CONTENTS
Week 1 ....................................................................................................................................................................................... 2
Vissers en beech Hoofdstuk 1 'inleiding, p. 1-10' ................................................................................................................... 2
Vissers & Beech Hoofdstuk 3 'Basisbegrippen en benaderingen, p. 39-49' ........................................................................... 3
Vissers & Beech Hoofdstuk 5 'Ketenlogistiek' anlysis of care chain ....................................................................................... 4
Boek Fitzsimmons & Fitzsimmons (9e druk)Hoofdstuk 1 'De diensteneconomie, p. 11-22' .................................................. 5
Hoofdstuk 3 'New Service Development, p. '72-73' ............................................................................................................... 6
Hoofdstuk 3 'New Service development, p. 74-76, tot taxonomie van..') ............................................................................. 7
Vanhaecht K, De Witte K, Panella,M, Sermeus,W, 2009. Leiden trajecten tot beter georganiseerde zorgprocessen? ......... 8
Lovelle, J., 2001, Mapping the Value Stream, IIE Solutions, vol 33, issue 2, p. 27-33 ............................................................ 8
Week 2 ..................................................................................................................................................................................... 10
Boek Vissers & Beech Hoofdstuk 4 'Unit Logistics'............................................................................................................... 10
Special Delivery Unit 2007. Technische begeleiding bij het introduceren van vraag- en capaciteitsplanning.pdf. pagina's 8-
26 ......................................................................................................................................................................................... 11
Bowers, M.R., et al. (1994). Wat is de kwaliteit en tevredenheid van de gezondheidszorg. ............................................... 13
Week 3 ..................................................................................................................................................................................... 13
Veen van-Berkx E, et al. (2016) "Benchmarking operatiekamerafdelingen in NL: Evaluatie van een benchmarking
samenwerkingsverband tussen acht universitair medische centra" .................................................................................... 13
De Bruin, AM, et al. (2010). Dimensionering van ziekenhuisafdelingen met behulp van het Erlang-lossmodel. ................ 14
Kuntz, L., Roman Mennicken, Stefan Scholtes (2015) Stress on the Ward: Evidence of Safety Tipping Points in Hospitals.
Management Science........................................................................................................................................................... 15
Berry Jaeker, JA,. Anita L. Tucker (2017) Past the Point of Speeding Up: The Negative Effects of Workload Saturation on
Efficiency and Patient Severity. Management Science ........................................................................................................ 15
Week 4 ..................................................................................................................................................................................... 16
Song, H., Tucker, A. L., & Murrell, K. L. (2015). De diseconomieën van wachtrijpooling: een empirisch onderzoek naar de
verblijfsduur van de spoedeisende hulp. ............................................................................................................................. 16
Song, H., Tucker, A. L., Graue, R., Moravick, S., & Yang, J. J. (2020). Capaciteitspooling in ziekenhuizen: De verborgen
gevolgen van off-service plaatsing. ...................................................................................................................................... 16
Week 5 ..................................................................................................................................................................................... 17
Boek Fitzsimmons & Fitzsimmons Hoofdstuk 6 'Kwaliteit van de dienstverlening, p. 163-174' .......................................... 17
Fitzsimmons Hoofdstuk 7 p.187-200, tot Lean Services' ...................................................................................................... 18
Watson, K. J., Blackstone, J. H., & Gardiner, S.C. (2007). De evolutie van een managementfilosofie: De theorie van
beperkingen. ........................................................................................................................................................................ 20
Nave Schip, D. (2002). Hoe six sigma, lean en de theorie van beperkingen te vergelijken. ................................................. 21
Week 6 ..................................................................................................................................................................................... 23
Roemeling, O., Land, M., & Ahaus, C. (2017). Is lean cure variabiliteit in de gezondheidszorg? ......................................... 23
Bijl, A., Ahaus, K., Ruël, G., Gemmel, P., Meijboom, B. (2019). Rol van lean leiderschap in de lean maturity-second-order
probleemoplossende relatie: een mixed methods studie. .................................................................................................. 24
Ahaus, K. (2018). Percepties van beoefenaars en experts op het gebied van valuebased healthcare: een mixed-methods
studie ................................................................................................................................................................................... 25
1
,WEEK 1
VISSERS EN BEECH HOOFDSTUK 1 'INLEIDING, P. 1 -10'
Health Operation management (OM) definiëren ''Health OM kan worden gedefinieerd als de analyse, het ontwerp, de
planning en de controle van alle stappen die nodig zijn om een dienst aan een klant te leveren''
Operations management verwijst naar planning
en controle van de processen die inputs omzetten
in outputs.
Input: patiënt met een zorgvraag
Middelen: zorg verleend door de arts, bijv. tijd,
diagnostisch dienst.
Output: patiënt wordt gediagnosticeerd,
doorverwezen naar een verdere dienst of genezen.
De rol van gezondheids-OM is ervoor te zorgen dat
er voldoende middelen beschikbaar zijn om een
aanvaardbare service voor de patiënt te bieden.
- Inputs: vraag van patiënten naar zorg belangrijkste input op planning en controle middelen, het totale
financieringsniveau beschikbaar, beschikbaarheid goederen leveranciers en aard en acties andere ZH.
- Drie generieke processen voor transforming
o Klinische processen (belangrijkste): middelen die worden gebruikt voor diagnose/behandeling
o Managementproces ter ondersteuning klinische: betaling personeel, kopen goederen
o Ondersteunende processen algemene werking ZH te ondersteunen. Reiniging/apparatuur
- Outputs
o Gezondheidsstatusmarkers (sterftecijfers) relevant voor succes klinische input --> outputs,
o net als metingen van klantperceptie / tevredenheid waarbij cliënt (of familie) de patiënt is.
o Outputmetingen voor "hulpbronnenprestaties" ; om efficiëntie en effectiviteit te monitoren
Rol gezondheids-OM is het bereiken van een "aanvaardbaar" evenwicht tussen verschillende soorten output.
Context van gezondheid OM factoren invloed zijn op besluitvorming over de gezondheid.
Externe factoren:
- Gezondheidszorgsysteem, markt en "for profit", nationaal GZ of overheid gereguleerd
'For profit'-setting nadruk voor aanbieders op winstmaximalisatie. Aantal patiënten willen maximaliseren met
acceptabele standaard en minimale kosten. Marktomgeving prikkels voor aanbieders creëert om ervoor te zorgen
dat de processen voor het omzetten van inputs in outputs op een effectieve en efficiënte manier functioneren.
- Veranderingen in de demografische mix, toenemend aandeel ouderen is.
- Vooruitgang in de medische technologie (bijvoorbeeld nieuwe geneesmiddelen en andere behandelingsvormen)
- Internet en andere mediakanalen, de kennis van patiënten over gezondheidszorg-behandelingen en de
verwachtingen van zorgverleners nemen toe. Zorgprocessen aanpassen verandering in verwachtingen consument
Interne factoren:
- Rollen en verantwoordelijkheden van betrokkenen bij de besluitvorming niet duidelijk gedefinieerd of overlappen
- Vinden consensus tussen de verschillende betrokken actoren. kwaliteit versus kosten of effectiviteit vs efficiëntie
Het begrippenkader in het kort:
- Strategische planningsbeslissingen: langetermijnvisie en soorten diensten. Visie en richtingen omzetten in realiteit
- Volumeplanning en -controle van de patiënt: hoe 'inputs' het beste kunnen worden omgezet in 'outputs'.
- Planning en controle van middelen: Het proces om te controleren of het ziekenhuis over de juiste soorten
diensten beschikt. Bbeoordeling van de soorten 'eenheden' of afdelingen, de soorten 'middelen' die ze zullen
gebruiken en de soorten "verrichtingen" of activiteiten die zij zullen ondernemen. Unit & Chain:
o Unit logistics heeft tot doel ervoor te zorgen dat de middelen die door een eenheid worden gebruikt, op
een passende en efficiënte manier worden toegewezen. Vb. theatre sessions on Monday/wednesday
o Ketenlogistiek houdt zich bezig met coördineren van juiste en efficiënte toewijzing van middelen langs
patiënttrajecten of productlijnen. Vb. Scheduling patient flows in order to avoid delays or bottlenecks
- Planning en controle patiëntengroepen: middelen worden gecoördineerd om te voldoen aan vereisten patiënten.
- Planning en controle van de patiënt: inspanningen coördineren verder reiken dan de grenzen van het ziekenhuis:
acute opname, gaat het uiteindelijk verder met revalidatie en secundaire beroertepreventie in de gemeenschap
2
, VISSERS & BEECH HOOFDSTUK 3 'BASISBEGRIPPEN EN BENADERINGEN, P. 39 -49'
Voor veel OM-processen is belangrijkste klant patiënt en voortgebrachte product kan hun diagnose en/of behandeling zijn
Operaties: kan worden gedefinieerd als een activiteit die inputs omvormt tot outputs en daarmee waarde toevoegt.
Fases in 'de analyse, het ontwerp, planning en de controle van alle stappen die nodig zijn om service aan klant te leveren'
(1) identificeren van de belangrijkste operations die nodig zijn om die service te leveren. Operation types; een groep
operations die dezelfde bronnen gebruiken, hoewel de hoeveelheid gebruikte bronnen kan verschillen.
> Een resource is input voor de transformatie naar outputs, maar opnieuw kan worden gebruikt voor een andere bewerking
– in tegenstelling tot materiaalingangen die onderdeel worden van de output. Bv. operatiekamer, personeel & apparatuur
> Een eenheid is een afdeling in een gezondheidssysteem die bewerkingen van hetzelfde type operaties uitvoert.
Vb. Unit ED, Res: treatment rooms, nursing staff, physicians. Operation: first aid, acute admission, trauma
Operations ingedeeld typen: Alteration (wijziging), surgical procedure in an operating theatre. Transport, the transport of
the patient from the ward and vice versa. Opslag wachten op operaties. Niet alle wachttijden in de zijn onproductief → De
niet-productieve wachttijden indicatoren slecht functioneren systeem. Inspectie, inspection of the wound
> In gezondheid OM neiging om wijziging, transport en inspectie in één operatie op te nemen.
(2) begrijpen van de manieren waarop operaties middelen gebruiken en verbruiken. Kenmerken operaties
> duur (tijd die nodig is om operatie uit te voeren) > werklast voor de middelen die voor operatie nodig zijn (personeel)
Duur- en werklastkenmerken van operaties bepalen hoe operaties kunnen worden gepland en gecontroleerd.
→ Wees bewust schommelingen in vraag van verpleegkundige middelen operaties te ondersteunen. (2e dag > workload)
Proces of keten. Een proces of keten wordt gedefinieerd als: de keten van operaties die moeten worden uitgevoerd om een
bepaalde dienst te produceren. (met productieve activiteiten en wachttijden). Analyse kan niet productief aan licht brengen
> 'proces' om de levering van een dienst te identificeren die door één leverancier wordt geleverd,
> 'keten' of 'supply chain' proces van = dienst die wordt geproduceerd in samenwerking tussen verschillende leveranciers.
Andere belangrijke kenmerken van processen:
> Emergency or elective. Noodprocessen, kunnen niet worden gepland. Dit vermindert flexibiliteit bij toewijzing van
middelen beslissingen en betekent mogelijk dat "reservecapaciteit" beschikbaar moet zijn. Elective efficient plan
> Low, medium or high urgency. Prioritering. Beslissingen toewijzing middelen, wanneer concurreren om hetzelfde type
> Short, long or chronic. Verschillende uitdagingen plannen. Lang proces, veel bewerkingen betrokken, geen duidelijk einde
> Complexiteit. De complexiteit proces: beïnvloedt gemak waarmee kan worden ontworpen en gepland. Veel diag/therap.
Noodzaak andere specialist verdere behandeling consultation; ander specialisme multi specialty; of cyclische karakter
> Voorspelbaarheid. van aantal operaties, van duur en van de routering van patiënten door de keten van operaties.
Wanneer veel variatie en dus minder voorspelbaarheid, vereist het plannen meer flexibiliteit dan bij kleine variaties.
> Volume patiëntenstroom: hoger volume betekent mogelijk meer gegevens om kenmerken van het proces te onderzoeken
in termen van bijvoorbeeld de complexiteit en voorspelbaarheid, -> volume zinvol speciale service te ontwikkelen.
> Ontkoppelingspunten: punt in proces waar bewerkingen voor en na ontkoppeld door 'wachtlijst'/'productieve wachttijd'.
"productieve periode van wachten" waarop er een verandering is in de voorspelbaarheid van operaties (na diag aard keten)
> Gedeelde resources gebruikt, waaronder bottleneck resource, is moeilijker te organiseren, concurreren om middelen.
Unit logistics: concentreert zich op de logistiek van één unit. Hoge bezettingsgraad of gebruik wordt gezien als belangrijke
indicator van 'efficiëntie' van de unit, terwijl een evenwichtig gebruik niet alleen belangrijk is voor de efficiëntie, maar ook
voor het werkklimaat van het personeel in de unit. Zoveel mogelijk output te produceren met beschikbare middelen.
→ De focus ligt dus op de totale stroom van de patiënten die de unit gebruiken, en op het effect van deze flow op de inzet
van middelen en de werkdruk van het personeel.
Ketenlogistiek: beschouwt de logistiek van één keten. Het doel is om het serviceniveau voor patiënten die tot een bepaalde
patiëntengroep behoren te maximaliseren. Optimaliseren doelen, die allemaal betrekking hebben op de tijdsdimensie
Netwerklogistiek: combineert beide perspectieven. Een
netwerklogistieke benadering zal expliciet maken welke afweging
moet worden gemaakt tussen niveau van de dienstverlening in
ketens en het gebruik van middelen in de eenheden: wens toegang
van patiënten diagnostische diensten verbeteren door 24/7
beschikbaar, negatief effect prestaties diag afdeling.
Idealiter alle ketens en alle eenheden. Erg complex. Streven naar
alle patiëntengroepen van betreffende specialisme in analyse.
Optimalisatie dienstverlening ketens in evenwicht moet zijn
efficiëntie in gebruik van middelen in de eenheden
3
