Kwaliteits- en procesmanagement in de zorg, incl. beoordeling: cijfer 9!
229 keer bekeken 11 keer verkocht
Vak
Kwaliteits- en procesmanagement in de zorg
Instelling
NCOI (NCOI)
Boek
Kwaliteitsmanagement in de praktijk
Voor de procesoptimalisatie is gebruik gemaakt van de LEAN A3-methode
Cijfer 9 (100%)
Motivatie en verbeterpunten:
Ik heb uw eindopdracht in het kader van de module "Kwaliteits- en procesmanagement" met belangstelling gelezen en ik ben van mening dat deze zonder meer aan alle criteria voldoet!...
Kwaliteits- en procesmanagement in de zorg
“Meer grip op uitbestede zorg”
Anosjka J.M. van Dommelen
Studentnummer: 4321972
01 december 2021
NCOI Opleidingsgroep
HBO Zorgadministratie
Module: Kwaliteits- en Procesmanagement in de zorg
Docent: Ton Stouten
,
,Voorwoord
Mijn naam is Anosjka van Dommelen, ik ben 51 jaar en woonachtig in Veenendaal.
Nu de kinderen allemaal zijn uitgevlogen voelde ik de ruimte en de behoefte om mijn horizon weer en meer te
verbreden. Zeker in een tijd van een snel veranderende zorglandschap is dat geen overbodige luxe. Een gesprek
hierover met mijn leidinggevende leerde al snel dat hij hieraan mee wilde werken.
Het ‘veranderende zorglandschap’ geeft al aan dat ik in de zorg werkzaam ben, maar het zegt nog niets over mijn
functie. Ik ben sinds 2008 werkzaam bij stichting -Organisatie-, een van de grootste zorgaanbieders voor de geestelijke
gezondheidszorg (GGZ) in Nederland. -Organisatie- ondersteunt mensen met psychiatrische of psychosociale
problemen en biedt onder andere ambulante begeleiding, dagbesteding, beschermd wonen en maatschappelijke
opvang.
Ik ben in dienst gekomen als regiosecretaresse waarbij mijn interesse in de contractuele aspecten van zorginkoop en
zorgverkoop in loop der jaren groeide en niet onopgemerkt bleef binnen de organisatie. Vanuit die hoedanigheid ben ik
in 2016 gevraagd om de afdeling Business Control te versterken. Door diverse ontwikkelingen in de GGZ is in 2018 de
organisatiestructuur van -Organisatie- aangepast. De organisatie is nu verdeeld in drie pijlers, die ondersteund worden
door stafdiensten. De pijlers Zorg, Wonen en Markt vormen de kern van de organisatie. Ik behoor als
contractbeheerder tot de pijler Markt.
Als contractbeheerder ben ik verantwoordelijk voor het beoordelen en analyseren van zorgverkoopcontracten. Daarbij
controleer ik of hetgeen is afgesproken terug te lezen is in het contract, maak ik vergelijkingen met voorgaande
contracten, beoordeel ik mede of -Organisatie- kan voldoen aan alle (rapportage) verplichtingen en of de
zorgprestaties ingeregeld kunnen worden in Pluriform, het elektronisch cliëntendossier (ECD), en zo niet: “hoe dan
wel?”. Daarnaast kijk ik graag mee naar de kwaliteit van onze inhoudelijke verantwoordingen, dit laatste is vanuit een
intrinsieke motivatie en te willen weten waarvoor wij het allemaal doen.
Voorliggende moduleopdracht kwaliteits- en procesmanagement is geschreven als onderdeel van mijn opleiding HBO
Zorgadministratie die ik volg bij de NCOI. Tijdens de enorme hoeveelheid te lezen tekst stuitte ik op een afbeelding wat
voor mij dé trigger was in de besluitvorming van het te kiezen onderwerp voor procesoptimalisatie binnen deze
moduleopdracht. Ik citeer:
“There was an important job to be done and Everybody was asked to do it.
Everybody was sure Somebody would do it. Anybody could have done it, but Nobody did it.
Somebody got angry about that, because it was Everybody’s job.
Everybody thought Anybody could do it but Nobody realised that Everybody wouldn’t do it.
It ended up that Everybody blamed Somebody when Nobody did what Anybody could have done”
(De Vaal et al., 2019, p. 256).
Men denkt vaak dat de taakverdeling helder is, want het staat beschreven in de werkprocessen. Toch blijkt het in de
praktijk weerbarstiger. Als niemand de verantwoordelijkheid neemt, bereiken wij niets. Soms is het van belang om een
paar stappen terug te zetten en te reflecteren op ons (eigen) handelen. Dit is tenslotte een belangrijke stap in een
leercyclus. Zeker wanneer processen over afdelingen heengaan er geen afstemming/afsluiting is geborgd – dan wordt
helemaal ingewikkeld.
Deze moduleopdracht schrijf ik voor -Organisatie- . Bovenstaande citaat is hierop van toepassing. Het belang van
eenduidigheid in rolverdeling, verduidelijking in eigenaarschap is binnen dit proces van essentieel belang evenals de
plaats waar het belegd is binnen de organisatie.
Mijn dank gaat uit naar de vele collega’s die mij te woord hebben gestaan en de docent Ton Stouten voor zijn gezond
prikkelende wijze van lesgeven.
Ik wens u veel leesplezier toe.
Anosjka J.M. van Dommelen
Veenendaal, 01 december 2021
,Samenvatting
Voorliggende moduleopdracht kwaliteits- en procesmanagement met als opdracht het optimaliseren van een proces
binnen een zelfgekozen organisatieonderdeel is geschreven als onderdeel van mijn opleiding HBO Zorgadministratie
welke ik volg bij de NCOI en toegeschreven op -Organisatie-.
-Organisatie- is een organisatie in de GGZ en ondersteunt mensen met een psychiatrische en psychosociale
problemen, dit door onder andere het bieden van ambulante begeleiding, dagbesteding en beschermd wonen. Dé
kwaliteitsambitie van -Organisatie- is het leveren van goede zorg, met continu aandacht voor verbeteringen.
Procesmanagement en kwaliteitsmanagement zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Hoewel het bij
procesmanagement erom gaat hoe een organisatie sneller, efficiënter en effectiever kan werken, is het altijd de
bedoeling dat het een meerwaarde oplevert voor de klant. Bij kwaliteitsmanagement is meerwaarde van groot belang,
aangezien kwaliteitsmanagement een zo hoog mogelijke kwaliteit beoogt voor de klant. Naast het gegeven dat
procesmanagement noodzakelijk is voor kwaliteitsmanagement zijn beide noodzakelijk om continu verbeteren te
borgen.
-Organisatie- is een organisatie die graag laat zien dat zij resultaat georiënteerd is. -Organisatie- stelt dat je bij alles
wat je doet, nadenkt wat het beoogde resultaat moet zijn en dat je controleert of je het behaald hebt of niet. Om dit te
borgen wordt gebruik gemaakt van de PDCA-cyclus als procesverbetermodel. Op vele processen werkt dit erg goed,
echter blijkt in de praktijk dat de check en act fase ook vaak worden overgeslagen. Als processen niet worden
bijgesteld is de kans aanwezig dat het proces niet beklijft met het gevolg dat je na een paar jaar weer opnieuw kunt
beginnen.
Medewerkers van -Organisatie- maken de ambities van de organisatie waar. Door blijvend op hen te rekenen zet -
Organisatie- de komende jaren in op het versterken van vakmanschap. Echter is hierop inzetten niet voldoende om
een continu lerende organisatie te creëren. Het is van belang medewerkers te betrekken bij het beschrijven van
processen, opdat zij ervaren dat ze ertoe doen. Ook door medewerkers de ruimte te geven om hun werkzaamheden
aan te passen aan het voortdurende veranderende zorglandschap. Hiervoor is tevens tijd nodig om met elkaar in
gesprek te gaan hoe bijvoorbeeld de zorg klantvriendelijke gerealiseerd kan worden. Managers kunnen hieraan
bijdragen door hen te stimuleren en op waarderende wijze te coachen. Door kennis met elkaar te delen creëer je meer
betrokkenheid en zien medewerkers ook meer mogelijkheden binnen de processen in. Dit inzicht draagt bij om bottom-
up procesverbetervoorstellen te doen.
Het continu verbeteren is terug te zien in het kwaliteitsmanagementsysteem van -Organisatie-. Met de certificering ISO
9001:2015 toont -Organisatie- aan te voldoen aan de eisen van de klant, van -Organisatie- zelf, de van toepassing
zijnde wet- en regelgeving en dat het proces van continu verbeteren is geborgd. Daarnaast beschikt -Organisatie- over
het Kompas goede zorg, wat invulling geeft aan de kwaliteit en veiligheid, met expliciete aandacht voor
risicomanagement en externe eisen. In het hart wat zichtbaar is in het logo van het Kompas is dé kwaliteitsambitie
weergegeven ‘goede zorg steeds beter doen’.
Om goede zorg steeds beter te doen wordt er veel gevraagd van -Organisatie-. Indien nodig maakt -Organisatie-
gebruik van onderaannemers voor aanvullende zorg op de zorglevering door -Organisatie- zelf of noodzakelijk zorg die
-Organisatie- zelf niet biedt. Dit noemt men uitbesteden van zorg of te wel inkopen van zorg. Om uitbestede zorg voor
de toekomst goed te bestendigen is het van belang dit proces volledig te optimaliseren. De reden hiertoe is dat -
Organisatie- maar geen grip lijkt te krijgen op dit proces.
Middels de A3-methodiek uit de lean-toolbox (A3 sheet, z.d.), waarbij gebruik is gemaakt van een mindmap en
visgraatdiagram, worden de oorzaken en gevolgen zichtbaar. Zorgmanagers zijn van goede wil, maar onvoldoende
toegerust om dit proces goed te laten verlopen. Als zorgmanagers niet voldoende toegerust zijn, kunnen zij ook niet
goed ondersteund worden door secretariaten die veel hinder ervaren door onduidelijkheid in dit proces. De
proceseigenaar op het proces uitbestede zorg is onbekend. Een beleid omtrent het uitbesteden van zorg ontbreekt.
Gevolg is dat dit heeft geleid tot grote budgetoverschrijdingen en dus financieel risico voor -Organisatie-. Het is tijd om
dit probleem om te lossen omdat het de cliënt, de medewerkers en organisatie veel verspilling oplevert. Hiertoe zijn
zeven prestatie-indicatoren gesteld, waaronder het aanstellen van een accountmanager zorginkoop die samen met
een projectgroep het beleid omtrent uitbesteden van zorg opstelt. Ook is het wenselijk de zorginkoop gefaseerd te
centraliseren, zoals ook de zorgverkoop bij -Organisatie- is georganiseerd. Dit zal enorm bijdragen aan het ontlasten
van de zorgmanagers. Zorgmanagers kunnen dan meer in verbinding staan met de medewerkers en ervoor zorgen dat
zij hun werk met plezier kunnen blijven doen. De zorgmedewerkers kunnen zich vervolgens beter focussen op datgene
waar ze goed in zijn en waar hun passie ligt: het begeleiden van cliënten. Uiteindelijk gaat het om het bereiken van dé
kwaliteitsambitie ‘goede zorg steeds beter doen’ en -Organisatie- heeft weer meer grip op het uitbesteden van zorg!
2. Procesoptimalisatie en “continu verbeteren” in je organisatie ........................................................................... 7
2.1. Toelichting begrippen Proces- en kwaliteitsmanagement en hun samenhang .................................................. 7
2.2. Procesverbetermodel binnen -Organisatie- ........................................................................................................ 7
2.2.1. In hoeverre wordt conform dit model gewerkt?................................................................................................... 7
2.2.2. Wat is er nodig om een continu lerende organisatie te creëren? ....................................................................... 8
2.3. Kwaliteitsmanagementsysteem .......................................................................................................................... 8
2.3.1. Kwaliteitsmanagementsysteem van -Organisatie-.............................................................................................. 8
2.3.2. Is het kwaliteitsmanagementsysteem voldoende ondersteunend om het proces van continu verbeteren te
faciliteren? ....................................................................................................................................................................... 9
2.4. Welke rol is weggelegd voor een kwaliteitsfunctionaris en/of voor de manager/teamleider? ............................ 9
3. De integrale benadering van een afdelings- of organisatieoverstijgend proces ............................................... 9
3.1. Huidige procesbeschrijving ................................................................................................................................. 9
3.2. Hoe het proces middels Lean-methodiek kan verbeteren ................................................................................ 10
3.3. Prestatie-indicatoren ......................................................................................................................................... 12
Bijlage 1 Visuele vorm Kompas goede zorg - Kwaliteitsmanagementsysteem ................................................................ 14
Bijlage 2 Stroomschema’s - proces inkoop van zorg, geleverd door derden (uitbestede zorg) ................................... …15
Bijlage 3 Functiestroomdiagram - proces inkoop van zorg, geleverd door derden (uitbestede zorg) .............................. 16
Bijlage 4 Mindmap – proces uitbestede zorg .................................................................................................................... 17
Bijlage 5 Visgraatdiagram – Geen grip op uitbestede zorg .............................................................................................. 18
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
√ Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, Bancontact of creditcard voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper anedvd. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €10,98. Je zit daarna nergens aan vast.
