Bedrijfs- en Ondernemingsstrategie
Hoofdstuk 1: The concept of strategy
= Het begrip “strategie” = Proces dat we doorlopen om onze (lange termijn)doelstellingen te
realiseren. Deze doelstellingen hebben betrekking op eerder lange termijn. Dit neemt niet weg dat
deze zich uit in plannen op korte termijn. Bedrijf gaat strategie implementeren om succesvol te zijn.
Wat succes betekent heeft te maken met de doelstellingen van het bedrijf. Dit is niet altijd winst.
“Hogere winstgevendheid moet” hier in bredere context gezien worden. Vb. binnen ziekenhuizen: zo
snel mogelijk patiënten bedienen, overheidsinstelling: budgetmaximalisatie.
Beschrijf kort de vijf verschillende fasen in de ontwikkeling van het strategisch management
gedurende de voorbije 60 jaar (Dominante thema’s in de evolutie van strategisch management)
1. Financial budgeting (1950) = Door beperkte budgetten moest men de focus leggen op objectieve
budgettering. Werkte vooral op KT controle en voor het selecteren van projecten, niet voor LT
ontwikkeling van het bedrijf.
2. Corporate planning (1960) = Men bevond zich in de “booming 60’s” en wou allerlei zaken doen.
Hier groeide het besef dat men niet alles tegelijk kon doen en er noodzaak was aan stapsgewijze
planning. Keken naar trends, zette doelstellingen op, voorspelde wat de markt ging doen, legde
focus op bepaalde producten,… Was belangrijk om strategie te ontwerpen die hun diversifieerde
van de concurrentie= (LT planning)
3. Emergence of strategic management (1970 – 1980) = Focus op de bedrijfsstrategie en daar bij
horende industrie-analyse en positionering van het bedrijf ten opzichte van zijn concurrenten.
Focus op concurrentie in omgeving + competitief voordeel als hoogste doelstelling. Winst werd
belangrijk!
4. The quest for competitive advantage (1990) = Nadruk op het creëren van een competitief
voordeel aan de hand van de interne middelen en capaciteiten. Streven naar winstmaximalisatie
voor aandeelhouders en gebruik van methoden zoals refocusing, outsourcing, delayering en cost
cutting. Bronnen van winstgevendheid binnen de onderneming (resources & capabilities) =
resource based view = waardecreatie door “anders” te zijn dan anderen.
5. Adapting to Turbulence (2000 – heden) = Benutten van informatie en communicatie technologie.
De zoektocht naar flexibiliteit en strategische innovatie. Het opzetten van strategische allianties.
Stimuleren van een nieuw soort denken, shareholder value capitalism → Corporate social
responsibility, ethiek, duurzaamheid.
Extra begrippen
➢ Learning school: ondertussen leren we wat werkt, niet werkt en moeten durven bijsturen
➢ Contingency school: grote crisissen die onderweg gebeurden, hierdoor hadden ze door dat ze
flexibel moesten zijn door die contextuele factoren= adapting to turbulence.
→Je moet niet kiezen voor 1 denkschool. Vaak is het in een organisatie een mengvorm. Planning en
positioning wordt vaak gecombineerd met contingency. Ze geloven in een goeie SWOT en
omgevingsanalyse om zo flexibel te zijn naar de toekomst toe.
1
,Verschil tussen corporate strategy en business strategy (Bronnen van hogere winstgevendheid)
= Ruim interpreteren! Het gaat niet enkel om winst, je doelstelling en focus zijn ruim. Basisvragen:
welke industrie + wat is ons voordeel? Die vertalen zich in business strategie en corporate strategie.
Corporate strategy: Bepaald de scope van de onderneming op vlak van de sector en markten waarin
men actief is. (Diversificatie, verticale integratie, nieuwe initiatieven, overnames, toewijzing van
middelen aan BU’s,…). Definieert de omvang van het bedrijf in termen van industrieën en markten
waarin het concurreert. Strategische beslissingen zijn hier bv investeren in diversificatie, verticale
integratie, overnames en nieuwe ondernemingen, allocatie van middelen tussen de verschillende
bedrijven en disinvesteringen. (meestal verantwoordelijkheid top management).
Business strategy: Wordt ook competitive strategy genoemd houdt zich bezig met het creëren van een
competitief voordeel tegenover de concurrentie. Houdt zich bezig met de manier waarop een bedrijf
concurreert in een markt of industrie. Als die wil bloeien in zijn sector is een competitief voordeel
nodig t.o.v. zijn rivalen = competitieve strategie (verantwoordelijkheid divisie management).
2
,Leg het verschil uit tussen strategie als ‘positioning’ en strategie als ‘direction’(Beschrijving strategie)
Strategy as positioning: Focus op het heden, waar en hoe concurreren we. In welke industrie bevinden
we ons? Welke producten, welke consumenten groep (target group), vertical scope= welke activiteiten.
Strategy as direction: Focus op de toekomst, wat willen we worden (visie), wat willen we bereiken
(missie en doelstellingen) en hoe gaan we daar naar toe gaan. Objectieven voor toekomst + hoe
bereiken we die? Missie= algemene doel, Visie= wat willen we worden.
→De twee bovenstaande vragen “where is the firm competing” (corportate strategy) en “how is it
competing?” (business strategy) bieden een antwoord op de vraag hoe een bedrijf zich vandaag kan
positioneren. Strategie is echter ook bedoeld om een richting te geven in de toekomst: strategie als
dynamisch concept.
OPM : Toekomstige doelstellingen hebben betrekking op de algehele doelstelling/purpose van een
onderneming (= mission), waar ze naar streeft te worden (= vision) en specifieke performance targets.
Onderstaand schema geeft deze beschrijving van strategie weer:
Welke zijn de vier ingrediënten voor een succesvolle strategie van de onderneming
➢ Eenduidige, consistente, lange termijn doelstellingen. Goal focused (wat het doel is en hiernaar
handelen ze houden dit constant voor ogen).
➢ Diepgaand begrip van de competitieve omgeving (markt + concurrenten) + zien van
verbeterpunten.
➢ Objectieve beoordeling en toewijzing van middelen. Het kennen van de eigen zwaktes en sterktes.
➢ Doeltreffende implementatie met consistentie, toewijding en vastberadenheid.
Nadeel van een succesvolle strategie: focussen op 1 doel kan succes geven maar gaat gepaard met
falen op andere vlakken in het leven (bv relaties).
Wat definieert een succesvolle strategie?
➢ Regelmatig omgeving scannen
➢ Wat is er intern? (resources)
➢ Wat is er buiten de omgeving?
➢ Daarna kunnen we misschien bijsturen en implementeren.
3
, Leg het verschil uit tussen een shareholder versus een stakeholderbenadering van strategie. Heeft
stakeholder management voor elke onderneming hetzelfde belang?
= Organisatorische doelen: moeilijker te bereiken dan individuele. Organisaties bestaan namelijk uit
verschillende individuengroepen; kunnen verschillende agenda’s hebben, wat kan leiden tot conflicten.
Echter in de breedste zin gaan bedrijven op zoek naar waarde-creatie via de activiteiten die zij
ondernemen (meestal in monetaire zin, maar ook op andere vlakken).
A. Shareholder: Focus op maximale winstcreatie voor de aandeelhouders, winst wordt hier
bekeken in de enge zin, in monetaire eenheden.
B. Stakeholderbenadering: Winst wordt bekeken in de ruime zin en omvat alle mogelijke
meerwaarde dat een bedrijf creëert voor zijn stakeholders. Bekijkt de organisatie als een
coalitie van belangengroepen, waar het topmanagement probeert de verschillende, vaak
tegenstrijdige, belangen te balanceren.
C. Stakeholder management en de noodzaak er aan verschilt per onderneming. Dit is afhankelijk
van wie de stakeholders zijn, hun belang in de onderneming en hun macht over de
onderneming.
D. Stakeholder analyse is een tool voor het identificeren, begrijpen en prioriteren van de
stakeholder noden, het vormt een basis voor een doeltreffend stakeholder management.
Extra bijkomende info
Key steps in stakeholder analyse
1. Identificatie van de lijst van potentiële belanghebbenden of stakeholders
= niet alleen aandeelhouders, personeel en klanten! Ook toekomstige klanten, toekomstige
personeelsleden, concurrenten, omwonenden, stad, politiek, toekomstige wetgeving (dit is
anders voor elk bedrijf). Vaak via brainstorm sessie.
2. Rangschikken van stakeholders naar hun belang voor een invloed op de organisatie.
= hebben andere strategie nodig & belangrijkheid verschilt doorheen tijd.
3. Het identificeren van de criteria die elke stakeholder waarschijnlijk zal gebruiken om de
prestaties van de organisatie te beoordelen.
4. Bepalen hoe goed de organisatie het doet vanuit het perspectief van haar stakeholders.
5. Het identificeren van wat kan worden gedaan om elke stakeholder tevreden te stellen.
6. Het identificeren en vastleggen van langere termijn kwesties met individuele stakeholders en
stakeholders als een groep.
Deze 6 stappen: enorme klus voor organisaties. Vb. herstructureringen: bedrijven gaan zich vaak in
zichzelf keren. Binnenskamers de problemen oplossen. Dit is gevaarlijk, vroeg of laat keert dit zich
tegen de organisatie.
Extra informatie : Enerzijds eist de aandeelhoudersbenadering winstmaximalisatie van de
aandeelhouder als het enige doel van zaken doen. Anderzijds stelt de stakeholderbenadering voor om
de belangen van verschillende stakeholders te behartigen. In de praktijk hebben de
aandeelhoudersmodellen in het verleden overheerst. Een aandeelhouder bezit een deel van een
openbaar bedrijf via aandelen, terwijl een stakeholder belang heeft bij de prestatie van een bedrijf om
andere redenen dan aandelenprestatie of -waardering.
4
