Inleiding
HRM: waar hebben we het over (kernactiviteiten)
1. Personeelsplanning
= het voorspellen van personeelsbehoeften. Men denkt na over de toekomst —> hoeveel
medewerkers heb ik nodig en welke (nieuwe) competenties heb ik nodig? Je gaat dus eigenlijk
projecteren in de toekomst wat uw personeelsbehoeften is.
• Flexibiliteitsbeleid = strategieën om meer exibiliteit op bepaalde periodes in een jaar te creëren
om op korte termijn meer personeel aan te werven en op andere momenten die te kunnen laten
gaan.
Bv. fruitteelt, B-post (in de kerstperiode), ook COVID pandemie zeer unieke case —> heel groot
personeelsbehoefte op korte tijd opgebouwd.
—> Men kan exibiliteit op verschillende manieren bekomen: tijdelijke contracten, interim
contracten, arbeidspooling (= werkgevers gaan een pool van medewerkers uitwisselen).
2. Administratieve processen
= achter elk personeelslid schuilt administratie. Iedereen heeft een arbeidscontract nodig als je
gaat werken (hier komt ook veel juridische kennis bij kijken). Payroll is ook een administratief
proces (men moet zorgen dat iedereen op het einde van de maand correct verloond wordt).
• HR informatiesystemen (HRIS) —> digitalisering zorgt ervoor dat administratie processen
e ciënter/automatisch kunnen verlopen (verlof aanvragen, inschrijven voor opleidingen,
loonbrieven raadplegen, …). De digitalisering is ook interessant om de doeltre endheid van
bepaalde HR praktijken te gaan meten. Bijvoorbeeld selectie: hoelang is de doorlooptijd nu
eigenlijk? (= moment dat iemand solliciteert totdat men aangeworven wordt —> hoe snel gaat
dit?)
3. Werving, selectie, introductie (onboarding/socialisatie)
We gaan het in deze les enkel hebben over werving en selectie.
• Werving = je moet als werkgever aantrekkelijk zijn op de arbeidsmarkt, mensen moeten graag
bij de organisatie komen werken, je moet wat naamsbekendheid creëren —> het gaat dus echt
over het creëren van een werkgeversimago, employer branding, kandidaten overtuigen om te
komen solliciteren.
• Selectie = uit de pool van sollicitanten de beste sollicitant selecteren (diegene die het beste bij
de job en organisatie past).
• Introductie/onboarding/socialisatie = ervoor zorgen dat nieuwkomers een goed onthaal krijgen,
geïntegreerd worden in de job, sociaal netwerk kunnen opbouwen in de organisatie, hun job
leren doen.
4. Retentiemanagement
We gaan deze topic niet uitgebreid bespreken in de lessen.
We zitten vandaag de dag in een krappe arbeidsmarkt (= een arbeidsmarkt waar heel veel
vacatures zijn maar deze heel moeilijk ingevuld worden = ‘the war for talent’). Het is dus heel
belangrijk om in een war for talent, waar organisaties concurreren voor diezelfde schaarse
talentvolle medewerkers, ervoor te zorgen om de talenten die je al in huis hebt te binden aan je
organisatie en te zorgen dat deze niet vertrekken naar de concurrent.
5. Opleiding en ontwikkeling
We gaan deze topic niet uitgebreid bespreken in de lessen.
= employability. Levenslang leren is heel belangrijk geworden. Als je gaat werken is het heel
belangrijk om regelmatig te investeren in je competenties en deze bij te schaven. Organisaties
spelen hier een belangrijke rol in —> formeel via opleiding een workshop of cursus aan te bieden.
6. Loopbaanmanagement
We gaan deze topic niet uitgebreid bespreken in de lessen.
= wanneer je gaat starten in een job wil je een beetje perspectief hebben (je wil ook graag
verschillend dingen kunnen proberen) —> balans proberen zoeken tussen de behoeften van het
bedrijf en van de medewerkers.
1
ffi fl fl ff
, 7. Talent management
Over deze topic gaan we een weblecture krijgen.
= gaat over het identi ceren van high potentials in een organisatie. Dat is vaak een heel klein
percentage in de organisatie. Men probeert om deze mensen te binden aan de organisatie en
deze voor te bereiden op jobs met meer verantwoordelijkheden.
8. Perfomance management
= hoe gaan we medewerkers beoordelen en op wat gaat we ze beoordelen? Welke methodes
gaan we gebruiken?
9. Compensation management
= als we beoordeeld hebben, gaan we dit dan ook koppelen aan een beloning? Gaan we ze
enkele compenseren voor de functie waarin ze zitten, of gaan we daarbovenop ook kijken naar
hoe ze gepresteerd hebben of in welke mate ze geïnvesteerd hebben in competenties. Geven we
een hoger loon, eenmalige premie, laten we medewerkers delen in de winst, … Er zijn heel veel
mogelijkheden en hangt ook af van de situatie.
10. Bene ts management
Niet besproken in de les. Internet: bene ts management gaat over employee bene ts (= extra
vergoedingen of extraatjes die een werkgever aan een werknemer geeft bovenop zijn loon).
11. Arbeidsverhoudingen
We gaan deze topic niet uitgebreid bespreken in de lessen.
Dit gaat over vakbonden (hoe je de relatie hiermee onderhoudt).
12. Participatie en communicatie
We gaan deze topic niet uitgebreid bespreken in de lessen.
Dit gaat over hoe men bijvoorbeeld herstructurering gaat communiceren naar de medewerkers.
Via welke kanalen? Ga je medewerkers ook betrekken in verandering (empowerment)?
13. Gezondheid, veiligheid, welzijn, pesten en ongewenst gedrag
We gaan deze topic niet uitgebreid bespreken in de lessen.
Dit is heel belangrijk en heel actueel vandaag de dag. Gaat over gezond eten op het werk,
mogelijkheid om te sporten op het werk, burnouts, ongewenst gedrag op het werk, ergonomie, …
14. Diversiteit, gelijke kansen
We gaan deze topic niet uitgebreid bespreken in de lessen.
Ook een heel actueel thema.
Volgorde van de thema’s die we gaan behandelen in de lessen
1. HRM, anders dan ‘gewoon’ personeelsbeleid?
2. Instroom van personeel en personeelsplanning
3. Werving van personeel en functieanalyse
4. Selectietechnieken
5. Beoordeling (performance management)
6. Beloning (compensation management)
7. Talent management
8. HR strategie van Materialise
9. Belgisch Sociaal Overlegmodel
10. Eenheidsstatuur arbeiders - bedienden
11. Competitiviteit: loonoverleg en de loonnorm
12. Digitalisering arbeidsmarkt: bedreiging of opportuniteit
HR, ‘common sense’? (Not everyone can do HR)
“Leadership training is ine ective because good leaders are born, not made” —> False.
Leiderschap trainingen zijn dus nuttig.
“Most managers give employees lower performance appraisals than they objectively deserve”
(men maakt dus strengheidsfouten <—> mildheidsfouten) —> False. Over het algemeen geven
leidinggevende mildheidsfouten (men geeft ze dus een betere beloning dan ze e ectief verdienen).
2
fi fi ff fi ff fi
,“Most errors in performance appraisals can be eliminated by providing training that describes the
kinds of errors managers tend to make and suggesting ways to avoid them.” —> False. Heel veel
van de beoordelingsfouten zijn heel moeilijk te remediëren/vermijden. Dit neemt uiteraard niet weg
dat men leidinggevende daar wel bewust over moeten maken.
“On average, conscientiousness is a better predictor of job performance than is intelligence.” —>
False. Een intelligentie test heeft een hogere predictiviteit dan een persoonlijkheidstest.
Consciëntieusheid is 1 van de big 5 (1 van de 5 kenmerken) van persoonlijkheid. Belangrijk dat
het hier wel over het gemiddelde gaat, er zijn speci eke jobs die waar bepaalde
persoonlijkheidskenmerken wel zeer relevant zijn en het belangrijk is om deze wel te meten.
“The most valid employment interviews are designed around each candidate’s unique
background.” —> False. De validiteit is veel hoger als je een interview structureert. Zo is de
vergelijkbaarheid over kandidaten heen ook betrouwbaarder. Heel vaak is de eerste vraag in een
interview “vertel eens iets over jezelf” en dan kan dat gesprek echt alle kanten op gaan en is het
moeilijk om interviews van kandidaten te vergelijken met elkaar.
“On average, applicants who answer job advertisements are likely to have higher turnover than
those referred by other employees.” —> True. Mensen vertrekken minder snel op lange termijn als
men een employed referred systeem inzet.
Praktisch examen:
• Slides zijn belangrijk
• De weblecture over Talent Management is leerstof voor het examen.
• De sessie van de gastspreker Hanne Croonen is niet echt examenleerstof —> gaan geen
gedetailleerde vragen over komen. Het kan wel zijn dat ze vraagt: omschrijf wat de gastspreker
verteld heeft en dan een koppeling maken naar concepten die besproken zijn in de les. Maar je
moet dus geen cijfers, … uit die les kennen.
• Gesloten boek
• 4 open vragen —> 1 vraag hiervan is van Pieter Timmermans en is een pure kennis vraag, geen
inzichtsvraag.
HRM in een snel veranderende wereld
We bespreken nu een aantal maatschappelijke thema’s/trends die van belang zijn en een impact
hebben op HR.
Dit deel is GEEN leerstof voor het examen!
1. CSR (corporate social responsibility)
= maatschappelijk verantwoordelijk ondernemen. Er komt een veel grotere druk vanuit de
maatschappij om aan CSR te doen. Dit staat hoog op de agenda van vele organisaties. Waarom is
deze druk toegenomen? Organisaties hebben een enorme invloed op de maatschappij en de
omgeving waarin ze opereren (ze hebben een impact op de volksgezondheid, milieu, …)
• Toenemende inkomensongelijkheid. Loonbeleid is een zeer belangrijk luik voor HR. Er is een
enorme kloof doordat de CEO’s zoveel meer verdienen dan de andere medewerkers (in 6
dagen verdienen ze het jaarloon van een normale medewerker). Men moet in een goed
functionerende bedrijf nadenken welk loon men kan tolereren.
• Toegenomen diversiteit. Onze maatschappij is diverser geworden, er is vergrijzing, …
Organisaties zijn heterogener geworden. Projecten rond diversiteit zijn belangrijk geworden in
organisaties. Er zijn nog heel veel groepen mensen die minder kansen in loopbanen hebben:
• Op basis van kansen op werk
• Minder kansen voor mensen van allochtone afkomst, mensen met een arbeidshandicap,
50-plussers, kortgeschoolden, vrouwen,… (Steunpunt WSE, 2010; OECD, 2008)
• Op basis van kansen in werk
• Minder kansen in werk = grotere kans om een job en/of loopbaan te hebben die objectief
(arbeidsvoorwaarden, loopbaanverloop) en/of subjectief (beleving van huidige job,
3
fi
, beleving van sociale relaties) als minderwaardig kan omschreven worden. Er zijn
bijvoorbeeld zeer weinig vrouwen in topfuncties.
2. Deeleconomie, peer-to-peer economy
= aanbieders delen hun bezittingen (bv. een wagen, een kamer, een hamer) met anderen, al dan
niet tegen betaling, klanten hoeven geen gebruik te maken van speciaal voorziene infrastructuur
(bv. hotels)
• Containerbegrip; soms wat paradoxaal
Deeleconomie is een uitdaging voor HR op vlak van sociale bescherming.
• Sociale bescherming/arbeidsrecht: geen sociale bescherming, noch van de overheid, noch van
het P2P-bedrijf
• Hoe komt dit? In de deeleconomie is er geen formele werkgever/werknemer relatie (de
arbeidsrelatie is afwezig, je functioneert als zelfstandige dus je bent niet verzekerd, de
deelplatformen zeggen dus eigenlijk dat ze geen werkgever zijn maar treden wel heel
controlerend op).
3. Digitalisering
= wat is de impact van digitalisering op toekomstige jobs? Tweezijdige blik op digitalisering:
jobsdestructie VS creatie van nieuwe, aangepaste en vaak betere jobs.
4
,Deel 1: HRM, anders dan ‘gewoon’ personeelsbeleid
De termen HRM en personeelsbeleid worden vaak door elkaar gebruikt maar leggen toch andere
accenten.
Thema’s naar prioriteit
1. Internationale cijfers
Boston consulting group brengt in kaart wat de
belangrijkste trends en prioriteiten waar HR in de
toekomst mee bezig moet zijn.
Verticale as = future importance —> hoe hoger de
bolletjes in de guur, hoe belangrijk ze in de
toekomst gezien worden.
Horizontale as = current capabilities —> hoe meer
naar rechts hoe minder capaciteit ze er momenteel
voor hebben.
Rode cirkel = dit zijn thema’s die in de toekomst heel belangrijk gaan zijn maar waarvoor er nog
geen uitgewerkte HR programma’s zijn. Voorbeelden zijn: digitalisering en data-analytics, talent
management (= veel vacatures openstaan die weinig ingevuld worden —> krappe arbeidsmarkt
en “war for talent”), future of work (= het nieuwe werken —> plaats-en tijdsonafhankelijk werken,
heel veel thuiswerk en ook hoe moeten de kantoren van de toekomst eruit zien?) en leadership (=
men moet investeren in leadership competenties, waarom is leadership nog steeds zo belangrijk?
1 van de belangrijkste redenen van medewerkers om te vrijwillig te vertrekken op een job is door
de relatie met de leidinggevende).
Groene cirkel = behoren tot de stabiele omgeving van een organisatie. Dit zijn niet echt
toekomstige prioriteiten. Dit zijn vooral de basis praktijken.
2. Belgische cijfers
Hier zijn de x- en y-as
andersom. Prioriteit
staat nu op de x-as.
Wat valt op? De
grootste prioriteiten
(die goed
overeenkomen met de
prioriteiten die naar
voor komen uit de
internationale cijfers)
beheersen we wel al en
daar zijn tools voor.
5
fi
, Personeelsbeleid 1945-1995
Personeelsbeleid of non-beleid?
1. Ondergeschikt
• Administratief noodzakelijk kwaad
• Als je personeel in huis had, moesten er een aantal dingen gebeuren —> ze hadden een
arbeidscontract nodig, moesten verloond worden, er moest onderhandeld worden met de
vakbond, … —> er was heel veel administratie en er was heel weinig tijd voor andere zaken.
• Aanpassingsgericht
• Het personeelsbeleid was vooral bezig met het blussen van brandjes? Waarom? Omdat op die
moment de organisaties gestructureerd worden volgens het principe van Taylor en men de
negatieve gevolgen van het Taylorisme moest opvangen (= er was dus een heel reactief
personeelsbeleid). HR is aanpassingsgericht, terwijl Taylorisme structuurgericht is.
• Negatieve gevolgen Taylorisme opvangen
2. Gecentraliseerd
• Centralistische personeelsafdeling
• Specialisten
—> Dit principe is niet volledig verdwenen. Er zijn nog altijd HR specialisten die een expertise
hebben in een bepaald domein in HR. Wat is het grote verschil met toen? Toen had je 1 manier
van werken in de organisatie. Er was geen maatwerk. Vandaag heb je HR generalisten die echt in
de business werken om speci ek met een afdeling (‘HR BP’ ; HR businessperson), de noden,
omgeving en cultuur van die afdeling in rekening te houden en zo maatwerk a everen.
3. Geïsoleerd
• ‘One size, ts all’
• Geen maatwerk.
• Reactief
• Uitgehold door bedrijfsoverstijgend sociaal overleg
• Heel veel regels en maatregelen worden opgesteld op hoger niveau —> HR heeft beperkte
regelruimte.
Taylorisme – Voornaamste principes
Frederick Taylor —> principles of scienti c management. Taylorisme heeft een gigantische
impact gehad op onze maatschappij, op hoe we kijken naar onderwijs, opvoeding, kapitaal en
arbeid, …
• Principe van “one best way”.
• Scheiding tussen regelend en uitvoerend werk (verticale arbeidsdeling)
• Bv. als machinebankwerker —> werktekening maken, machine instellen volgens
werktekening, productiewerk zelf doen, kwaliteitscontrole zelf doen, … —> men deed dus
zowel het regelend als uitvoerend werken —> men had heel veel autonomie, eigenlijk is ben je
een mini-zelfstandige die de productie voor een deeltje bepaald. Taylor scheidde het denk- en
doe-werk zodat de touwtjes meer in handen komen van het management die instaat voor het
denkwerk.
• Zowel binnen het uitvoerende werk als binnen het regelend werk specialisatie creëren
(horizontale arbeidsdeling)
• Uitvoerende: iedereen specialiseert zich in een speci eke deeltaak (bv. iemand schroeft de
vijzen vast, iemand controleert de machines, …)
• Regelende: opsplitsen van line en sta management. Line management geeft instructies en
controleert de medewerkers. Sta management ondersteunen en doet het voorbereidend
werk (bv. personeelsdienst, dienst marketing, …)
• Binnen de specialisatie ging men ook nog eens voorschrijven wat dat beste manier is om de
taak uit te voeren —> standaardisatie (= de meeste e ciënte manier van werken wordt
uitgeschreven en opgelegd —> “one best way”) —> Taylor deed dit aan de hand van tijd- en
bewegingsstudies.
• Op basis van de bewegingsstudies wist men ook hoeveel stuks men gemiddeld moest kunnen
produceren per dag —> hierdoor kon men er heel makkelijk een stukloon/prestatieloon aan
koppelen. Het is dus een volledig variabel loon dat volledig afhangt van de productiviteit van de
medewerker.
6
fi fi
ff ff fi fi ffi fl
