100% tevredenheidsgarantie Direct beschikbaar na betaling Zowel online als in PDF Je zit nergens aan vast
Eerder door jou gezocht
Samenvatting interne communicatie *met uitzondering van H1 inleiding H14.4, 14.6.1, 14.6.2 en 14.6.3 15, 16, en 17, 19.4, 20, 21 en 22 *Inclusief Mintzberg, Trap van Quirke en Strategietabel€5,50
Samenvatting interne communicatie *met uitzondering van H1 inleiding H14.4, 14.6.1, 14.6.2 en 14.6.3 15, 16, en 17, 19.4, 20, 21 en 22 *Inclusief Mintzberg, Trap van Quirke en Strategietabel
13 keer bekeken 0 keer verkocht
Vak
Interne Communicatie
Instelling
NHL Stenden Hogeschool (NHL)
Boek
Interne communicatie
*met uitzondering van H1 inleiding H14.4, 14.6.1, 14.6.2 en 14.6.3 15, 16, en 17, 19.4, 20, 21 en 22
*Inclusief Mintzberg, Trap van Quirke en Strategietabel
H2: Het individu en de twee breinen
Kahneman beschrijft 2 soorten beslissingssystemen:
1. Systeem 1: snel, reflex. Keuzes worden gemaakt op basis van intuïtie en ervaring.
Geen zorgvuldige afwegingen.
2. Systeem 2: langzaam, reflectie. Keuzes worden bewust gemaakt.
Aantal psychologische aspecten die systeem 1 beïnvloeden:
1. Mere exposure effect: als we iets vaker zien, gaan we het positiever beoordelen.
Zoals een gezicht, maar het geldt ook voor woorden.
2. Positieve toetsstrategie: we beoordelen een situatie aan de hand van hoe een vraag
wordt gesteld. ‘Is Joke aardig?’ levert andere antwoorden op dan ‘Is Joke onaardig?’
3. Halo-effect: de neiging om iets of iemand consistent te willen waarderen, ook op
aspecten die je niet kent
4. Referentie-effect: als we iets moeten inschatten, worden we beinvloed door een
genoemde referentiewaarde (ook als die er niets mee te maken heeft).
5. Beschikbaarheidsbias: hoe makkelijker je voorbeelden uit je geheugen ophaalt, hoe
meer waar een bewering lijkt.
Robert Cialdini heeft onderzocht hoe mensen zich laten overtuigen. Hij komt daarbij tot zes
principes van overtuiging, die in de marketing en bij het ontwikkelen van verkoopwebsites
veel worden toegepast.
1. Wederkerigheid: Mensen zijn geneigd iets terug te doen als jij eerst iets voor hen
hebt gedaan.
2. Commitment en consistentie: Als mensen zich ergens toe committeren, als ze iets
hebben toegezegd, zullen ze naar die uitspraak handelen.
3. Sociaal bewijs: We doen dingen die we andere mensen ook zien doen.
4. Autoriteit: Je zult eerder iets doen als een opinieleider dat ook doet.
5. Liking: Mensen zijn gemakkelijker te overtuigen door mensen die ze aardig vinden.
6. Schaarsheid: Zodra we het idee hebben dat iets schaars is, willen we het hebben.
Hilary Scarlett gaat in op de vlucht- en beloningsreflex. In het verlengde van de SCARF-
aanpak van David Rock hanteert zij zes opties om te voorkomen dat mensen in de
stressreactie schieten.
1. Doel (purpose): Om stress te voorkomen is de eerste optie het hebben van een doel.
Als het doel ver weg ligt, raadt Scarlett aan om het op te delen in subdoelen die op
kortere termijn te bereiken zijn.
2. Zelfvertrouwen/status: Dreigend verlies aan status zal leiden tot mijdgedrag. Als het
zelfvertrouwen van medewerkers in hun werk wordt ondersteund, zullen zij minder
snel gestrest reageren.
3. Zekerheid: De aandacht wordt afgeleid van het gezamenlijke doel en energie gaat
zitten in het voorkomen van fouten als iets afwijkt van het patroon. Een gevoel van
zekerheid is dus belangrijk.
4. Autonomie: Autonomie is de mate waarin je het gevoel hebt meester te zijn van je
eigen situatie, dat je je eigen beslissingen mag en kunt nemen.
5. Relatie: Gaat over het gevoel wel of niet bij de groep horen.
6. Eerlijkheid: Gaat over het gevoel hebben dat zaken rechtvaardig worden verdeeld,
dat iedereen gelijk wordt beoordeeld, dat alle afdelingen evenveel moeten
, bezuinigen en dat gedrag consistent is met de waarden en verhalen rond de
waarden.
Factor Neemt af bij Compensatie Neemt toe als
Doel - onduidelijkheid - samen - de why van de
over de discussiëren organisatie
toekomst over de benoemd
toekomst wordt, liefst met
een verhaal
Zelfvertrouwen - (negatieve) - de ander - je positieve
feedback eerst de feedback krijft
- een kans geven - je kunt
performance zichzelf te ontwikkelen/ler
review beoordelen en
- er aandacht is
voor je
ontwikkeling
Zekerheid - organisatie - plannen en - verwachtingen
verandering strategieen gemanaged
- positieveranderi opstellen worden
ng - een groot - je verteld watr
plan opdelen je gaat
in vertellen, het
overzichtelijk daarna vertelt,
e stappen en daarna
vertelt wat je
verteld hebt
Autonomie - top-down - participatie - mensen ruimte
beslissingen krijgen hun
- micromanagem eigen werk,
ent werkplek,
- stressfactoren workflow en
in het werk werktijden te
regelen
Relatie - alleen op de - tijd besteden - sessies samen
werkplek zijn aan met collega’s
- werken met kennismaken worden
mensen die je - ruimte georganiseerd
niet kent creëren voor - buddysystemen
- werken met informele , jaargroepen,
mensen uit gesprekken sociale
andere culturen platforms met
vakgenoten
worden
georganiseerd
- je gecoacht
wordt
- er kleine
leergroepen
, gecreëerd
worden
Eerlijkheid - niet doen wat je - transparant - er ruimte
zegt zijn over geboden wordt
- meer voor procedures om deels eigen
anderen da en regrls te
nvoor jou afwegingen kunnen
- alleen maar - verwachtinge bepalen
positieve n managen - communicatie
communicatie, - bij eerlijk is over
rooskleuriger bezuiniginge zowel de
voorgesteld dan n ook de top successen als
het voor salaris in de obstakels
medewerkers laten leveren van de
aanvoelt verandering
Stimuleer onze reflectieve hersenen:
- Veranderende organisaties moeten ruimte bieden voor ideeën
- Zorg dat de hersenen dopamine aanmaken
- Creëer evenwicht tussen voorspelbaarheid en saaiheid
H3: Samenwerken in teams
We werken steeds meer als een onderdeel van een team,
Mensen die zich buitengesloten voelen:
- verliezen hun zelfvertrouwen
- scoren lager op iq-tests
- werken langzamer
- zetten minder door
- worden lethargisch
We delen iedereen onbewust op in een ingroep en een uitgroep. We vinden onze eigen
groep beter en de groep maakt haar eigen bubbel.
Fishbein en Ajzen stellen in hun keuzemodel dat de sociale omgeving veel invloed heeft op
het gedrag van groepsleden. Volgens dit model komt een medewerker tot bepaald gedrag
door de volgende factoren:
- Overtuiging (primary beliefs) dat er oorzakelijke verbanden zijn. Bijvoorbeeld het niet
gebruiken van oordopjes tijdens werken met een drilboor leidt tot
gehoorbeschadiging. De waarde die je aan deze overtuiging hecht, geeft je een
bepaalde houding (attitude).
- De inschatting van de mening van de groep waar je bij hoort. In dit voorbeeld: het
niet dragen van oordopjes is stoer. De mate waarin iemand zich wil aanpassen aan
de mening van collega’s speelt daarbij een belangrijke rol.
- Waargenomen gedragscontrole. Hierbij gaat het om de mate waarin iemand denkt
het gedrag ook daadwerkelijk te kunnen uitvoeren. Het gaat er dus niet om of je het
echt kunt, maar om de vraag of je denkt het te kunnen.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
√ Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, Bancontact of creditcard voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper moonlights. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,50. Je zit daarna nergens aan vast.
