Samenvatting: Dries Berings
Hoofdstuk 1: mens en organisatie als vakgebied .................................................................................... 2
Hoofdstuk 4: de klassieke organisatieleer ............................................................................................... 5
Hoofdstuk 5:de human relations-beweging ............................................................................................ 5
Hoofdstuk 6:het revisionisme of de humaniseringsbeweging ................................................................ 5
Hoofdstuk 7: strategisch management .................................................................................................... 5
Hoofdstuk 8: Human Resources ............................................................................................................. 19
Hoofdstuk 1: Mens en organisatie als vakgebied .................................................................................. 22
Hoofdstuk 2: Diverse wetenschappelijke methoden ............................................................................. 22
Hoofdstuk 3: Tegenspelers en samenspelers ........................................................................................ 27
Hoofdstuk 15: Organisatiecultuur .......................................................................................................... 27
Hoofdstuk 9: Motivatie .......................................................................................................................... 44
1
,Samenvatting: personeel en organisatie
Hoofdstuk 1: mens en organisatie als vakgebied
Organizational behavior = gedrag in organisaties, mens en organisatie
Bestudeert het menselijk gedrag in organisaties en besteedt hierbij aandacht aan zowel het
indivu, de groep als de hele organisatie
Houdt rekening met verschillende niveaus: individu, groep, organisatie
Is multidisciplinair
Heeft de performantie van organisaties en het welzijn van mensen voor ogen
Laat een grote diversiteit aan benaderingen en onderzoeksmethoden toe
Balans tussen:
1) Mens-organisatie:
Organisaties hebben mensen:
→ Aandacht is verschoven naar het inzetten en
ontwikkelen van mensen nadruk op
bedrijfstechnische componenten (bv: productiesystemen)
→ Belang van menselijke factor zorgde voor uitgroeien van HRM als volwaardig
managementdiscipline en ontstaan van IKZ
2) wetenschap-praktijk
Wetenschappelijk onderzoek wordt niet in de eerste plaats gezien als een doel op zich, maar als een
mogelijkheid om richting te geven aan de praktijk.
Vb: onderzoek toonde aan dat meer autonomie in de job leidt tot een hogere jobsatisfactie
Op 3 verschillende manieren kan wetenschap bruikbaar zijn voor praktijk:
i. Instrumentele kennis
kennis die voortkomt uit wetenschappelijk onderzoek kan als een recept worden gezien.
(doe dit niet, maar wel dat)
Vb: A leidt tot C, als men in de praktijk C wil realiseren, kan men best kiezen voor A en niet
voor B
ii. Conceptuele kennis
als manager theoretische kaders en concepten eigen maakt, kan het helpen om
problemen op een betere manier op te lossen
iii. Methodologische kennis
wetenschappelijke methoden, zoals Survey kunnen worden ingezet in de praktijk om
knelpunten en opportuniteiten op te sporen, beslissingen of keuzes te onderbouwen.
OB bestudeert gedrag in organisaties, wat is een organisatie?
=> doelgerichte samenwerkingsverband
Vb: FC Barcelona, Het rode kruis
2
,Woord ‘organisatie’ heeft een dubbele inhoud:
1. Een bepaalde sociale entiteit
“De KULeuven is een organisatie” gebruik organisatie als bedrijf, onderneming,..
Essentiele elementen:
2 of meer mensen
Intentie
Interactie
Transactie = ruil
Coordinatie
Continuiteit
Open system (aangezien gedrag bepaald kan worden door factoren die zich buiten
de grenzen van de organisatie bevinden, organisaties doen er dan goed aan, om hier
op in te spelen)
Formeel
2. De manier waarop processen worden aangepakt:
“De organisatie van een inschrijvingen aan de KULeuven
we gebruiken deze term om aan te geven hoe iets georganiseerd is of wordt
=> organiseren= planning, taakverdeling, allocatie,..
Vb: organisatie van een concert
Gedrag
= Elke activiteit van een individu in interactie met de sociale en fysieke omgeving
=> ruime opvulling, zien het als elke reactie van een individu op interne/externe prikkels:
o Bewust en onbewust
o Intentioneel en niet intentioneel
o Extern en intern
o Meetbaar en niet meetbaar
o Bewegen (motoriek)
o Denken (cognitie)
o Voelen (emotie)
o Willen (motivatie)
deze 4 kunnen in elke gedragssequentie samen voorkomen
Vb: als een werkman risicovol gedrag stelt bij het bedienen van een machine, is het goed om
ons af te vragen wat er mis zou kunnen zijn met de bewegingen van de man, met de manier
waarop hij informatie verwerkt, gevoelens die hij heeft en belangrijk vindt
=> mens en organisatie alleen geïnteresseerd in gedrag waarvan men vermoedt dat het een
impact heeft op de performante van de organisatie of op het welzijn en welbevinden van
werknemers vb: arbeidsprestaties, pestgedrag
Human resource management
• Een functioneel domein binnen management
• Een beweging in het denken over het inzetten van mensen in
organisatie
• Een wetenschappelijke disciplines
3
,Personeelsmanagement
= Is het bereiken van organisatorische doelstellingen op een effectieve en efficiënte manier
door het plannen, organiseren, leiden en controleren van human resources
Management
= Is het proces dat bestaat uit het plannen, organiseren, leidinggeven en controleren van het
gebruik van de resources, zodat de prestatiedoelen worden bereikt
POLC
= Definieert de vier basisfuncties van het management namelijk het plannen, organiseren,
leiden en controleren van het gebruik van de resources waardoor de prestatiedoelen bereikt
worden.
Plannen
= Het definiëren van doelen die de organisatie in de toekomst wil bereiken en van de taken en
middelen die nodig zijn om die doelen te realiseren
Organiseren
= Het toewijzen van taken, groeperen van taken in departementen en beschikbaarstellen van
middelen aan departementen.
Leidinggeven
= Het gebruiken van invloed om medewerkers te motiveren om de organisatiedoelen te
verwezenlijken.
Controleren
= Het proces waarbij de prestaties worden gemeten en indien nodig actie wordt ondernomen
om de gewenste resultaten te garanderen.
4
, twee criteria’s om een goed management te onderscheiden met een slecht:
Effectiviteit doeltreffendheid
Effectiviteit = doeltreffendheid
De mate waarin de organisatie haar vooropgestelde doelen bereikt.
Efficiëntie = doelmatigheid
De mate waarin de organisatie met een zo min mogelijke inzet van middelen (grondstoffen,
geld, tijd, mensen) output realiseert.
Dus: bedrijven moeten niet alleen in staat zijn om ‘de dingen goed te doen’, maar ook durven en
kunnen nadenken over de vraag of men wel ‘de juiste dingen doet’
Michigan-model
Harde model van HR. Presteren staat centraal, de rest helpt daarbij.
Hoofdstuk 4: de klassieke organisatieleer
Hoofdstuk 5:de human relations-beweging
Hoofdstuk 6:het revisionisme of de humaniseringsbeweging
Hoofdstuk 8: strategisch management
Historiek
De klassieke organisatieleer
De Human Relations-beweging
Het revisionisme
Strategische HRM
5
,1. De klassieke organisatieleer
Scientific Management -> Frederick Taylor
Administratief management -> Henri Fayol
Bureaucratisch model -> Max Weber
1. Scientific Management = taylorisme (Taylor)
PRINCIPES
• Wetenschappelijke benadering van het werk
→ Tijds-,methode-,bewegings- en vermoeidheidsstudies resulteren in precieze
beschrijvingen van hoe de taken moeten worden uitgevoerd + aan het toewijzen van
taken gaat een wetenschappelijk gefundeerd selectieproces vooraf
• Verticale taakverdeling
→ Handelen en denken worden gescheiden.
= managers denken, plannen en controleren, de arbeiders voeren het uit
• Sterke horizontale taakverdeling
→ Taken worden in kleine deeltaken opgesplitst, die telkens door een andere arbeider
uitgevoerd wordt= ver doorgedreven specialisatie/ taakverdeling
Vb: Ford, lopende band, hoe meer je taken opsplitst hoe sneller die kan worden uitgevoerd
• Standaardisatie van taken
→ Zodra taken nauwkeurig beschrijven zijn, moet elke werknemer dit vastgestelde
schema volgen. Tijdens uitvoering wordt er niet van afgeweken
• Koppeling van loon aan prestaties
KRITIEK
1. Ontmenselijking van arbeid als gevolg van verregaande specialisatie
=> hij ziet de mens als een onderdeel in het productieproces en minder als een denkend,
voelend en sociaal wezen.
-> de mens is een homo economics en geen homo psychologicus
Had alleen maar incentives om prestaties te verhogen en had weinig oog voor andere
menselijke behoeften die de arbeidsmotivatie zou aanwakkers
2. Invulling van het begrip wetenschap
=> gelooft dat de wetenschap alle problemen zou kunnen zien aankomen en oplossen
3. Enge focus van taylor
=> zijn ideen zijn alleen toepasbaar binnen de specifieke context die hij voor ogen had
namelijk massaproductie door laaggeschoolden en onmondige arbeiders.
kunnen in verband worden gebracht met het negatieve mensbeeld, 3 assumpties centraal
1. Mens heeft een afkeer van werken
2. Om tot prestaties komen moet de mens gedwongen of verleid worden
3. Mens neemt liever geen verantwoordelijk op en heeft weinig ambitie
blijft bestaan zolang er vraag is naar massaproducten tegen scherpte prijzen
6
,2. Bureaucratisch model (Weber)
PRINCIPES
• Vastleggen en verdelen van bevoegdheden
• Strakke hiërarchische lijnen
• Rationeel-legaal gezag vastgelegd in regels en procedures
• Onderscheid tussen eigendom en management
• Geschreven documenten en overdraagbare regels (procedures)
• Aanwerving en ontwikkeling van personeel op basis van specifieke technische kwalificaties
• Vaste werkplaats
• Volledige dagtaken
sluit voor een groot deel aan bij de managementprincipes van Fayol (+ paar essentiele kenmerken
zoals Taylor zoals hiërarchie, autoriteit, standaardisatie van taken..)
KRITIEK:
Typische kenmerken van bureaucratie hebben negatieve effecten op innovatievermogen,
klantgerichtheid en de arbeidsvreugde
Treating people as means, as categories of status and function rather than as individuals, had the consequence
of destroying the meaning of work itself – Mintzberg (1983)
3. Administratief management (Fayol)
<-> taylor= focust productieproces ivgl Faylor, nadruk op het management
5 hoofdtaken van de leidinggevende functie:
• Prévoir: vooruitzien en plannen
• Organiser: middelen en mensen inzetten
• Commander: aan het werk zetten
• Coordiner: verschillende functionele domeinen op elkaar afstemmen
• Contrôler: nagaan op plannen zijn uitgevoerd en doelen zijn bereikt
Bij uitoefening van de hoofdtaken, moeten er PRINCIPES in acht genomen worden:
• SPECIALISATIE en werkverdeling
• DUIDELIJKE VERANTWOORDELIJKHEDEN en GEZAG
• DISCIPLINE van medewerkers en leidinggevenden
• EENHEID VAN LEIDING
• EENHEID VAN RICHTING
• BEDRIJFSBELANG STAAT VOOROP
• BELONING ALS MIDDEL
• CENTRALISATIE
• RESPECT VOOR HIËRARCHIE
• ORDE
• BILLIJKHEID, rechtvaardigheid en welwillendheid tegen persoon
• STABIEL PERSONEELSBESTAND
• INITIATIEF EN MEEDENKEN
• L’ESPRIT DE CORPS, of loyaliteit
De laatste vier komt de menselijke kant van het management naar boven, het zijn vrij moderne
prinicpes. Voorgaande principes sluiten aan bij Taylorisme.
7
, KRITIEK
1. Te grote rol geven aan het management
In ogen van Fayol, was de rol van de manager cruciaal voor het succes van de organisatie.
Op die manier slorpt het management veel geld, tijd en energie op
2. Opwekking van self-serving attributions
=> het succes zal aan het management worden toegekend, en mislukkingen aan andere
factoren
3. Management is een puur rationeel aangelegenheid
Fout, -> handelt niet volgens logische, consistente en voorafgekende regels, denkt eerder op
KT + een ideaal management bestaat niet
Samenvatting:
Tijdsperk Begin 20e eeuw
Auteurs Taylor: Scientific Management
Weber: Bureaucratisch organisatiemodel
Fayol: Administratieve principes
Aandachtspunt Hoe kan men komen tot een efficiënte en effectieve organisatie van
productiemiddelen?
Centraal idee • De organisatie als machine
• Geloof in de maakbaarheid en beheersbaarheid van
organisatiestructuren en processen op grond van
wetenschappelijke kennis
Kritiek • Te weinig aandacht voor mens als sociaal wezen
• Negatief mensbeeld
• Toepassing van principes leiden tot vervreemding en demotivatie
• Onderbenutting van ‘menselijk potentieel’
=> vervreemding of alienatie
De uiterlijke realisering van een arbeidsintentie kan door de arbeidende mens zelf worden bepaald
en zij kan onder voorwaarden plaatsvinden die de arbeidende mens niet zelf heeft bedacht, ingesteld
en goed gevonden. Alleen in het laatste geval spreekt Marx van vervreemding.
De arbeiders zijn
→ van hun product vervreemd, want zij bezitten het niet en beschikken er niet over.
→ van het arbeidsproces vervreemd, want zij stellen dit niet zelf in.
→ van zichzelf vervreemd, want mensen zijn vrije wezens.
→ van elkaar vervreemd, tenminste in het arbeidsproces, want zij bepalen de vormen van hun
samenwerking niet zelf.
8
