Samenvatting Personeelsmanagement H7 Prestaties beoordelen en begeleiden
13 keer bekeken 1 keer verkocht
Vak
Verandermanagement & HRM
Instelling
Hanzehogeschool Groningen (Hanze)
Dit is een samenvatting van het boek Personeelsmanagement druk 7. Het is hoofdstuk 7 Prestaties beoordelen en begeleiden uit deel 4 Ontwikkeling van werknemers.
Hoofdstuk 7 Prestaties beoordelen en begeleiden
Zelf goed presteren en je eigen functioneren en dat van anderen in de organisatie
verbeteren, is een belangrijk onderdeel van je rol als manager. Voor dit proces heb je
meestal beoordelingsformulieren en systemen nodig die vaak zijn ontworpen door HR-
professionals. Hoewel deze formulieren en systemen essentiële elementen zijn, vormen ze
slechts een onderdeel van het totale beoordelingsproces. Daarmee bedoelen we dat het
beoordelen van prestaties van medewerkers niet los van andere HR-onderwerpen kan
worden gezien.
Een effectieve beoordeling houdt ook in dat je functioneringsproblemen onderkent,
constructieve feedback geeft en actie onderneemt om de prestaties te verbeteren. Het is niet
gemakkelijk om deze essentiële vaardigheden onder de knie te krijgen. Prestaties meten en
deze begeleiden zijn 2 van de moeilijkste taken van een manager. Als gevolg daarvan raken
veel managers gedesillusioneerd en gaan ze beoordelingskwesties zo veel mogelijk uit de
weg. Managers moeten prestaties echter meten en werknemers zinvolle feedback geven,
zodat deze zich kunnen verbeteren.
§1 Performancemanagement
Performancemanagement is gericht op het continue verbeteringsproces in het functioneren
van werknemers door middel van feedback en coaching. Dat alles binnen de uitgezette
strategie, missie en visie van het bedrijf. Het is dus gericht op de outputkant van het
functioneren (wat levert het op), op de inputkant (wat heb je ervoor nodig) en de
throughputkant van het proces (hoe komt het tot stand). Kortom, als je optimale resultaten
van je werknemers verwacht (output), dan zul je ook in ze moeten investeren, bijvoorbeeld in
scholing of training, maar ook in feedback of coaching (input en throughput). In de praktijk
betekent dit dat de manager met de medewerker voor een bepaalde periode afspraken
maakt over diens inzet, ontwikkeling en prestaties (de planningsfase). Na een bepaalde
periode wordt in een prestatiebeoordelingsgesprek bekeken in hoeverre de prestaties zijn
bereikt (reviewfase). Ook wordt er gekeken welke factoren het functioneren van de
medewerker hebben bevorderd en/of belemmerd om de prestatie al dan niet te realiseren.
Dit is de performancemanagementcyclus.
Samenvattend: om de prestaties van hun werknemers te verbeteren, moeten managers de
oorzaken van functionerings- of andere problemen onderzoeken, de aandacht van de
manager en de werknemer op die oorzaken richten, actieplannen ontwikkelen en
werknemers mogelijkheden geven om oplossingen te vinden, en ze moeten gesprekken
voeren die op de prestaties zelf zijn gericht.
,§2 Wat is prestatiebeoordeling?
Tot prestatiebeoordeling hoort het identificeren, meten en sturen van de prestaties van
werknemers binnen een organisatie.
- Identificeren betekent bepalen welke taakgebieden een manager moet onderzoeken
bij de beoordeling van de prestaties. Om dit rationeel en op juridisch verdedigbare
gronden te doen is er een meetsysteem nodig dat op een functieanalyse is
gebaseerd. Het beoordelingssysteem moet zich richten op het functioneren dat van
belang is voor het succes van de organisatie en niet op irrelevante factoren als
leeftijd en sekse.
- Meten, het belangrijkste aspect van het beoordelingssysteem, betekent beoordelen
hoe goed of slecht een werknemer presteert. Hoe je goede prestaties meet, moet
strikt zijn binnen de organisatie. Alle managers binnen de organisatie moeten
vergelijkbare beoordelingsstandaarden hanteren.
- Sturen is het hoofddoel van een beoordelingssysteem. Beoordelingen moeten meer
zijn dan een op het verleden georiënteerde activiteit waarbij werknemers kritiek
krijgen op hun functioneren in het afgelopen jaar. Beoordelingen moeten eerder
toekomstgericht zijn en aangeven wat werknemers kunnen doen om zich binnen de
organisatie volledig te ontplooien. Dit betekent dat managers werknemers feedback
moeten geven en naar hogere prestatieniveaus moeten begeleiden.
Een prestatiebeoordelingssysteem is iets anders dan de door veel bedrijven gebruikte
beoordelings- en functioneringssystemen. De verschillen tussen een beoordelingssysteem
en een functioneringssysteem staat hieronder weergegeven.
Het prestatiebeoordelingssysteem is een mengvorm die tussen een beoordelings- en een
functioneringssysteem kan worden geplaatst.
Het nut van prestatiebeoordeling
, Organisaties voeren beoordelingen meestal uit om administratieve en/of
ontwikkelingsredenen. Prestatiebeoordeling wordt in administratieve zin gebruikt, wanneer
ze als basis dient voor een besluit over de werkomstandigheden van de werknemer,
waaronder ook promoties, ontslag en beloning vallen. Tot de ontwikkelingstoepassingen van
prestatiebeoordeling, waarbij de verbetering van het functioneren en de versterking van de
vaardigheden centraal staan, horen begeleiding van de werknemer op de werkvloer en
bijscholing.
De rol van de leidinggevende is cruciaal
De uitvoering van HRM-taken door de leidinggevende wordt beïnvloed door de
leiderschapsstijl van deze leidinggevende. Leidinggevenden met een stimulerende
leiderschapsstijl gebruiken meer HRM-instrumenten gericht op de ontwikkeling, motivatie en
betrokkenheid van medewerkers dan leidinggevenden met een corrigerende
leiderschapsstijl. Bij een stimulerende leiderschapsstijl zijn medewerkers tevredener met hun
werk en worden de afdelings- en organisatieprestaties beter beoordeeld dan het geval is bij
leidinggevenden met een corrigerende leiderschapsstijl. Dit geeft aan dat de leidinggevende
een belangrijke rol vervult bij de implementatie van HRM en de prestaties.
Veel Nederlandse HR-professionals zijn ontevreden over het in het eigen bedrijf toegepaste
beoordelingssysteem. Een aantal redenen voor deze ontevredenheid: er is geen duidelijk
beoordelingsbeleid, de beoordelingscriteria zijn vaag en onduidelijk, en de leidinggevenden
missen de vaardigheden om een fatsoenlijk beoordelingsgesprek te voeren. Ook worden de
oordelen van leidinggevenden soms beïnvloed door stereotypen en andere persoonlijke
overtuigingen of ideeën.
Om deze en andere redenen is de onvrede met beoordelingen wijdverbreid. Uit het
merendeel van de enquêtes onder beoordelaars, beoordeelden en HR-professionals blijkt
dat de meeste mensen weinig vertrouwen hebben in prestatiebeoordeling. Door de onvrede
met de traditionele methode om mensen op verschillende dimensies te beoordelen,
gebruiken sommige bedrijven geen beoordelingsformulieren meer, maar luisteren ze liever
naar de werknemers zelf en begeleiden ze hen in hoe ze zich kunnen verbeteren.
Mensen hebben echter beoordelingen nodig om te kunnen verbeteren. Hieronder staan de
voordelen van de prestatiebeoordeling.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
√ Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, Bancontact of creditcard voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper xninaxx. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,49. Je zit daarna nergens aan vast.
