meteen‌‌waarom‌‌we‌‌PLM‌‌op‌‌die‌‌3‌‌perspectieven‌‌bekijken.‌ ‌
De‌‌wet‌‌van‌‌Little‌‌houdt‌‌in‌‌dat‌‌als‌‌we‌‌2‌‌van‌‌de‌‌3‌‌parameters‌‌kennen,‌‌we‌‌de‌‌3e‌‌altijd‌‌kunnen‌‌bepalen.‌ ‌
Willen‌‌we‌‌de‌‌gemiddelde‌‌voorraad‌‌reduceren:‌ ‌
- reduceren‌‌we‌‌de‌‌gemiddelde‌‌doorlooptijd‌ ‌
- reduceren‌‌we‌‌de‌‌gemiddelde‌‌productie‌‌/‌‌input‌ ‌
‌
‌
H2.‌‌DETERMINISTISCHE‌‌MODELLEN‌ ‌
‌
Bij‌‌het‌‌voorraadbeheer‌‌stellen‌‌we‌‌ons‌‌2‌‌belangrijke‌‌vragen:‌ ‌
1. Hoeveel‌‌‌moeten‌‌we‌‌bestellen‌‌/‌‌produceren?‌‌ ‌Q ⇒ ‌ uantity‌‌(Q)‌ ‌
2. Wanneer‌‌‌moeten‌‌we‌‌bestellen‌‌/‌‌produceren?‌‌ ‌O ⇒ ‌ rderpunt‌‌(OP)‌‌/‌‌vast‌‌bestelinterval‌ ‌
‌
Als‌‌antwoord‌‌op‌‌die‌‌vragen‌‌onderscheiden‌‌we‌2 ‌ ‌‌soorten‌‌voorraadbeheer‌:‌ ‌
1. Economic‌‌Order‌‌Quantity-model‌ ‌
⇒ ‌‌we‌‌zoeken‌‌de‌‌optimale‌‌bestelhoeveelheid,‌‌ongeacht‌‌het‌‌bestelinterval‌ ‌
‌
2. Economic‌‌Order‌‌Interval-model‌ ‌
⇒ ‌‌we‌‌zoeken‌‌het‌‌optimale‌‌bestelinterval,‌‌ongeacht‌‌de‌‌bestelhoeveelheid‌ ‌
‌
Bij‌‌deterministisch‌‌modellen‌‌zijn‌‌deze‌‌2‌‌bestelregels‌‌identiek‌,‌‌bij‌‌stochastische‌‌modellen‌‌niet‌‌meer.‌ ‌
‌
In‌‌de‌‌volgende‌‌deterministische‌‌modellen‌‌maken‌‌we‌‌enkele‌‌(niet‌‌al‌‌te‌‌realistische)‌‌assumpties:‌ ‌
1. De‌d ‌ emand‌‌(D)‌i‌s‌c‌ onstant‌‌‌en‌‌met‌z‌ ekerheid‌‌‌gekend‌
2. De‌l‌evertermijn‌‌(L)‌‌i‌s‌‌ook‌c‌ onstant‌‌‌en‌‌wordt‌d ‌ irect‌‌‌uitgevoerd‌ ‌
‌
Enkel‌‌op‌‌basis‌‌van‌‌deze‌‌assumpties‌‌van‌‌zekerheid‌‌(=‌‌deterministisch),‌‌gelden‌‌volgende‌‌modellen,‌‌
hoewel‌‌deze‌‌later‌‌uitgebreid‌‌zullen‌‌worden‌‌met‌‌meer‌‌realistische‌‌veronderstellingen.‌ ‌
‌

Dit zijn jouw voordelen als je samenvattingen koopt bij Stuvia:

Bewezen kwaliteit door reviews

Studenten hebben al meer dan 850.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet jij zeker dat je de beste keuze maakt!

In een paar klikken geregeld

Geen gedoe — betaal gewoon eenmalig met iDeal, Bancontact of creditcard en je bent klaar. Geen abonnement nodig.

Focus op de essentie

Studenten maken samenvattingen voor studenten. Dat betekent: actuele inhoud waar jij écht wat aan hebt. Geen overbodige details!

Veelgestelde vragen

Wat krijg ik als ik dit document koop?

Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.

Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?

Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.