Uitwerking voor het vak 'Organisatiegedrag' (module opdracht). Het vak is in het eerste jaar van de studie HBO Human Resource Management gevolgd (2019). De uitwerking is beoordeeld met een 9.
De opdracht en de feedback zijn toegevoegd aan de uitwerking.
Als 13 jarige jongen wist ik al wat ik later wilde worden: officier infanterie bij de Koninklijke Landmacht.
Na het slagen voor het VWO, de vierjarige WO Bachelor opleiding tot officier op de Koninklijke Militaire
Academie en aansluitend de Vaktechnische Opleiding was tien jaar later deze droom verwezenlijkt. Na
twee jaar in de startfunctie van pelotonscommandant der infanterie gewerkt te hebben bij de 43e
Gemechaniseerde Brigade werd ik echter getroffen door de ziekte[…]. Door deze ziekte kwam er een
abrupt einde aan de mogelijkheden voor een loopbaan binnen de infanterie en moest ik me, na re-
integratie, heroriënteren op een ander loopbaanspoor. Vanwege het personeelstekort bij de […] van de
brigade (een eenheid met ongeveer 3000 werknemers) zou ik hier in eerste instantie tijdelijk gaan
werken. Het werk beviel echter zo goed dat ik tot op heden bij deze ben blijven werken en zelfs
Defensie heb verzocht mijn loopbaan voort te mogen zetten binnen het Human Resource Management
(HRM) domein. Defensie is hiermee akkoord gegaan, op voorwaarde dat ik de opleiding HBO HRM met
goed gevolg afrond. Om aan deze voorwaarde te voldoen ben ik bij de NCOI gestart met de benodigde
opleiding, waarvoor de uitwerking van de module opdracht ‘Organisatiegedrag’ nu voor u ligt.
In deze uitwerking ga ik in op de veiligheidscultuur binnen Defensie en de afdeling waar ik werkzaam
ben. Defensie beoogt een bijdrage te leveren aan de veiligheid in de wereld, maar gezien alle recente
incidenten kan men zich afvragen hoe het met de fysieke veiligheid bij Defensie zelf zit. Na meerdere
incidenten werd achteraf geconstateerd dat de (veiligheids)voorschriften niet zijn nageleefd en er
ernstige fouten zijn gemaakt (Onderzoeksraad voor veiligheid, 2017). Naar aanleiding van de incidenten
heeft Defensie meerdere rapporten laten opstellen met aanbevelingen om de veiligheid te verbeteren,
waarvan het rapport van Van der Veer “het moet en het kan veiliger” (2018) de belangrijkste is. Naar
aanleiding van dit rapport heeft Defensie het plan “Een veilige Defensieorganisatie” (2018) opgesteld.
Er is een visitatiecommissie opgericht die toezicht moet houden op de voortgang van het veiligheidsplan.
Het eerste rapport van deze commissie heet “het begin is er, maar het is te vroeg om tevreden te zijn”
(2019). Hierin schrijft de visitatiecommissie dat het huidige plan van aanpak volgens de commissie niet
tot een substantiële verbetering van de veiligheid zal leiden. De commissie geeft aan dat er behoefte is
aan een aangepast plan.
Toen ik het rapport van de commissie las ben ik gaan terugdenken aan mijn ervaringen bij Defensie de
afgelopen tien jaar. Al snel kwam ik tot de conclusie dat ik veel onveilige situaties en ongelukken heb
meegemaakt. Op dat moment volgde het besef dat ik al die ‘incidenten’ tot dan toe als losstaand heb
beschouwd, maar dat dit niet juist is. Veel ongelukken komen voort uit menselijk gedrag, wat weer
voortkomt uit o.a. gedeelde waarden. Dit besef is de directe aanleiding geweest om ‘veiligheidscultuur’
te kiezen als onderwerp voor deze module opdracht.
De uitwerking van deze moduleopdracht resulteert daarom in een plan van aanpak voor de manager
van mijn afdeling, waarin ik een onderbouwd voorstel doe om het huidige gedrag om te buigen naar
meer gewenst gedrag.
Ik wens u veel leesplezier,
[...]
[...], 09-08-2019
1
, Samenvatting
Defensie heeft een probleem op het gebied van veiligheid(scultuur). Dit komt tot uiting door het feit dat
Defensie veelvuldig negatief in het nieuws komt. Het probleem dat de auteur ‘vanaf de werkvloer’ daarbij
onderkent is dat gedrag om het probleem tegen te gaan momenteel gestuurd wordt middels extrinsieke-
en preventiemotivatie, maar dat een omslag in veiligheidscultuur een intrinsieke motivatie vereist.
Defensie kan als organisatie op basis van zes structuurelementen getypeerd worden als een
bureaucratie. Op basis van het model van Harrison en Handy kan daarnaast geconcludeerd worden dat
Defensie een sterke ’rolcultuur’ kent. Als een organisatie zich voor een nieuw soort probleem gesteld
ziet, is de huidige organisatiecultuur mogelijk niet het meest efficiënt en / of effectief is bij het oplossen
van dit nieuwe soort probleem. Met name de vijfde functie van cultuur, informele regels voor gedrag,
kan niet meer passend zijn. Dit is nu het geval bij Defensie.
Om binnen de afdeling de veiligheidscultuur te veranderen en te verbeteren wordt geadviseerd de
onderstaande maatregelen te implementeren. De adviezen zijn gestructureerd a.d.h.v. de theorie over
prestatie-voorwaarden (context, motivatie, competentie).
Prestatiecontext
Binnen de prestatiecontext wordt ten eerste geadviseerd om afdelingsdoelstellingen op te stellen en
deze te vertalen naar individuele doelstellingen. Vervolgens moeten de doelstellingen meetbaar
gemaakt worden middels kritieke succes factoren en kritieke prestatie indicatoren. Op deze manier kan
er gestuurd worden op verbetering, in plaats van ‘onderbuik gevoel’. Voor het opstellen en vertalen van
de doelstellingen wordt geadviseerd dit samen met de werknemers te doen, zodat zij het gevoel hebben
betrokken te zijn. Als de manager en medewerkers ‘vastlopen’ kan de hulp van een P&O adviseur
gevraagd worden.
Ten tweede wordt geadviseerd om structureel relevante feedback in te bouwen. Dit kan bijvoorbeeld
middels het opnemen van de competentie ‘veiligheidsbewustzijn’ binnen de functioneringscycli. Een
andere mogelijkheid is met het inbrengen van een vast agendapunt in de wekelijkse ‘ [...]’ bespreking:
laat alle afdelingshoofden eerst briefen wat er op het gebied van veiligheid heeft plaatsgevonden.
Hierdoor kan structureel feedback gegeven worden op het gebied van veiligheid. Naast het wekelijkse
‘agendapunt veiligheid’ kunnen er standaard twee momenten per jaar ingepland worden waarin er een
‘beleidsvergadering veiligheid’ plaatsvindt. In deze vergadering worden dan de terugkerende
veiligheidsissues van het afgelopen half jaar besproken, trends onderkent en de lijnen voor de toekomst
uitgezet.
Ten derde wordt geadviseerd om op het gebied van regelruimte dit onderwerp alleen op de agenda te
zetten van de halfjaarlijkse ‘beleidsvergadering veiligheid’. Op dit moment zijn er namelijk geen
problemen op het gebied van regelruimte binnen de afdeling.
Ten vierde wordt geadviseerd bij de teambuilding sessies te blijven analyseren of de ondersteunende
sociale netwerken voldoende zijn ingericht en functioneren. Aangezien personeel bij Defensie om de
drie jaar van functie wisselt is dit namelijk geen vanzelfsprekendheid. Op dit moment is de afdeling [...]
echter hecht en zijn de ondersteunende sociale netwerken voldoende ingericht.
Motivatie
Het advies om de motivatie te verbeteren is gebaseerd op de verwachtingstheorie van Vroom. Om de
instrumentaliteit, de verwachting en valentie te verbeteren wordt geadviseerd om samen met de
werknemers doelen te formuleren op het gebied van veiligheid. Daarnaast moeten de werknemers
geschoold en getraind (competentie) worden in veiligheid, zodat ze veiligheidsissues herkennen,
kunnen analyseren en de methoden kennen om er iets aan te doen. De hogere competentie die hiermee
ontstaat leidt tot een hogere instrumentaliteit. De ‘verwachting’ kan met name verbeterd worden middels
‘het vormen van cultuur’. Vanuit de leidinggevenden (rolmodellen) moet in de praktijk vormgegeven
worden aan het belang van veiligheid. Dit valt gedeeltelijk samen met het bij de prestatiecontext
gegeven advies omtrent feedback. Door het opnemen van de competentie veiligheidsbewustzijn en de
vergaderingen te beginnen met veiligheid, en veilig (gewenst) gedrag te belonen geeft de manager aan
veiligheid belangrijk te vinden. Hiermee wordt invulling gegeven aan de ‘verwachting’.
Competentie
Om de noodzakelijke kennis, vaardigheden en vermogens bij de werknemers te borgen wordt de
manager geadviseerd elke werknemer de Defensiecursus ‘medewerker Personeels Risico
Management’ (cususcode 036712) te laten volgen. Dit betreft een cursus die gedurende zes weken één
dag in de week gevolgd wordt en waar de basis wordt gelegd voor operationeel risicomanagement.
Verder wordt geadviseerd om in de functiebeschrijvingen te laten opnemen dat deze cursus vereist is,
zodat wanneer het personeel wisselt deze eis niet zomaar verdwijnt.
2
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
√ Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, Bancontact of creditcard voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper Zandhaas. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €2,99. Je zit daarna nergens aan vast.
