HOOFDSTUK 0: Intro en management begrippen: contex
1. Kernconcepten management
Strategie bestaat uit twee grote onderdelen
- corporate strategy of ondernemingsstrategie
wat doet een bedrijf en wat doet het niet
wat zelf doen en wat uitbesteden/outsourcen
in welke markten actief zijn en niet
- business strategy of competitive strategy of bedrijfsstrategie
beslissing genomen in welke markt we actief zijn, hoe positioneren en
concurreren ten opzichte van de rest
competentie strategie: hoe positioneren, markt waarin we actief zijn is al
gemaakt (beslissing van lagere orde)
1.1 Organisatie, doel, management
Organisatie
- elke organisatie wordt gekenmerkt door samenwerking binnen die organisatie
- deze samenwerking is zo gecoördineerd dat ze bijdraagt aan het doel van de organisatie
- kan een ziekenhuis, overheidsinstantie, google, huishouden, etc zijn
Doel
- een gewenste toekomstige staat van de organisatie: waar wil men naartoe, wie wil men
zijn? (vb. de goedkoopste zijn, het grootste marktaandeel hebben,..)
- vb.: doel ziekenhuis is serviceoptimalisatie
- doelstellingen is afgeleide van een hogere doelstelling (de missie die je wil bereiken)
- missie bereik je door subdoelstellingen zoals winstmaximalisatie, serviceoptimalisatie,..
- winstmaximalisatie is bedoeld voor continuïteit van ondernemerschap te garanderen
winst kan voor twee zaken dienen
o uitkeren als dividend/ expected return on investment
o uitbreidingsinvestering: voor de groei van de onderneming, meer
mensen tewerkstellen
Management
- heeft niet enkel uitvoerende taken, maar heeft een beslissende rol in het sturen van de
organisatie: middelen (resources) toewijzen
- deze organisatorische middelen zijn beperkt (kapitaal, mensen, gebouw, voorraden =
productiefactoren) en moeten aldus door het management op een juiste manier ingezet
worden om de gewenste doelstellingen te bereiken
Middelen juist inzetten door POLC: vier functies van management
- plannen: in functie van de doelen
- organiseren
- leiden: coachen van de mensen die deze jobs uitvoeren, richting aangeven, iedereen op
één lijn krijgen
- controleren: nagaan: moeten we onze plannen niet bijsturen? Is dit wel haalbaar? Niet
enkel in termen van bestraffing, maar in termen van change management) obv dit
laatste: planning eventueel aanpassen (gesloten cirkel)
1
, Middelen zijn organisatorische middelen en omvatten
- people
- machinery
- raw materials
- information, skills
- financial capital
managers zijn verantwoordelijk voor het toezicht op het gebruik van de middelen van een
organisatie om haar doelen te bereiken
1.2 Organisatorische prestaties
Organisatorische prestaties
- meet hoe efficiënt en effectief managers middelen gebruiken om klanten tevreden te
stellen en doelen te bereiken
efficiëntie
o een maatstaf voor hoe goed middelen worden gebruikt om een doel te
bereiken
o liefst hoe weinig middelen om doel te bereiken
o meestal moeten managers proberen de inzet van middelen om hetzelfde
doel te bereiken
effectiviteit
o een maatstaf voor de geschiktheid van de gekozen doelen (zijn dit de
juiste doelen?) en de mate waarin ze worden bereikt
o alle middelen die door de onderneming worden betaald en niet dienen
om doelstellingen onderneming te dienen is niet effectief zoals wagen,
gsm abonnement, etc
1.3 Drie levels van management
Drie niveaus van management (rapporteringsniveaus)
- top management: C-level genoemd, ceo, cmo, cfo, etc (directiecomité), max 2/3 niveaus
- middle managers: M-2, M-3 (kaderniveau) 8 of meer niveaus
- first-line managers: net boven non-management
- non-management: uitvoerende maar geen delegerende taak, als niemand aan jou moet
rapporteren val je hier onder
Organisaties hebben vaak 3 niveaus van managers:
- first-line managers
verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken
zij houden toezicht op de mensen die de activiteiten uitvoeren die nodig zijn
voor het goed of de dienst
intrapreneur: iemand die van binnenuit in de organisatie aanpassingen kan
doorvoeren ter verbetering van de organisatie: waarde creëren op het
allerlaagste niveau van de organisatie (vb. boekhoudsysteem,.. hoe kunnen we
dit verbeteren)
nieuwe competentie die vandaag bij managers meer belangrijk is proactiviteit
2
, - middle managers
geef leiding aan eerstelijnsmanagers
zij zijn ook verantwoordelijk om de beste manier te vinden om afdelingsmiddelen
te gebruiken voor het bereiken van de doelen
zijn de coaches van het bedrijf
moeten ervoor zorgen dat iedereen op elk moment goed geïnformeerd en
gemotiveerd blijft
- top managers
verantwoordelijk voor de prestaties van alle afdelingen en hebben een
afdelingsoverschrijdend verantwoordelijk
zij stellen de organisatiedoelen vast en monitoren de middle managers
1.4 Managerial functions
Vier functies van managers
- planning
het proces dat door managers wordt gebruikt om geschikte doelen te
identificeren en te selecteren en gedragslijnen voor een organisatie
3 stappen bij een goede planning
o welke doelstellingen bereiken?
o hoe de doelstellingen bereiken?
o hoe middelen aanwenden om dit te doen?
bepaalt hoe effectief en efficiënt de organisatie is en bepaalt de strategie van de
organisatie
- organizing
bij het organiseren creëren managers de structuur van werkrelaties tussen
organisatieleden die hen het beste in staat stellen samen te werken en doelen te
bereiken
structuur van samenwerken, hiërarchische lijnen uittekenen (organogram)
hoe
o groeperen van mensen in departementen, naar gelang de aard van de
uitgevoerde taken
o uittekenen van de lijnen van autoriteit en verantwoordelijkheid van
leden
- leading
zorgen dat hele organisatie op één lijn zit voor het bereiken van de doelstellingen
dit leiderschap omvat:
o het bepalen van richting: het vastleggen van een duidelijke visie die
werknemers volgen, en hen duidelijk maken welke rol zij spelen in het
bereiken van doelen
o het gebruiken van macht, beïnvloeding, overtuigingskracht en
communicatievaardigheden
de uitkomst van deze functie is een hoog niveau van motivatie en inzet van de
werknemers in de organisatie
3
, - controlling
in deze functie gaan managers evalueren hoe ver de organisatie staat in het
bereiken van de doelstellingen, waarbij ze corrigerende maatregelen zullen
nemen om prestatie te bevorderen
het gaat om het
o monitoren van individuen, departementen en organisatie om vast te
stellen of de gewenste prestatie bereikt werd
o het nemen van maatregelen om deze prestatie te doen toenemen
o niet enkel in termen van bestraffing, maar in termen van change
management
het resultaat van deze controlling function is het accuraat meten van prestatie
en het reguleren van de effectiviteit en efficiëntie
2. Shareholders-stakeholders: Inherent conflict?
2.1 The struggle for power
Principle agent problem
- wie is het management ten opzichte van de raad van bestuur
- management en raad van bestuur komen vaak terecht in een struggle for power
- we noemen dit het principle agent problem
Situering van het conflict
- een private organisatie heeft aandeelhouders, die verenigd zijn in een algemene
- vergadering (= het hoogste orgaan)
- omdat het voor grote ondernemingen praktisch onmogelijk is deze te laten fungeren als
controlemechanisme (moeten kunnen samenkomen), worden zij vertegenwoordigd door
de Raad van Bestuur
- de Raad van Bestuur bestaat uit verkozen aandeelhouders, die beslissingen nemen in
naam van alle shareholders
- belangrijk bij deze Raad van Bestuur:
neemt onafhankelijk beslissingen: (corporate governance: deontologische code
om onafhankelijk beslissingen te nemen)
neemt unanieme beslissingen (niet bij consensus of bij meerderheid): dit wil
zeggen dat indien je bv. tegen een bepaald voorstel bent, maar het voorstel
wordt aanvaard: de enige manier om aan te tonen dat je het niet eens bent is
door ontslag te nemen
4
, Principle agent syndrome: shareholders-stakeholders: inherent conflict
- de Raad van Bestuur komt wel eens in een spanningsveld terecht met het
topmanagement
- dit spanningsveld situeert zich inzake de uitkering van de netto-winst
- na het afsluiten van een boekjaar kunnen twee zaken gebeuren met de netto-winst:
dividenduitkering: de wens van de aandeelhouders: willen hun aandelen zien
opbrengen
uitbreidingsinvesteringen: de wens van het management: willen het bedrijf zien
groeien
Drie belangrijke percentages bij verdeling van aandelen
- 75% : je hebt een absolute meerderheid (nodig voor samenstelling RvB,
kapitaalsvermindering/verhoging)
- 50% + 1 aandeel: je hebt een gewone meerderheid = belangrijk om te weten hoe
management belangrijke beslissingen kan tegenhouden
- 25% + 1 aandeel: niemand anders heeft absolute meerderheid: ‘blokkeringsminderheid’,
de ene stem boven 25= golden share: kan belangrijke beslissingen tegenhouden
Dit conflict wordt versterkt door
- verschillende doelstellingen
- formele organisatie
- balans: belangen, beslissingsmacht, verantwoordelijkheid en beïnvloeding = wie heeft
controle en wie heeft macht? in BE: RvB heeft veel verantwoordelijkheid
management heeft veel macht: om dit wat te temperen “Code Lippens” en
“Code Buyssens: betere afstemming tussen verantwoordelijkheid en macht
3. Trends in management
Topmanagement heeft methoden gezocht om hun organisaties te herstructureren en kosten
te besparen
- downsizing: elimineren van banen op alle managementniveaus
kan leiden tot een hogere efficiëntie
resulteert vaak in een laag moreel en klachten van klanten over service
- empowerment: de taken en verantwoordelijkheden van werknemers uitbreiden
supervisors kunnen bevoegd zijn om bepaalde beslissingen te nemen over de
toewijzing van middelen
meer lagere hiërarchische niveaus in de organisatie meer verantwoordelijkheden
heeft genomen
- self-managed teams: geef een groep medewerkers verantwoordelijkheid voor het
begeleiden van het eigen handelen
het team kan zijn leden en de kwaliteit van het uitgevoerde werk bewaken
3.1 Hiërarchie van het strategische plan
Strategisch plan
- missie: waarom we bestaan, wat we doen
- visie: wat we willen zijn
- waarden: waar geloven we in
- strategische doelen: wat we moeten bereiken om daar te geraken
5
, Actieplan
- objectieven: specifieke resultaten
- actieplan: geplande acties om de objectieven te bereiken
- prestatiemetingen: indicatie van succes
3.2 Uitdagingen
Uitdagingen
- toenemend aantal van global operating organizations
landsgrenzen verdwijnen, bestaan voor klanten hoe langer hoe minder
- building competitive advantage door superieure efficiëntie, kwaliteit, innovatie en
reactiesnelheid
basis voor handel: comparatieve voordelen
vanuit dit idee ontstaat een nieuw fenomeen: competitieve voordelen, er kan er
maar één de goedkoopste zijn
vb.: Zara heeft begin 2000 de fast-fashion uitgevonden, waarbij nieuwe
collecties om de 3 weken tijd in de winkels kwamen. 3 jaar lang waren zij de
enigen met dit competitief voordeel
- toenemende performance, maar tegelijk ethische managers blijven
nood aan ethische managers: beseffen dat zaken als ethiek geen keuze zijn voor
een organisatie
- het managen van een steeds diverser wordende groep arbeidskrachten
- groot aantal stakeholders en meer complexe instituties
- het gebruik van nieuwe technologieën
4. Fundamenten van planning
4.1 Planning
Planning
- planning = het proces waarin de doelen van de organisatie gedefinieerd worden, waarin
een strategie tot stand gebracht wordt om deze te bereiken, en het ontwikkelen van een
set van plannen om het werk te integreren en coördineren
- set van plannen, weg naar het uiteindelijk doel = de strategie
6
,4.2 Drie fasen in het planningsproces
FASE 1: Determing the organization’s mission & goals
- define the bussiness: wie zijn we als bedrijf en hoe staan we in de markt
horizontaal: tussen bedrijven op gelijk niveau
verticaal: tussen verschillende niveaus
- vb. Coca Cola heeft zich eventjes beziggehouden met het zelf produceren van
verpakkingen, omdat ze te afhankelijk werden van één leverancier waardoor coca-cola
afweek van zijn kernopdracht
- bekijken op het hoogste niveau van de organisatie: hoe groot moeten we zijn, hoeveel
regio’s bedienen, etc
upstream integratie: vb. sterrenchefs die zelf planten kweken
downstream integratie: vb. fashionbedrijf die verkoopt via eigen winkels =
produceren en verkopen, distributiesysteem is in eigen beheer
sommige bedrijven combineren de beide (reden: discipline)
FASE 2: Strategie formulering
- het analyseren van de huidige situatie en het ontwikkelen van strategieën
FASE 3: Het implementeren van de strategie
- middelen en verantwoordelijkheden vrijmaken om de strategie daadwerkelijk te
implementeren
4.2 Planning bij General Electric (GE)
4.3 Planning levels – WHAT do they plan?
Levels van planning
- corporate-level: beslissingen van topmanagers
overweegt in welke bedrijven of markten zich moet bevinden
biedt een kader voor alle andere planning
- business-level: details van de langetermijndoelen en structuur van de divisies
identificeert hoe dit bedrijf voldoet aan de bedrijfsdoelstellingen
laat zien hoe het bedrijf zal concurreren op de markt: concurrentiestrategie
(generieke strategieën van M. Porter)
7
, - functional-level: acties ondernomen door managers in afdelingen productie, marketing,…
in deze plannen staat precies hoe strategieën op bedrijfsniveau worden
uitgevoerd
hoe kunnen we waarde toevoegen aan de organisatie?
4.4 Kenmerken van plannen
Tijdshorizon: verwijst naar hoe ver in de toekomst het plan van toepassing is
- long-term plans
zijn meestal 3-5 jaar of langer
plannen op corporate-level specificeren meestal lange termijn
- intermediate-term plans
zijn 1 tot 3 jaar
plannen op business-level specificeren meestal de tussenliggende termijn
- short-term plans
zijn korter dan 1 jaar
plannen op functional-level richten zich op korte tot tussenliggende termijn
- de meeste bedrijven hebben een voortschrijdende planningscyclus om plannen
voortdurend aan te passen
termijn verschilt van organisatie tot organisatie (is rekbaar)
5. Besluitvorming op managementniveau
Besluitvorming
- het proces waarin managers reageren op opportuniteiten en bedreigingen door het
analyseren van opties, en waarin ze beslissingen nemen inzake de doelstellingen en
actieplannen
beslissingen inzake opportuniteiten: managers reageren op manieren om de
prestatie van de organisatie te verbeteren.
beslissingen inzake bedreigingen: treden op wanneer managers worden
beïnvloed door nadelige effecten op de organisatie
- een verkeerde beslissing betekent niet automatisch slecht management, wel: het niet
nemen van beslissingen
5.1 Het klassieke model van besluitvorming
Klassieke model van besluitvorming
- het klassieke model van beslissing nemen = voorschrijvend model die vertelt hoe goede
beslissingen gemaakt moeten worden
- gaat ervan uit dat managers toegang hebben tot alle informatie die zij nodig hebben
inzake het maken van een beslissing
- ze kunnen daardoor de optimale beslissing nemen door het rangschikken van alle
alternatieven onzekerheid en risico
8
,5.2 Het administratieve model van besluitvorming
Administratieve model van besluitvorming
- keert zich tegen het klassieke besluitvormingsmodel; tegen het feit dat managers alle
informatie hebben en kunnen verwerken
- dit model ziet besluitvorming als iets risicovols
bounded rationality: er zijn vele alternatieven, informatie is zo uitgebreid dat
managers dit onmogelijk allemaal in overweging kunnen nemen
onvolledige informatie: vele managers zien niet alle alternatieven en maken
beslissingen op basis van onvolledige informatie
Waarom informatie onvolledig is
- onzekerheid en risico
cognitief niet in staat om juiste keuze te maken
we hebben beperkte informatie, altijd
- ambigue informatie
informatie kan dubieus, tegenstrijdig zijn
- tijdsdruk & informatiekosten
kost tijd en mensen om info aan te leveren
geen tijd, want concurrenten kunnen je voorbij steken
op basis van inzichten en ervaring snel beslissingen kunnen nemen
- satisficing behavior
het overwegen van een beperkte lijst alternatieven en het kiezen van een
‘acceptabele’ oplossing eerder dan een optimale
managers gaan er namelijk van uit dat de gelimiteerde opties alle opties
vertegenwoordigen
Strategisch management
- strategisch management is jongste wetenschap (na-oorlogs)
- is een humane wetenschap
9
, HOOFDSTUK 1: Het begrip strategie
Strategie
- strategie gaat over succes
- er is een onderscheid tussen strategie en plannen
- strategie is geen gedetailleerd plan: het is een rode draad dat samenhang en richting
geeft naar de acties en beslissingen van een individu of van een organisatie
- doel van strategie is om ons te helpen succes te begrijpen, we starten met de rol die
strategie heeft gespeeld in het bereiken van doelen van individuen
Profit maximalisation:
- bekijken in de ruime context
- vb.: ziekenhuis: zoveel mogelijk patiënten genezen service maximalisatie
- omzetmaximalisatie, budget maximalisatie, etc.
1. Gemeenschappelijke kenmerken binnen succesvolle strategieën
Effectieve implementatie leidt tot een succesvolle strategie:
- simple, consistente, lange termijn doelen
strategie wordt vaak omgezet naar strategische planning: tastbaar maken
heeft gemiddeld een perspectief van 5 jaar (gemiddelde)
timing/perspectief waarop je strategie focust om doelstelling tastbaar te maken
varieert van sector tot sector
vb. Dyson bleef gedurende meer dan 5 jaar zijn cleaner ontwikkelen en maakte
hierbij ruim 5000 prototypes
- grondige kennis van de concurrentiële omgeving
waar komen we vandaag: analyse van de omgeving
direct omgeving van het bedrijf: die streven naar hetzelfde, willen dezelfde
consumenten als jou aanspreken
hoe ziet die omgeving eruit en welke impact heeft die op het bedrijf
Alex Ferguson erkende de nieuwe realiteiten van het Europese voetbal: de
noodzaak om wereldwijd naar talent te kijken; het belang van verschillende
teams en tactieken als reactie op de complexiteit van het spelen in verschillende
wedstrijden
- objectieve beoordeling van bronnen
Vb. Dyson realiseerde zich vroegtijdig dat zijn product waarschijnlijk door rivalen
zou worden nagemaakt, hij strijdde om octrooibescherming te verkrijgen
10
