Samenvatting SCM
Lecture 1: Operations management
Importance of SCM and IT for organizations:
→ bedrijven de dag van vandaag en ook organisaties (bv. een universiteit) die zijn eigenlijk een link in
een heel supply-network. Er worden services geleverd door die organisatie/entiteit en dat kan enkel
maar door samen te werken met een heel netwerk. Dat is ook de reden dat we SCM bekijken en
uiteraard als je naar de afgelopen 50-100 jaar terugkijkt naar de Information Management, is heel
belangrijk in die periode. Het is belangrijk om communicatie te verzorgen en om samen te werken
met uw supply chain netwerk.
We benaderen ook supply chain management vanaf een operations management invalshoek. We
starten met operations management en schakelen dan naar supply chain management.
Organisaties
• Zijn een enkele schakel in een toeleveringsketen / toeleveringsnetwerk: netwerk van
activiteiten (fysieke, informatieve en financiële stromen) die nodig zijn om afgewerkte
producten of diensten aan klanten te leveren
Gebruiken IT om
• Interne operaties efficiënt te beheren
• Werken samen met partners in de toeleveringsketen / het toeleveringsnetwerk
Bepaalde actuele onderwerpen, die we gaan beantwoorden:
• Prijs van tweedehands auto’s zijn met 10% gestegen
• In de VK; bepaalde bierbrouwers hadden niet genoeg co2 meer om bier te brouwen. Er was
geen CO2 meer.
• Bedrijven en organisaties zijn veel bewuster geworden van SCM en IT de afgelopen jaren, er
zijn nieuwe functies bijgekomen voor de bedrijfsleiding
• SDG (sustainable development goals) ; je kan heel veel van deze doelen enkel bereiken als
men begint na te denken over een duurzaam supply-systeem.
1. Basics of operations management
1.1. OM, Business functions and Value Chain
Wat is OM (operations management)?
• Belangrijk voor elk bedrijf
• Het gaat over het plannen, organiseren, coördineren, controleren van alles waarmee je
werkt; hulpbronnen (mensen, machines, grondstoffen) om te komen tot “Wat produceren
wij? Wat doen we?” In die zin is de focus van OM heel hard op een transformatieproces van
input → output.
o Input = materialen, informatie, zaken zoals Manpower, mensen die je hebt om zaken
uit te voeren.
o Output = service of een afgewerkt product
• Bedoeling van elk bedrijf = waarde toe te voegen → hoe je als bedrijf waarde genereert.
Waarde = subjectief, uw eindgebruiker zal beoordelen of dit waardevol genoeg voor mij? In
bedrijfsfilosofie; “Value is what you pay for”.
1
, o Het is ook de bedoeling van een bedrijf om te blijven bestaan en om succesvol te zijn
en dat gebeurt niet in een landschap waar jij alleen bent, maar in een landschap
waar ook andere aanbieders zijn van gelijkaardige producten of services die ook in
een zekere zin uw concurrent zijn.
OM heeft als doel om de toegevoegde waarde en de productiviteit te maximaliseren
• Waardetoevoeging = kijken naar de waarde van de inputs & de outputs, het netto-verschil
daartussen
• Als je efficiëntie gaat maximaliseren dan ga je proberen zoveel mogelijk de activiteiten doen
die de waarde vergroten en zoveel mogelijk de activiteiten te verminderen die eigenlijk geen
waarde toevoegingen doen.
o Bv. supermarkt; je legt je goederen op de band, iemand scant ze en steekt ze in je
kar, je gaat betalen en vertrekken. → er zijn een aantal activiteiten die niet echt
waarde toevoegen. Daarom kan je ook kiezen voor self check-out. Ik kan dat zelf,
want de persoon die dat doet voegt geen extra waarde aan toe. Maar je zou zelf nog
efficiënter kunnen zijn door deze producten te scannen voor je ze in je mand legt
(scan & go). Je kan ook de verschillende opties beschikbaar houden; voor sommige
consumenten is een praatje aan de kassa net een extra waarde. → je leert je
consumenten kennen.
Transformatieproces:
• Inputs: mensen, locaties & processen, technologieën, materialen en informatie; die ga je
gaan omzetten in je outputs (die goederen of diensten zijn.
• Je moet ook weten hoe goed je bezig bent: performance information
o In voorbeeld van supermarkt; hoe goed werkt die scan & go; hoeveel scans zijn
er gemaakt, hoeveel gebruiken het systeem en hoeveel gebruiken het andere
systeem. → je kan niet alles meten
• Of je kan het ook rechtstreeks vragen aan de klanten: customer feedback ;
o Wat willen ze?
o Bv. een klant gaat enkel tegen sluitingsuur (wegens werk) naar de supermarkt,
dan is er nog maar beperkte keuze en zal hij steeds het brood nemen dat altijd
overblijft. In de data (performance information) zullen ze zien dat deze klant het
vaakst dit brood koopt en zullen ze ervan uitgaan dat dit zijn lievelingsbrood is.
Maar dat klopt niet; als je het gaat vragen aan deze klant dan zal hij zeggen dat
hij liever een ander brood heeft, maar dat is al weg. Daarom is customer
feedback belangrijk.
2
,Waardeketen (Michael Porter) / Value Chain
In de waardeketen zie je wat primaire activiteiten zijn in een organisatie:
• Je hebt de inkomende kant (inbound):
o Logistiek; houdt zich bezig met zaken zoals de grondstoffen, “raw and pack material”;
materiaal om te verpakken en produceren.
• Operations kant:
o Hoe gaan we onze productie runnen
• Outbound logistics:
o Hoe gaan we onze klanten aanleveren?
• Marketing & Sales:
o Hoe genereren we vraag? Hoe groot is onze vraag en wat is onze type klant?
• Service:
o Klantendienst
→ De bedoeling hiervan is om waarde toe te voegen, te zorgen dat er een nettowaarde toevoeging
als je van input naar output gaat. ! Let op; dit is niet altijd het geval; je kan zaken fout inschatten.
Waarde = wat consumenten bereid zijn om te betalen.
De primaire functies: zorgen voor een groot deel voor de waarde, maar ze kunnen dat niet alleen,
daarvoor zijn er nog:
Support activiteiten:
• Aankoopdienst
• R&D (Technologie)
• HR
• Infrastructuur als bedrijf
→ deze zaken zorgen ervoor dat je als bedrijf kan opereren en dat je naar waarde toevoeging gaat.
Het is zo dat ze allemaal belangrijk zijn in een bedrijf en ze moeten altijd ingevuld worden.
3
, Operations management decisions / beslissingen
• Strategic level:
o Zaken waar je gaat beslissen dit ga je als bedrijf op lange termijn doen en dat zijn
zaken die je niet zo snel gaat veranderen → ze zetten de richting uit voor je bedrijf.
▪ Bv. Mc Donalds: onze job is mensen snel voeding geven aan een lage prijs
dan ga je niet snel naar gourmet dining en slow food → heel ander type
organisatie
• Tactische level / operationeel niveau:
o Zaken die frequenter beslist moeten worden → meer korte termijn
o Ze moeten aansluiten aan de strategische beslissingen, ze ondersteunen de
strategische beslissingen om te zorgen dat je kan doen als bedrijf wat je hoort te
doen.
▪ Bv. Mc Donalds: ze zien dat vrijdagavond een drukke avond is → meer
personeel op die dag en als we die extra mensen inzetten dan hebben we
misschien een extra team die we kunnen oproepen als plots de vraag nog
groter zou zijn.
Er is een hele flow tussen strategische en tactische beslissingen:
Bv. product design en process selection → ook vrij strategisch: bv. bij Mc Donalds: we gaan nu een
lijst met 100 producten aanbieden, dat gaat niet lopen met het snel kunnen bedienen.
Van het strategische naar het tactische gaan:
Je gaat je supply chain management zo opzetten met de gedachte: “hoe kunnen we dat zo
goed mogelijk distribueren? We gebruiken bv. enkel bevroren zaken dan kan je meer
gecentraliseerd produceren en kan je zorgen dat die zaken vlotter plaatsmaken omdat ze een
tijdje langer mogen onderweg zijn in een gekoelde omgeving. Je gaat zo verder tot als je
uitkomt bij onze facility lay-out → bv. je richt de keuken in en je plaatst de friteuse op een
bepaalde plek, maar je merkt dat dit toch niet zo handig is, je kan het makkelijk verplaatsen
(tactische beslissing).
4
