Samenvatting
Samenvatting VES3: De verpleegkundig specialist als leider en mentor
- Instelling
- Universiteit Antwerpen (UA)
VES3: De verpleegkundig specialist als leider en mentor - samenvattingen/lesnotities
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 46 pagina's
Voorbeeld 4 van de 46 pagina's
In winkelwagen2 beoordelingen
Door: floreblommaert • 8 maanden geleden
Door: angelickchatelet • 1 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
1De verpleegkundig specialist als leider en mentor
Artikels te kennen voor het examen!
LES 1: Introductiecollege
1. De verpleegkundig specialist
De verpleegkundig specialist is een autonome professional. Hij of zij onderscheidt zich van de andere
klinische rollen in de verpleegkunde door:
Verpleegkundig expert en klinisch behandelaar
Innovator
Klinisch leider
o Speelt een cruciale rol in de zorgorganisaties (autonomie = belangrijkste sleutel tot
behouden van personeel)
Onderzoeker
Maar wat is klinisch leiderschap? Niet evident omdat leiderschap een breed, complex en betwist
onderwerp is met een vaak verschillende betekenis voor verschillende mensen. Deze zijn
verantwoordelijk voor het zorgproces: verpleegkundig expert en klinisch behandelaar.
1.1 Klinisch leiderschap
Kwaliteiten van een klinische leider
Welk kwaliteiten dient een klinisch leider te bezitten? Triangle of succes heeft drie zijden met
kennis/expertise – competenties/vaardigheden – attitude. 95% van en goede leider zitten op het
attitude niveau. Leiderschap start vanuit uzelf, hoe iemand naar de wereld kijkt.
Wat is klinisch leiderschap? Het proces van beïnvloeding van innovatie op en verbetering van point-
of-care in zowel organisatorische processen als individuele zorgpraktijken om kwaliteit en veiligheid
van zorgresultaten te bereiken.
Wat betekent dit nu echt concreet? Het gaat over beïnvloeding maar is dit een
interpersoonlijke kwaliteit of een competentie? Bepaalde personen zullen het talent hebben
om de energie in de omgeving te bespelen. Attitude heeft dus een enorme invloed.
Beïnvloeding is vrijwillig, maar nooit vrijblijvend. Er zijn aanwijzingen dat leiderschap een
verschil maakt in hoe organisaties werken en hoe services worden geleverd en hoe
organisaties lopen.
Klinisch leiderschap is contextafhankelijk (strategieën dienen steeds aangepast te worden aan de
hand van de context). Dit betekent dat lessen uit een situatie/context moeten worden aangepast
voor gebruik in andere, vaak met verschillende situaties. Het gaat over het BE-geleiden van mensen.
In management bestaat er iets zoals ‘juist en fout’, in klinisch leiderschap niet.
1.2 Staff Nurse Clinical Leaderschip
Champions in een team gaan van onderuit in een team zaken benoemen en de andere motiveren.
Structural empowerment zorgt ervoor dat er uitvalt plaatsvindt. Dit is een hoofdverpleegkundige dat
zegt ‘denk het niet dat we dat gaan doen, dat is mijn taak/ verantwoordelijkheid’.
Clinical leadership scale
, 2
1. Challenging the process = a leadership practice reflected by the core behaviors of seeking
out the opportunities for change, questioning the status quo, taking risks to improve the
process and thinking creatively
Dit gebeurt door het stellen van reflectieve en open vragen
Waar kunnen we veranderen? Waar kunnen we verbeteren?
2. Enabling others to act = leadership practice that’s reflects the core behaviors of
collaboration, building trusting relationships, sharing information and resources
Het gevoel van andere kunnen motiveren/ inspireren
3. Inspiring a shared vision = leadership practice reflected in the core behaviors of positive
communication, interpersonal competence and sharing a common purpose
Gebrek aan visie is een belangrijke component in slecht leiderschap!
4. Modeling the way = a visible leadership practice which reflects the core behaviors of setting
an example, clarifying values, sustaining commitment and making a plan
5. Encouraging the heart = a leadership practice that reflects the core behaviors of recognizing
contributions, providing feedback and celebrating accomplishments
Legimiteit
als leider?
Formeel leiderschap vertrekt vanuit een hiërarchisch mandaat = wordt beschreven als
managen
o Macht = impact
Informeel leiderschap = vertrekt vanuit het inspireren (cfr. follow the leader)
o Acceptatie (kracht) = impact
Leiderschap is geen doel op zich, het is een levend continuüm met de combinatie van: attitude –
vaardigheid en kennis.
1.3 VES ‘identikit’
Professioneel (rol)identiteit
Kompas om je koers te houden bij ‘alles wat je doet’
Outside-in versus inside-out (kompas dient gelezen te worden van binnen naar buiten, maar
wordt meer en meer gelezen in de omgekeerde volgorde)
o Inside-out = transparantie en authenticiteit
Clinical leader are recognized for having their values and belief parallel their actions and
interventions (zelfleiderschap = doelen stellen in lijn met de identiteit)
Het kompas lees je van binnen naar buiten. Dit is ook de manier om invloed te hebben op de
mensen naast u.
Het innerlijk kompas bestaat uit drie lagen:
1. Doelen: de impact die je wil hebben, wat je gedaan hebt of nog wil doen (zowel verleden –
heden – toekomst)
2. Gedrag: de manier waarop je je doelen hebt bereikt
3. Identiteit: dit is waar je in gelooft, wat vind jij belangrijk, wat drijft je om te doen wat je doet,
wat zijn de kernwaarden
, 3
Het is zeer belangrijk om een onderscheid te maken tussen kernwaarden en doelen. Doelen zijn de
zaken die je wilt bereiken, waarden zegt iets over wie je bent. Het kompas wordt meer van buiten
naar binnen gelezen. Daardoor worden je doelen gebruikt om je zelf een identiteit te geven.
Quote om te onthouden: ‘Als je een ei breekt van buitenaf, dan is het leven erin voorbij. Als een ei
breekt van binnenin, dan is het leven net begonnen.’ De kracht ligt erin om dit te kunnen realiseren
als zelfleiderschap. Een verdraaid kompas is kwaad zeilen.
2. Ingangsexamen als leider
Macht = acceptatie!
Stap 1: persoon
‘Wie is de persoon?’ wordt direct bevraagd. De emotionele rekening wordt uitgevoerd (zowel in de
positieve als in de negatieve termen).
Perceptie van iemand is de waarheid. Beargumenteren met anderen heeft dus geen zin, voor
hen is dit de waarheid. Als het perceptie ‘dat anderen te veranderen zijn’ wordt losgelaten,
is er minder het gevoel dat andere moeten veranderen.
Voorbeeld: Een gouden horloge dragen als leider kan uitlokken dat mensen op voorhand al denken
‘jij zal wel heel hard je best moeten doen om mij te kunnen overtuigen.’
Stap 2: imago
Welk imago hangt er rond de persoon? Het imago kan persoonlijk gebonden zijn, maar ook
afdelings- of context gebonden. Wat is de perceptie die de mensen al hebben door hun voorkennis?
Stap 3: expert
Je gaat pas naar het ingangsexamen van expert indien de volgende twee geslaagd zijn. Hoeveel
expertise heb je? Dit wordt gemeten op technisch vlak als humaan. Meetpunt van expert niveau =
kan er resultaten worden geboekt? Wanneer zit je in het ingangsexamen op de positie van expert?
Indien er voldoende interactie plaatsvindt. Indien je genegeerd wordt, zit je op het niveau van
imago.
Stap 4: expert in communicatie
Als je geslaagd bent voor de vorige stap, in welke mate ben je dan in staat om te communiceren? Dit
wordt bepaald door de mate van weerstand (liever dit dan niets; kan je nog in een bepaalde richting
duwen). Informele leiders gaan je steeds uitdagen, ze testen hoe je hier mee omgaat.
Stap 5: adviseur
‘Oke, je kan het (goed) uitleggen, maar in welke mate ben je ook instaat om adviezen te geven?’ De
échte uitdaging naar de toepasbaarheid. Ben je bereid om een stuk van je expertise te delen? Het
kan zijn dat hier iemand weerstand vertoont.
Kunst om weerstand te voorkomen: te achterhalen van waar die weerstand komt en de betekenis er
achter te zoeken. Je kan contact maken met de identiteit van de persoon die de weerstand
vertoond, desondanks wordt jouw vlag verdedigd. Transparantie en authenticiteit is noodzakelijk
, 4
wanneer je je vlag wil verdedigen! Kan je de juiste vragen stellen? Ga je bemiddelen of zeg je ‘my
way’ want ik ben de expert?
Hoe medieer je dat moment?
Kan je de vlag staande houden?
Kan je in verbinding blijven met alle ‘partijen’?
Ben je consistent en consequent (noodzakelijk voorwaarden!)?
Stap 6: change-manager
Dit is de ultieme test
Je hebt volgers nodig om veranderingen te kunnen implementeren
Geen volger, geen leider – geen leider, geen volger (bepaalde evenwicht nodig) = ontstaat
door de acceptatie van anderen van deze rol
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
√ Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, Bancontact of creditcard voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper Mollll. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 53068 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen