VIVES
Doorniksesteenweg 145
8500 Kortrijk
Organisatiepsychologie
Iemke Hackx BaTP 1
Schooljaar 2015 - 2016
1
,1. Introductie
1.1. Wat is de gedragsorganisatiewetenschap?
Schermerhorn: “studie van gedrag in organisaties”
Individueel gedrag + gedrag van groepen + interactie tussen individu en groep
1.1.1. Wat is een organisatie?
Robbins en Coulter: 3 wezenlijke aspecten
“ een organisatie bestaat uit 2 of meer mensen die op een bewuste manier samengebracht werden
om bepaalde doelstellingen te realiseren en met het oog op de realisatie van deze doelstellingen
wordt een specifieke structuur ontwikkeld”
1) Bestaat uit 2 of meer mensen
2) De leden streven bewust doelstellingen na
- Doelstelling wordt vaak vastgelegd in een ‘mission statement’
= een verklaring waarin aangeduid wordt welke zaken de organisatie nastreeft
- Geen consensus over doelstelling? disfuncties!
- Bv. Vives wil kwaliteitsvol onderwijs bieden
3) Er is een specifieke structuur
- Taakverdeling (wie welk werk, hoe samenwerken?) en coördinatie (welke gezagsrelaties
bestaan er?)
4) Organisatie streeft naar continuïteit
- Richt zich op de toekomst en alles wat gebeurt, heeft tot doel de continuïteit van de
organisatie te garanderen
Bv. in mission statement: vaak onderdeel over ‘groeien’…
Veelheid aan organisaties: jeugdbeweging, muziekgroep, autofabriek…
Organogram: stelt op schematische wijze voor welke divisies (afdelingen) en hiërarchische
verhoudingen er zijn
- Soms worden aantal niet-kerntaken uitbesteed
- In autofabriek is aanmaken van motor kerntaak. Maken van zetels wordt uitbesteed.
Mission statement ‘GFK’
- Marktonderzoekbureau dat consumenten enquêteert over hun gedrag en deze informatie ter
beschikking stelt aan organisaties
- Stakeholders = groepen die belang hebben bij de activiteiten en het voortbestaan van de
organisatie
Ze zijn afhankelijk van de organisatie maar oefenen er ook invloed op uit
Bv. leveranciers, aandeelhouders (shareholders)…
Vaak hebben ze tegengestelde belangen
Bv. als medewerker veel loon krijgt, schiet er voor de aandeelhouders niet meer veel over
Opdracht management = deze tegengestelde belangen met elkaar verzoenen
- Corporate values = waarden die de organisatie nastreeft
Bv. voor GFK 5 belangrijke waarden: innovatie, groei…
2
,1.1.2. De OG als wetenschap
OG = systematische studie van gedrag in organisaties, waarbij zowel aandacht besteed wordt
aan het individu als aan het groepsgedrag
‘systematische studie’ ‘wetenschappelijk’!
Kennis is gebaseerd op:
1) Experimenteel onderzoek: de onafhankelijke variabelen worden gemanipuleerd om zo na te
gaan hoe verschillend in de afhankelijke variabelen ontstaan in functies van variaties in de
onafhankelijk variabelen
Probleem: manipuleren van werkomstandigheden = vaak moeilijk!
2) Survey-onderzoek: vragenlijst
Probleem: we kunnen alleen samenhang tussen variabelen vaststellen, niet causaliteit
1.1.3. Een multidisciplinaire aanpak?
Tal van wetenschappen hebben ondersteunde functie: psychologie, sociale psychologie,
antropologie, sociologie…
Doelstelling OG
1) Verklaring bieden voor gedrag: bv. hoe komt het dat absenteïsme zo hoog ligt?
2) Dit gedrag proberen te voorspellen: bv. hoe zullen medewerkers reageren op veranderingen?
3) Bijsturen: Bv. cultuur van innovatie en creativiteit installeren
Organisaties opereren niet in het luchtledige maar in nauwe samenhang met de omgeving
- Impact op de omgeving
- Afhankelijk van de omgeving
1.2. De economische omgeving van organisaties = niet kennen
1.3. Historiek van de OG
Veel handboeken beginnen bij ‘scientific management’ van Taylor
Voor die tijd: ook organisatieleer!
Bv. hoe verliep de bouw van piramiden?
Robbins en Coulter: “voor de bouw van piramide waren er 100.000 arbeiders nodig en er was
hiervoor heel wat organisatietalent nodig”
1.3.1. De voorgeschiedenis: taakverdeling
Adam Smith (18de eeuw) = grondlegger hedendaagse economie (+ organisatiepsychologie)
“Nastreven van individuele welvaart resulteert in maximale welvaart”
“The Wealth of Nations”
Speldenfabriek
- Moest advies geven over organisatie in speldenfabriek
- Alle medewerkers deden dezelfde taken
- Productie was niet goed; Smith moest dit verbeteren
- Oplossing:
Taakverdeling = verdeelde gehele taak in deeltaken; elke medewerker doet één deeltaak
3
, De productie stijgt
- Verklaring
Door beperking in takenpakket kunnen deze specifieke vaardigheden verbeteren en kan
iedereen zijn taak vlotter uitvoeren
- Comparatieve voordelen: ontstaan door samenwerking van mensen met een verschillend
competentieprofiel (vaardigheden)
de taken wordt toegewezen volgens het principe van de laagste ‘opportuniteitskost’
‘de kost van het niet gekozen alternatief’
Bv. onderwijzer geeft alleen maar les en daarom doet hij/zij dat zo goed
Bv. ook op internationaal niveau: landen maken bepaalde producten
1.3.2. Het scientific management
1. Frederick Taylor = ‘The principles of scientific management’
“Organisaties moeten op een wetenschappelijk wijze geleid worden”
Tijds – en bewegingsstudies: hij toonde aan wat de meest efficiënte bewegingen waren en welke
bewegingen bij het uitvoeren van taken overbodig zijn
- Omschreef voor elke taak de meest efficiënte bewegingen
- Gaf aan binnen welk tijdsbestek de bewegingen dienden te gebeuren
Voerde prestatieloon in: medewerkers moeten betaald worden in functie van wat ze
produceerden (want geld = enige motivatie!) (en zo: kiezen voor meest efficiënte werkwijze)
Noodzakelijk: horizontale en verticale arbeidsverdeling
1) Horizontaal = verwijst naar verdelen van complexe taken in subtaken die uitgevoerd worden
door verschillende medewerkers (LINK MET ADAM SMITH)
2) Verticaal = de medewerker behoort ofwel tot management ofwel tot uitvoerende groep
Toezicht houden op werknemers
Had oog voor interindividuele verschillen
- Selectie van medewerkers is nodig: sommigen zijn beter geschikt voor bepaald werk
Had oog voor intra-individuele verschillen
- Plaatsing van de medewerkers is belangrijk
De natuurlijk wet van de samenwerking
- Goede samenwerking tussen werknemers en ondernemer is mogelijk
De organisatie werkt als een machine
Mensbeeld: “Homo economicus” = Medewerkers worden gezien als rationeel en willen zoveel
mogelijk geld verdienen: graag geleid door anderen en enkel gemotiveerd door geld
2.Henry Ford
Lopende band = verdere uitwerking van scientific management
Fordisme = complexe werk om auto te monteren werd opgedeeld in groot aantal deelactiviteiten
Daardoor kon de prijs om een auto te produceren erg verlaagd worden en het loon verdubbeld
Auto’s aan betaalbare prijs: Ford in 1 kleur voor de massa
4
, Gevolgen van het scientific management voor de bedrijfsvoering
1) Aandacht voor rekrutering en selectie op grond van competenties selecteren
2) Aandacht voor training en opleiding (want medewerkers waren zogezegd ‘lui’)
3) Aandacht aan aanpassing van mens aan organisatie
Kritieken op scientific management
- Hield weinig rekening met sociale relaties, kwaliteit van het werk en de
medewerkerstevredenheid
- Medewerkers worden verlaagd tot verlengstuk van de machine
- Er waren gevoelens van vervreemding
- Stakingen: vakbonden pleegden verzet tegen ‘onmenselijk’ werkomstandigheden
1.3.3. De human relations beweging (tegenbeweging)
1. Elton Mayo (Hawtorn studies)
“Aandacht voor medewerkers loont”
Eerste bedoeling: nagaan of wijziging van verlichting impact heeft op productiviteit
Verhoging + vermindering + niets veranderen = productieverhoging
Medewerkers gingen zich meer inzetten omdat ze aandacht kregen
Hawtorne-effect = de verbetering van prestatie wordt niet veroorzaakt door experimentele
manipulaties, maar door extra aandacht dat medewerkers krijgen
Krijtlijnen ‘human relations beweging’
1) Geen correlatie tussen werkcondities en hoogte van productie.
Conclusie: arbeid is een sociaal gegeven, mensen werken niet alleen voor loon, maar ook
immateriële beloningen (respect…)
2) Medewerkers gaan informele relaties opbouwen
Hierin ontwikkelen zich normen ene waarden ten aanzien van het werk
3) Deze informele waarden en normen spelen belangrijkere rol in wat geproduceerd wordt dan
controles of beloningen
De organisatie werkt als een sociaal systeem
- Leiderschapscursussen worden belangrijk: hij/zij dient normen en waarden af te stemmen op de
doelstellingen!
Mensbeeld: “homo sociologicus” = mensen reageren niet alleen op financiële prikkels, maar ook
op grond van sociale normen en regels die eigen zijn aan de groep
Kritieken (Buelens)
- Onderzoek van Mayo heeft onvoldoende aangetoond dat het krijgen van aandacht resulteert in
een hogere productie
- Kritiek door revisionisme: heeft enkel oog voor sociale relaties als verklaring voor arbeidsgedrag,
en niet voor de schrale arbeidsinhoud
- Maar: resultaten hebben een grote rol gespeeld in opvattingen over organisatiegedrag
5
, 1.3.4. Het revisionisme en Human Resource Management
Revisionisme = zet zich af tegen het scientific management en de human relations beweging
- Heeft oog voor de arbeidsinhoud en zegt dat zinvolheid van werk belangrijk !
Hackman en Oldham
- Ontwikkelden model dat motivatie van medewerkers in verband brengt met perceptie van het
werk
- Onderscheidt 5 aspecten van werk die aanleiding geven tot:
1) het waarnemen van zinvol werk
Invloed op
2) ervaren van verantwoordelijkheid
motivatie!
3) kennis van de resultaten
Abraham Maslow
- Motivatie van mensen is hiërarchisch geordend
- De mens is op zoek naar zelfontplooiing en zelfverwerkelijking
Dus: organisatie kan niet opgevat worden als machine (= scientific management)
maar als een technisch en sociaal systeem
- Focus verlegd naar aanbieden van zinvol werk, actieve participatie.
Human Resource Management
- Organisaties zijn knooppunt van kennis en medewerkers zijn belangrijke activa hierin
- Organisaties = open systeem dat in nauwe relatie staat met omgeving
Systeem = verandering in één onderdeel heeft invloed op de rest
Open = organisatie staat in dynamische relatie met de omgeving
- Leiderschap: optimale stijl is afhankelijk van de omstandigheden
1.4. De hedendaagse organisatie
1.4.1. Het virtueel bedrijf
In organisatie: kerntaken en kerncompetenties
Bv. autobedrijf
- Kerntaken = motor maken
- Aanmaken van stuur, zetels… wordt uitbesteed aan toeleveranciers
- Outsourcing = een deel van de activiteiten wordt doorgegeven aan andere organisaties
- Co-design = samen ontwikkelen van een product
- Co-makership = het gezamenlijk maken van een product
Vloeberghs: “de uitbesteding van taken zal in de toekomst toenemen, niet alleen aantal
bedrijven dat dit zal doen, maar ook de omvang ervan”
Als er steeds meer taken uitbesteed worden, blijft er een virtueel bedrijf over = ‘lege doos’
- Bv. Benneton
- Kerntaak = verkopen van kleding
6
Doorniksesteenweg 145
8500 Kortrijk
Organisatiepsychologie
Iemke Hackx BaTP 1
Schooljaar 2015 - 2016
1
,1. Introductie
1.1. Wat is de gedragsorganisatiewetenschap?
Schermerhorn: “studie van gedrag in organisaties”
Individueel gedrag + gedrag van groepen + interactie tussen individu en groep
1.1.1. Wat is een organisatie?
Robbins en Coulter: 3 wezenlijke aspecten
“ een organisatie bestaat uit 2 of meer mensen die op een bewuste manier samengebracht werden
om bepaalde doelstellingen te realiseren en met het oog op de realisatie van deze doelstellingen
wordt een specifieke structuur ontwikkeld”
1) Bestaat uit 2 of meer mensen
2) De leden streven bewust doelstellingen na
- Doelstelling wordt vaak vastgelegd in een ‘mission statement’
= een verklaring waarin aangeduid wordt welke zaken de organisatie nastreeft
- Geen consensus over doelstelling? disfuncties!
- Bv. Vives wil kwaliteitsvol onderwijs bieden
3) Er is een specifieke structuur
- Taakverdeling (wie welk werk, hoe samenwerken?) en coördinatie (welke gezagsrelaties
bestaan er?)
4) Organisatie streeft naar continuïteit
- Richt zich op de toekomst en alles wat gebeurt, heeft tot doel de continuïteit van de
organisatie te garanderen
Bv. in mission statement: vaak onderdeel over ‘groeien’…
Veelheid aan organisaties: jeugdbeweging, muziekgroep, autofabriek…
Organogram: stelt op schematische wijze voor welke divisies (afdelingen) en hiërarchische
verhoudingen er zijn
- Soms worden aantal niet-kerntaken uitbesteed
- In autofabriek is aanmaken van motor kerntaak. Maken van zetels wordt uitbesteed.
Mission statement ‘GFK’
- Marktonderzoekbureau dat consumenten enquêteert over hun gedrag en deze informatie ter
beschikking stelt aan organisaties
- Stakeholders = groepen die belang hebben bij de activiteiten en het voortbestaan van de
organisatie
Ze zijn afhankelijk van de organisatie maar oefenen er ook invloed op uit
Bv. leveranciers, aandeelhouders (shareholders)…
Vaak hebben ze tegengestelde belangen
Bv. als medewerker veel loon krijgt, schiet er voor de aandeelhouders niet meer veel over
Opdracht management = deze tegengestelde belangen met elkaar verzoenen
- Corporate values = waarden die de organisatie nastreeft
Bv. voor GFK 5 belangrijke waarden: innovatie, groei…
2
,1.1.2. De OG als wetenschap
OG = systematische studie van gedrag in organisaties, waarbij zowel aandacht besteed wordt
aan het individu als aan het groepsgedrag
‘systematische studie’ ‘wetenschappelijk’!
Kennis is gebaseerd op:
1) Experimenteel onderzoek: de onafhankelijke variabelen worden gemanipuleerd om zo na te
gaan hoe verschillend in de afhankelijke variabelen ontstaan in functies van variaties in de
onafhankelijk variabelen
Probleem: manipuleren van werkomstandigheden = vaak moeilijk!
2) Survey-onderzoek: vragenlijst
Probleem: we kunnen alleen samenhang tussen variabelen vaststellen, niet causaliteit
1.1.3. Een multidisciplinaire aanpak?
Tal van wetenschappen hebben ondersteunde functie: psychologie, sociale psychologie,
antropologie, sociologie…
Doelstelling OG
1) Verklaring bieden voor gedrag: bv. hoe komt het dat absenteïsme zo hoog ligt?
2) Dit gedrag proberen te voorspellen: bv. hoe zullen medewerkers reageren op veranderingen?
3) Bijsturen: Bv. cultuur van innovatie en creativiteit installeren
Organisaties opereren niet in het luchtledige maar in nauwe samenhang met de omgeving
- Impact op de omgeving
- Afhankelijk van de omgeving
1.2. De economische omgeving van organisaties = niet kennen
1.3. Historiek van de OG
Veel handboeken beginnen bij ‘scientific management’ van Taylor
Voor die tijd: ook organisatieleer!
Bv. hoe verliep de bouw van piramiden?
Robbins en Coulter: “voor de bouw van piramide waren er 100.000 arbeiders nodig en er was
hiervoor heel wat organisatietalent nodig”
1.3.1. De voorgeschiedenis: taakverdeling
Adam Smith (18de eeuw) = grondlegger hedendaagse economie (+ organisatiepsychologie)
“Nastreven van individuele welvaart resulteert in maximale welvaart”
“The Wealth of Nations”
Speldenfabriek
- Moest advies geven over organisatie in speldenfabriek
- Alle medewerkers deden dezelfde taken
- Productie was niet goed; Smith moest dit verbeteren
- Oplossing:
Taakverdeling = verdeelde gehele taak in deeltaken; elke medewerker doet één deeltaak
3
, De productie stijgt
- Verklaring
Door beperking in takenpakket kunnen deze specifieke vaardigheden verbeteren en kan
iedereen zijn taak vlotter uitvoeren
- Comparatieve voordelen: ontstaan door samenwerking van mensen met een verschillend
competentieprofiel (vaardigheden)
de taken wordt toegewezen volgens het principe van de laagste ‘opportuniteitskost’
‘de kost van het niet gekozen alternatief’
Bv. onderwijzer geeft alleen maar les en daarom doet hij/zij dat zo goed
Bv. ook op internationaal niveau: landen maken bepaalde producten
1.3.2. Het scientific management
1. Frederick Taylor = ‘The principles of scientific management’
“Organisaties moeten op een wetenschappelijk wijze geleid worden”
Tijds – en bewegingsstudies: hij toonde aan wat de meest efficiënte bewegingen waren en welke
bewegingen bij het uitvoeren van taken overbodig zijn
- Omschreef voor elke taak de meest efficiënte bewegingen
- Gaf aan binnen welk tijdsbestek de bewegingen dienden te gebeuren
Voerde prestatieloon in: medewerkers moeten betaald worden in functie van wat ze
produceerden (want geld = enige motivatie!) (en zo: kiezen voor meest efficiënte werkwijze)
Noodzakelijk: horizontale en verticale arbeidsverdeling
1) Horizontaal = verwijst naar verdelen van complexe taken in subtaken die uitgevoerd worden
door verschillende medewerkers (LINK MET ADAM SMITH)
2) Verticaal = de medewerker behoort ofwel tot management ofwel tot uitvoerende groep
Toezicht houden op werknemers
Had oog voor interindividuele verschillen
- Selectie van medewerkers is nodig: sommigen zijn beter geschikt voor bepaald werk
Had oog voor intra-individuele verschillen
- Plaatsing van de medewerkers is belangrijk
De natuurlijk wet van de samenwerking
- Goede samenwerking tussen werknemers en ondernemer is mogelijk
De organisatie werkt als een machine
Mensbeeld: “Homo economicus” = Medewerkers worden gezien als rationeel en willen zoveel
mogelijk geld verdienen: graag geleid door anderen en enkel gemotiveerd door geld
2.Henry Ford
Lopende band = verdere uitwerking van scientific management
Fordisme = complexe werk om auto te monteren werd opgedeeld in groot aantal deelactiviteiten
Daardoor kon de prijs om een auto te produceren erg verlaagd worden en het loon verdubbeld
Auto’s aan betaalbare prijs: Ford in 1 kleur voor de massa
4
, Gevolgen van het scientific management voor de bedrijfsvoering
1) Aandacht voor rekrutering en selectie op grond van competenties selecteren
2) Aandacht voor training en opleiding (want medewerkers waren zogezegd ‘lui’)
3) Aandacht aan aanpassing van mens aan organisatie
Kritieken op scientific management
- Hield weinig rekening met sociale relaties, kwaliteit van het werk en de
medewerkerstevredenheid
- Medewerkers worden verlaagd tot verlengstuk van de machine
- Er waren gevoelens van vervreemding
- Stakingen: vakbonden pleegden verzet tegen ‘onmenselijk’ werkomstandigheden
1.3.3. De human relations beweging (tegenbeweging)
1. Elton Mayo (Hawtorn studies)
“Aandacht voor medewerkers loont”
Eerste bedoeling: nagaan of wijziging van verlichting impact heeft op productiviteit
Verhoging + vermindering + niets veranderen = productieverhoging
Medewerkers gingen zich meer inzetten omdat ze aandacht kregen
Hawtorne-effect = de verbetering van prestatie wordt niet veroorzaakt door experimentele
manipulaties, maar door extra aandacht dat medewerkers krijgen
Krijtlijnen ‘human relations beweging’
1) Geen correlatie tussen werkcondities en hoogte van productie.
Conclusie: arbeid is een sociaal gegeven, mensen werken niet alleen voor loon, maar ook
immateriële beloningen (respect…)
2) Medewerkers gaan informele relaties opbouwen
Hierin ontwikkelen zich normen ene waarden ten aanzien van het werk
3) Deze informele waarden en normen spelen belangrijkere rol in wat geproduceerd wordt dan
controles of beloningen
De organisatie werkt als een sociaal systeem
- Leiderschapscursussen worden belangrijk: hij/zij dient normen en waarden af te stemmen op de
doelstellingen!
Mensbeeld: “homo sociologicus” = mensen reageren niet alleen op financiële prikkels, maar ook
op grond van sociale normen en regels die eigen zijn aan de groep
Kritieken (Buelens)
- Onderzoek van Mayo heeft onvoldoende aangetoond dat het krijgen van aandacht resulteert in
een hogere productie
- Kritiek door revisionisme: heeft enkel oog voor sociale relaties als verklaring voor arbeidsgedrag,
en niet voor de schrale arbeidsinhoud
- Maar: resultaten hebben een grote rol gespeeld in opvattingen over organisatiegedrag
5
, 1.3.4. Het revisionisme en Human Resource Management
Revisionisme = zet zich af tegen het scientific management en de human relations beweging
- Heeft oog voor de arbeidsinhoud en zegt dat zinvolheid van werk belangrijk !
Hackman en Oldham
- Ontwikkelden model dat motivatie van medewerkers in verband brengt met perceptie van het
werk
- Onderscheidt 5 aspecten van werk die aanleiding geven tot:
1) het waarnemen van zinvol werk
Invloed op
2) ervaren van verantwoordelijkheid
motivatie!
3) kennis van de resultaten
Abraham Maslow
- Motivatie van mensen is hiërarchisch geordend
- De mens is op zoek naar zelfontplooiing en zelfverwerkelijking
Dus: organisatie kan niet opgevat worden als machine (= scientific management)
maar als een technisch en sociaal systeem
- Focus verlegd naar aanbieden van zinvol werk, actieve participatie.
Human Resource Management
- Organisaties zijn knooppunt van kennis en medewerkers zijn belangrijke activa hierin
- Organisaties = open systeem dat in nauwe relatie staat met omgeving
Systeem = verandering in één onderdeel heeft invloed op de rest
Open = organisatie staat in dynamische relatie met de omgeving
- Leiderschap: optimale stijl is afhankelijk van de omstandigheden
1.4. De hedendaagse organisatie
1.4.1. Het virtueel bedrijf
In organisatie: kerntaken en kerncompetenties
Bv. autobedrijf
- Kerntaken = motor maken
- Aanmaken van stuur, zetels… wordt uitbesteed aan toeleveranciers
- Outsourcing = een deel van de activiteiten wordt doorgegeven aan andere organisaties
- Co-design = samen ontwikkelen van een product
- Co-makership = het gezamenlijk maken van een product
Vloeberghs: “de uitbesteding van taken zal in de toekomst toenemen, niet alleen aantal
bedrijven dat dit zal doen, maar ook de omvang ervan”
Als er steeds meer taken uitbesteed worden, blijft er een virtueel bedrijf over = ‘lege doos’
- Bv. Benneton
- Kerntaak = verkopen van kleding
6
