Procesanalyse
Deel 1: Procesmanagement
Hoofdstuk 1: Processen en procesmanagement
• Manier waarop processen i/e bedrijf functioneren, bepaalt hoe goederen en diensten tot
stand komen (wat, wanneer, hoe, met welke kwaliteit en kostprijs er w geleverd)
• Goed ingerichte processen ➔ betere bedrijfsprestaties + klantentevredenheid
1. Processen
1.1. Begrip
• Aaneenschakeling v activiteiten die w uitgevoerd i/e bepaalde volgorde en met een
vooropgesteld resultaat (=output)
• Processen nodig om resultaten te halen, dus ook mensen en middelen = arbeid en
kapitaal (=input)
1.2. Kenmerken van processen
• Processen zijn overal: bedrijven/organisaties, eenieders leven, …
o Hoe beter bedrijfsprocessen werken, hoe beter de bedrijfsprestaties
o Hoe beter je processen werken, hoe beter je levenskwaliteit
• Gemeenschappelijke kenmerken v alle processen:
o Steeds een duidelijk begin- en eindpunt; input en output
o Bestaat uit een aaneenschakeling v stappen die uitgevoerd moeten w voor het
bereiken v/e gewenst resultaat
o Resultaat v/e proces is gericht op een interne of externe klant
o Tijdens proces: optreden v/e verandering die waarde toevoegt aan een klant
• Omzetten v input → output = transformatie
o Gewenste output: product/dienst voldoet aan vooropgestelde eisen
o Ongewenste output: dient beperkt te w, bv.: afval in een productverwerkend
bedrijf, klachten, …
1.3. De processtructuur: elementen van een proces
• Elk proces bestaat uit 5 elementen (die samen de processtructuur vormen):
• Resultaten
o Van OUTPUT:
▪ Resultaat voor de klant (interne/externe klant)
▪ Producten (bv. kledingstuk) of diensten (bv. advies)
▪ Steeds vanuit resultaat voor klant geredeneerd bij het ontwerp v/e proces
▪ Aan resultaten w doelstellingen (normen) gekoppeld waarop het proces k
(bij)gestuurd w
o Van INPUT
▪ Resultaat v/e voorliggend proces
• Activiteiten
o Elk proces = keten v activiteiten
o Enkelvoudige processtappen, handelingen of bewerkingen
o Keten bevat alleen relevante activiteiten; stappen met een duidelijke
toegevoegde waarde aan het eindresultaat. Overbodige activiteiten w geschrapt.
▪ Subprocessen/kleinere eenheden indien processen uit veel activiteiten
bestaan
, ▪ Hoe gedetailleerder de uitsplitsing v activiteiten, hoe gerichter er k
bijgestuurd w waar nodig
o Mensen
▪ Verrichten een deel vd activiteiten binnen een proces, afh. vd
bedrijfsactiviteit
▪ = Actoren (deelnemers) met een bepaalde rol
▪ Verdeling v taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden = cruciaal
voor een effectief + efficiënt procesverloop
• RACI-systematiek (Responsible, Accountable, Consulted, Informed
– Verantwoordelijk, Eindverantwoordelijk, Raadplegen,
Informeren)
ondersteuning ▪ Vakmanschap belangrijk
▪ Minder werkinstructies (voorschriften), meer/maximaal investeren i/h
vakmanschap v mensen
o Middelen
▪ Machines, informatievoorziening, documenten en overige faciliteiten
(huisvesting, materieel)
▪ Verrichten zelfstandig activiteiten binnen processen of w door actoren
gebruikt om activiteiten mee te verrichten
▪ ≠ input (geen input)
o Kader/randvoorwaarden = besturing
▪ Alle randvoorwaarden, voorschriften, vereisten (normen), plannen en
triggers die voorzien z om het proces te beoordelen, te besturen en te
beheersen
▪ Afh. v kwaliteitscriteria waaraan eindresultaat moet voldoen en de
instrumenten & voorschriften die hiervoor nodig z
1.4. Samenhang tussen proces- en organisatiestructuur
• Belangrijk
• Organisatiestructuur
o Duidelijkheid wie welke functie binnen een bepaalde afdeling heeft
o Verschaft geen integraal inzicht via welke activiteiten, mensen en middelen
bepaalde resultaten w gehaald (voor de klant)
• Procesdenken doorbreekt hokjesgeest
o Hokjesgeest komt voor bij bedrijven waar er enkel vanuit een
organisatiestructuur gewerkt w
o Hokjesgeest = medewerkers te sterk gefocust op het behalen vd doelstellingen
binnen hun eigen functie ipv op resultaten voor de klant; eigen taak >
totaalresultaat
▪ Er wordt gewerkt binnen de eigen afdeling + problemen w vaak naar
boven toe/verticaal aangekaart (volgens de hiërarchie vd
organisatiestructuur) ipv bij een collega v/e andere afdeling (volgens de
processtructuur dus horizontaal)
• Organisatiestructuur – naast processtructuur – nodig om medewerkers binnen hun eigen
expertisedomein aan te sturen
• Processtructuur waarbij medewerkers v ≠ afdelingen samenwerken tot het behalen v/e
doelstelling voor de klant = belangrijk in het behalen v klantentevredenheid
• Leidinggevenden w door de directie aangesteld tot proceseigenaren (procesmanagers)
, o Verantwoordelijk voor het behalen v afdelingsdoelstellingen, bijsturen v 1 of
meerdere processen en behalen v 1 of meerdere procesresultaten
o Denken vanuit de klant en werken naar overkoepelende bedrijfsresultaten
2. Procesmanagement
• BPM (Business Process Management)
• Omvat alles wat nodig is om processen i/e organisatie te plannen, sturen, controleren en
verbeteren
• Richt zich op het verbeteren vd klant-tot-klant processen + beperkt zich niet tot de eigen
bedrijfsprocessen: k toegepast w op bedrijfsketens waarbij de activiteiten (en dus
processen) over de bedrijfsgrenzen heen w gemanaged
• Gericht op continue procesverbetering waar klant en bedrijf beter v w
• Hoe complexer de processen, hoe belangrijker om ze in kaart te brengen, te beschrijven,
te analyseren, …
2.1. Fasen van procesmanagement
• Procesmanagement is dynamisch en cyclisch: 6 fasen van procesmanagement:
o Herkennen: met welk soort v processen hebben we te maken?
o Analyseren: welke z de activiteiten (processtappen)?
o (Her)ontwerpen: opmaken v procesbeschrijvingen (tekstueel) adhv de 5
elementen v/e processtructuur (zie eerder), opmaken v processchema’s
waaronder flowcharts
o Implementeren: uitrollen vh proces binnen de organisatie, olv procesmanager
o Afstemmen: zorgen dat processen op elkaar afgestemd z, maw dat het voor
iedereen duidelijk is welke de rollen en verantwoordelijkheden z
o (Bij/be)sturen: aansturing vd processen en borgen vd procesresultaten
2.2. Voordelen van procesmanagement (BPM)
• Procesgerichte aanpak nodig om voordelen te k behalen
• Standaardiseren (werk organiseren via proces) belangrijk om de klant een constante
kwaliteit en (lever-)betrouwbaarheid te garanderen.
• Door procesverantwoordelijkheden toe te kennen k medewerkers uit hun functie treden
en een fundamentele bijdrage leveren tot de bedrijfsresultaten
• Voordelen:
o Toename effectiviteit en efficiëntie
▪ Effectiviteit (doelgerichtheid) w gegarandeerd door een permanente
klantgerichtheid en resultaatgerichtheid binnen alle activiteiten
▪ Inzet v mensen en middelen w afgemeten ad mate waarop zij bijdragen
a/h resultaat voor de klant
o Hogere overdraagbaarheid
▪ Knowhow kan snel en gemakkelijk w overgedragen aan bv. nieuwe
medewerkers door de eenduidige vastlegging v processen
o Betere beheersbaarheid
▪ Organisatie w beter beheersbaar door processen.
▪ Het management stuurt obv vooraf vastgelegde normen
o Groter lerend vermogen
▪ Processen versterken het lerend en corrigerend vermogen vd organisatie:
er w een basis gevormd voor verbeteren
