SAMENVATTING HUMAN
RESOURCE MANAGEMENT
Rymenans Sarah
Universiteit Antwerpen
2021-2022
,Inhoud
HOOFDSTUK 1: ORGANISATIE EN PERSONEEL ........................................................................................ 3
1.1 Organisaties over de jaren heen ................................................................................................... 3
1.1.1 Inleiding .................................................................................................................................. 3
1.1.2 historische schets ................................................................................................................... 3
1.1.3 Conceptueel model van HRM ................................................................................................. 5
1.2 ‘Million dollar questions’ aan HRM wetenschappers ................................................................... 7
1.2.1 Welke praktijken zorgen voor de beste resultaten? .............................................................. 7
1.2.2 Hoe moet HRM aangepakt worden? ...................................................................................... 8
1.3 HR in de praktijk ............................................................................................................................ 9
1.3.1 inleiding .................................................................................................................................. 9
1.3.2 Uitdagingen van vandaag ..................................................................................................... 10
HOOFDSTUK 2: PERSONEELPLANNING ................................................................................................. 12
2.1 Waarom gebruiken we een personeelsplanning ........................................................................ 12
2.2 HR-planning en flexibiliteit .......................................................................................................... 12
2.3 HR-planning stap voor stap ......................................................................................................... 14
HOOFDSTUK 3: AANWERVING .............................................................................................................. 16
3.1 Wat is aanwerving ....................................................................................................................... 16
3.2 Competentieprofielen ................................................................................................................. 16
3.3 Aanwervingsproces ..................................................................................................................... 17
3.3.1 Doelgroep ............................................................................................................................. 18
3.3.2 Kanaal ................................................................................................................................... 18
3.3.3 Boodschap ............................................................................................................................ 18
3.4 Employer branding ...................................................................................................................... 19
3.5 Return on investement................................................................................................................ 20
HOOFDSTUK 4: SELECTIE EN ASSESSMENT ........................................................................................... 21
4.1 Selectieproces ............................................................................................................................. 21
4.2 Selectietools ................................................................................................................................ 23
4.3 Onboarding .................................................................................................................................. 27
HOOFDSTUK 5: LOOPBAANMANAGEMENT .......................................................................................... 29
HOOFDSTUK 6: LEREN EN ONTWIKKELEN ............................................................................................. 32
6.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 32
6.2 Waarom levenslang leren............................................................................................................ 32
6.3 Levenslang leren in de praktijk .................................................................................................... 33
6.4 Leer- en ontwikkelingsbeleid....................................................................................................... 34
6.5 Lerende organisatie ..................................................................................................................... 35
1
,HOOFDSTUK 7: STUREN OP PERFORMANTIE ........................................................................................ 36
7.1 Wat is sturen op performantie en waarom doen we het?.......................................................... 36
7.2 Performance management cyclus ............................................................................................... 37
7.2.1 Planning ................................................................................................................................ 38
7.2.2 Monitoring en coaching ....................................................................................................... 38
7.2.3 Evaluatie ............................................................................................................................... 38
7.3 Evaluatie ...................................................................................................................................... 39
7.4 Succesfactoren en voordelen ...................................................................................................... 41
7.5 Het zwarte schaap ....................................................................................................................... 42
HOOFDSTUK 8: BELONEN EN WAARDEREN .......................................................................................... 44
8.1 Waarom en wat is belonen en waarderen? ................................................................................ 44
8.1.1 Waarom belonen en waarderen? ........................................................................................ 44
8.1.2 Wat is belonen en waarderen .............................................................................................. 44
8.2 Functieloon .................................................................................................................................. 45
8.3 Prestatieloon ............................................................................................................................... 47
8.4 Total rewards............................................................................................................................... 48
8.4.1 Voordelen ............................................................................................................................. 48
8.4.2 Ontwikkeling ......................................................................................................................... 48
8.4.3 Werkomgeving ..................................................................................................................... 49
8.5 Succesfactoren van beloningsbeleid ........................................................................................... 49
HOOFDSTUK 9: UITSTROOMBELEID ...................................................................................................... 51
9.1 Wat is uitstroombeleid ................................................................................................................ 51
9.2 Uitstroombeleid .......................................................................................................................... 53
9.2.1 Onvrijwillig ontslag ............................................................................................................... 53
9.2.2 Vrijwillig verloop ................................................................................................................... 55
9.2.3 Natuurlijk verloop................................................................................................................. 56
9.3 ROI van uitstroombeleid.............................................................................................................. 57
2
,HOOFDSTUK 1: ORGANISATIE EN PERSONEEL
1.1 Organisaties over de jaren heen
1.1.1 Inleiding
Human resource management vind je terug in organisaties.
We dienen te bekijken naar hoe organisaties er de dag van vandaag uitzien, dit is verschillend ten
opzichte van het verleden. Het is belangrijk te kijken naar hoe deze organisaties geëvolueerd zijn
doorheen de jaren.
Iedereen is wel onderdeel van een soort organisatie, deze zijn aanwezig in alle facetten van ons
leven. Er zijn verschillende soorten organisaties:
• Je wordt geboren in een organisatie: ziekenhuis
• Je hebt een organisatie nodig om in leven te blijven: klant van een supermarkt
• Festivals
• Sportclub
• Job
• Onderwijsinstelling
• Je maakt gebruik van organisaties als je op reis gaat: hotels, luchtvaartmaatschappij,…
Organisaties bestaan dus in verschillende soorten vormen, maar hebben 3 eigenschappen gemeen,
namelijk:
• Het zijn allemaal configuraties van mensen
• Deze mensen hebben binnen de organisatie elk een eigen rol en een verantwoordelijkheid
• Deze organisatie heeft een bepaald doel (missie)
Om het doel van je organisatie te bereiken heb je middelen nodig. Er zijn verschillende soorten
middelen die organisaties nodig hebben:
• Financiële middelen
• Tastbare middelen: bv. gebouwen, machines, grond,…
• Mensen
→ afhankelijk van het soort organisatie ga je meer van bepaalde middelen nodig hebben dan
andere
Niettegenstaande is er een algemene consensus de dag van vandaag dat menselijke resources de
meest belangrijkste zijn. Tot op heden zijn robots nog steeds niet in staat mensen volledig te
vervangen, er zal altijd een persoon moeten controleren of zij wel naar behoren functioneren
bijvoorbeeld. Mensen leveren het werk en realiseren de doelstelling van de organisatie.
De visie dat mensen de belangrijkste middelen zijn binnen een organisatie was vroeger niet van
toepassing.
1.1.2 historische schets
Begin 1900: De jobs waren meestal zeer eenvoudig, men herhaalde heel de dag dezelfde handarbeid.
Het was gericht op massaproductie. Er waren genoeg arbeidskrachten, omdat indien je niet werkte je
geen inkomen had.
Begin 1920 -1930: De visie veranderde lichtjes, als we investeren in mensen (en zorgen dat het voor
hen goed is binnen de organisatie) dan gaan ze beter presteren en meer output creëren.
3
,Hawthorne studies:
Onderzoeksvraag: indien we de belichting aanpassen, gaan de arbeidskrachten dan beter werken?
→ zowel de productiviteit van de groep bij dewelke de lichtintensiteit werd aangepast als de groep
bij dewelke niets veranderde steeg. Dit noemt men het Hawthorne effect, als mensen voelen dat er
aandacht wordt besteed aan hen gaan ze beter presteren. Hieruit volgde de conclusie dat wanneer je
aandacht besteed aan je werknemers, hun productiviteit stijgt.
WO I en WO II: Door de wereldoorlogen ontstond er een arbeidstekort, omdat veel mannen moesten
gaan meevechten aan het front. De mensen die wel gingen werken hadden hierdoor veel keuze. De
bedrijven probeerden werkkrachten te lokken aan de hand van affiches. Dit is een eerste vorm van
personeelsbeleid (voornamelijk gefocust op het aanwerven en ontslaan van mensen). Dit gebeurde
vooral ad hoc, en was voornamelijk administratief werk.
1950 en 1960: Ontstaan van de vakbonden (= vertegenwoordiging van de werknemers) en de
gedachte van quality of work (QWL).
De vakbonden kwamen op voor de rechten van de werknemers, dit was niet enkel nodig omdat
gelukkige werknemers een hogere productiviteit hebben, maar ook moreel gezien een noodzaak.
bv. verplicht weekend, niet 16u per dag werken,…
Dit personeelsbeleid was er om:
• De vrede te bewaren
• Job design (= hoe ontwerpen we een job) en job enrichement
bv. autonomie binnen de job, taakrotatie, verantwoordelijk voor een proces van A tot Z
1970: Economische en maatschappelijke veranderingen:
• Een toename van het aantal dienstenjobs (tot hier toe waren het enkel productiejobs)
Mensen die werken met hun hoofd in de plaats van met hun handen.
bv. boekhouder,…
• Veel meer globalisering. Dit zorgde ervoor dat bedrijven veel competitiever op globaal niveau
moesten zijn, terwijl dit voordien enkel op lokaal niveau was.
• Meer crisissen
→ dit had een grote impact op de bedrijven:
Werknemers (dienstenjobs) werden het belangrijkste competitief voordeel van bedrijven.
Hierdoor ontstond een betere relatie tussen werknemers en werkgevers, want je wil de werknemers
behouden, vervolgens werd de rol van de vakbonden werd minder belangrijk.
Werknemers werden resources, dus ook zij dienden gemanaged worden. Dit zorgde ervoor dat het
personeelsbeleid proactief werd in de plaats van reactief, vrede bewarend en administratief. Er is
een plan voor nodig een goede aanpak. Dit is het ontstaan van HRM.
Human resource management
= Alle praktijken gericht op het adequaat en duurzaam inzetten van werknemers zodat zij tevreden
zijn, beter presteren en bijdragen aan het verwezenlijken van de organisatiedoelen.
Praktijken: werving en selectie, beloning, prestatiemanagement, doorstroom, workdesign, …
→ alle praktijken dienen op elkaar te zijn afgestemd, deze praktijken zijn evenwaardig en staan dus
op ‘een lijn’. Men noemt dit een horizontale fit.
Bv. Het beloningsysteem moet afgestemd zijn op de prestaties
4
,1980 - …: organisaties bevinden zich in een VUCA-omgeving
• V= volatiteit: alles veranderd heel snel, de ene dag kan het goed gaan de andere dag kan het
slecht gaan
• U= onzekerheid: we kunnen de toekomst niet meer voorspellen, organisaties leven in een
onzekere wereld
C= complexiteit: er zijn veel verschillende elementen waar een organisatie rekening mee
moet houden om te bepalen wat de beste manier van werken is bv. wetten, sociale normen,
kosten,…
• A= ambigu: omwille van het internet is er heel veel informatie, maar als organisatie weet je
niet wat de juiste informatie is. We hebben nooit volledige informatie. We moeten
beslissingen nemen op basis van onvolledige informatie bv. fake news
Dus er is nood aan een goede strategie, werknemers moeten deze strategie verstaan en volgen.
De strategie moet flexibel genoeg zijn, en dus aangepast aan de VUCA omgeving.
Werknemers moeten de juiste competenties, motivatie,… hebben en ondersteuning krijgen om bij te
dragen.
HRM is niet meer genoeg, we spreken van strategisch HRM, HRM afgestemd zijn op de strategie van
de organisatie. Dit noemt men de verticale fit, omdat de strategie van een organisatie boven de
verschillende praktijken binnen de organisatie staat.
Dit gebeurd vandaag de dag nog veel te weinig, bij de meeste bedrijven heeft het HRM nog steeds
geen zetel bij de meeste strategische beslissingen, echter HRM zou mee rond de tafel moeten zitten
zodanig dat HRM kan worden afgestemd op de strategie van de organisatie. Dit heeft tot gevolg dat
HRM heeft vandaag de naam dat het niet efficiënt is, en niet nodig. Dit kan worden verklaard door
het feit dat ze niet worden betrokken bij strategische beslissingen.
1.1.3 Conceptueel model van HRM
5
,HRM moet altijd in lijn liggen met de strategie van een organisatie. In dit model stelt elk begrip een
concept voor, concepten zijn belangrijk om HRM de dag van vandaag te beschrijven. De pijlen
verwijzen naar het feit dat bepaalde concepten een invloed hebben op bepaalde uitkomsten.
HR functies: domeinen waarvoor een HR manager verantwoordelijk is
1. Instroom (=aanwerving), doorstroom =(bv. promoveren), uitstroom (=ontslag)
2. Opleiding en leren
3. Sturen op preformantie
4. Belonen en waarderen
5. Workdesign
Horizontale fit: al die verschillende domeinen moeten op elkaar afgestemd zijn.
Strategische organisatiebeleid: er moet ook een verticale fit zijn, het HR beleid moet afgestemd zijn
op wat de organisatie wilt bereiken, de doelstelling van de organisatie.
De externe omgeving bepaald in grote mate de strategie van de organisatie
bv. aantal concurrenten, wetgeving,…
Voorbeelden:
Restaurants moesten sluiten omwille van de pandemie, en dus konden ze niet meer dezelfde
strategie nastreven. De restaurants werden gedwongen om over te schakelen naar een nieuwe
strategie omdat de omgeving was veranderd. En dus boden ze nadien ook afhaalmaaltijden aan.
Dit heeft een impact op HR:
• de organisatie heeft nood aan andere mensen (instroom) bv. deliveroo/take-away
• de organisatie heeft geen nood aan huidige mensen (uitstroom) bv. obers
4 daagse werkweek heeft een grote invloed op workdesign en in-, door- en uitstroom.
• Workdesign: de taakverdeling van werknemers wordt aangepast door de nieuwe regeling
• In-, door- en uitstroom: als iedereen zijn vrije dag op vrijdag pakt zullen andere mensen
flexibel moeten opgeleid worden, zodanig dat ze kunnen bijspringen indien er minder
mensen aanwezig zijn
Wanneer zowel de horizontale fit en verticale fit in een organisatie aanwezig zijn, en er dus een goed
HR beleid is, dan presteren de werknemers goed.
Werknemers presteren goed als ze: (AMO, Boxall en Purcell 2003)
• A= ability: de competenties hebben
• M= motivation: gemotiveerd zijn
• O= opportunity: de juiste ondersteuning krijgen
→ niet elk HR domein speelt in op alle 3 de letters van AMO
→ een goed HR beleid zorgt voor AMO
Arbeidsgedrag: werknemersuitkomsten
Als een organisatie een goed HR model heeft opgesteld, dan zorgt dat ervoor dat de werknemers
AMO hebben om te werken. Ze doen wat ze moeten doen, dit genereerd een positieve werknemer
houding. Dit zorgt op zijn beurt voor goede organisatieprestaties (een hogere productiviteit,….)
6
, • Betrokkenheid/bevlogenheid
• Verloop (geneigdheid)
• Absenteïsme
• Arbeidstevredenheid
• Extra rolgedrag
• Stress/brunout
• Work/life balance
Arbeidsgedrag: organisatie-uitkomsten
Indien je HR niet goed zou aanpakken dan zou het ook niet goed lopen met de organisatie en dus
heeft HR ook een invloed op de bedrijfsresultaten van een organisatie. HR is dus niet enkel en alleen
‘soft’ en heeft vervolgens invloed op:
• Prestaties/productiviteit
• Klantentevredenheid
• Kwaliteit
• Innovativiteit
• Flexibiliteit
• Duurzaamheid
Wanneer je goede organisatieresultaten behaald, geeft dit een soort van feedback over de strategie
en het HR beleid van uw organisatie. Dit model toont aan waarom een HR beleid een noodzaak is
voor een organisatie.
ROI: wat is de opbrengst van een investering in HR activiteiten
ROE: bijkomend engagement door die investering
1.2 ‘Million dollar questions’ aan HRM wetenschappers
1.2.1 Welke praktijken zorgen voor de beste resultaten?
Hierover zijn 2 uiteenlopende visies.
1. 7 Best practices (Pfeffer, 1998) → universalisme
• Selectieve rekrutering en selectie
• Training
• Prestatielonen
• Teamwerk
• Informatie delen en communicatie
• Weinig hiërarchie
• Werkzekerheid
Wanneer je deze 7 praktijken gebruikt binnen uw organisatie dan verkrijg je AMO, dan gaan de
werknemers de beste prestaties leveren en dan gaat de organisatie de beste prestaties leveren. Dit is
voor alle organisaties de beste manier van werken.
7
,Met een prestatieloon ga je elke dag je best doen om goed te werken als werknemer, motiverend.
Echter zijn de prestaties niet binnen elke organisatie even makkelijk meetbaar.
• bv. een stewardess haar prestatie meten is moeilijk
• bv. een autoverkoper zijn prestatie meten is makkelijk
• bv. een dokter kan je niet uitbetalen indien de patiënt genezen is
• bv. je kan geen individuele prestatielonen invoeren als je wil dat mensen innovatiever en
meer in team werken
Maar one size does not fit all, bepaalde praktijken werken misschien goed in bepaalde organisaties
en slecht in andere organisaties, omdat zij deel uitmaken van een andere omgeving.
2. best fit → contingentieperspectief
De praktijken moeten passen bij de organisatiecontext:
• Strategie (verticale fit)
• Externe omgeving (instituties, concurrentie, arbeidsmarkt, cultuur, organisatiecultuur, …)
→ je kijkt naar de context en op basis daarvan beslis je wat de beste praktijken zijn voor jouw
organisatie
3. best sets → configuratieperspectief
Combinatie van de vorige 2 visies:
• Bepaalde configuraties (sets) van HR praktijken versterken elkaar (horizontale fit)
Dit noemt men synergiën → visie 1
• Anderen zijn dodelijke combinaties
• Welke set het beste werkt, hangt af van de context (verticale fit) → visie 2
SHRM gebruikt het configuratieperspectief.
1.2.2 Hoe moet HRM aangepakt worden?
Er zijn tientallen modellen die bespreken hoe HRM aangepakt dient te worden. Wij bespreken de 2
belangrijkste modellen:
1. Michiganmodel (1984)
De 4 belangrijkste praktijken binnen een organisatie zijn: werven en selecteren, belonen en
waarderen, leren en ontwikkelen, beoordelen.
Het begint bij de juiste mensen aanwerven, deze gaan dan prestaties leveren vervolgens ga je ze
beoordelen. Op basis daarvan ga je ze belonen of verder laten ontwikkelen. Ook deze 2 aspecten
hebben op hun beurt effect op de prestaties van de werknemers.
8
, Je gaat rekening houden met de externe omgeving (principe verticale fit). Aan de hand van leren en
ontwikkelen kunnen mensen nieuwe noodzakelijke competenties ontwikkelen. Na leren en
ontwikkelen, kan je nog doorstromen, en na het beoordelen kan je ook uitromen uit de organisatie.
Na toevoeging van deze praktijken noemt men dit de HR cyclus of levenscyclus.
2. Harvardmodel (1984)
Dit is een minder voorschrijvend en streng model. Het houdt veel meer rekening met alles wat er in
de omgeving aan het spelen is.
• Stakeholders (belangen)
• Situationele factoren: niet enkel strategie, wettelijk kader, cultuur, structuur organisatie,…
Er zijn 4 beleidsdomeinen waarmee de HR rekening mee moet houden.
bv. werknemersinvloed: HR is niet enkel bezig met de functies maar ook met wat de werknemer wil.
Het gevolg van dit model zijn goede resultaten.
bv. congruentie: werknemer de job past bij zijn persoonlijke doelstellingen, niet enkel de werknemer
en werkgever in afstemming.
Deze goede resultaten veroorzaken lange termijn gevolgen, deze zijn niet aanwezig in het Michigan
model.
1.3 HR in de praktijk
1.3.1 inleiding
HR heeft geen super goede naam, het is veel meer dan enkel administratief werk.
De 4 rollen van een HR professional: Het administratieve hoort er nog steeds bij, tot voor 1980 was
dit de volledige functie
• Strategische partner
= mee de strategie van de organisatie bepalen door deel
uit te maken van de raad van bestuur, en je werknemers
daarin mee te nemen
• Veranderingsagent
= bij een strategische verandering binnen de organisatie een
ondersteuning zijn voor de werknemers
9
