Samenvatting
Samenvatting Middle management
- Vak
- Instelling
Samenvatting Middle management
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 33 pagina's
Voorbeeld 4 van de 33 pagina's
In winkelwagen
In winkelwagen
Verkoper
Volgen
ronanvanloon
Voorbeeld van de inhoud
Middle ManagementOrganisatie: een organisatie is een samenwerkingsverband tussen mensen die met
bepaalde middelen proberen een bepaald doel te bereiken.
Bedrijf: een bedrijf is een organisatie die goederen of diensten voortbrengt.
Onderneming: een onderneming is een zelfstandige arbeidsorganisatie die gericht is op het
maken van winst.
Profitorganisatie: een profitorganisatie heeft als doel winst te maken.
Non-profitorganisatie: een non-profitorganisatie levert diensten in het algemeen
maatschappelijk belang. Het gaat niet zozeer om winst.
Kartels: kartels zijn afspraken tussen bedrijven in een bedrijfstak, die erop gericht zijn
onderlinge concurrentie enigszins te beperken. Kartelafspraken kunnen concurrentie in de
weg staan, waardoor prijzen kunstmatig hoog worden gehouden. We onderscheiden:
Prijskartels: afspraken over prijzen
Hoeveelheidskartels: afspraken over hoeveelheden
Conditiekartels: afspraken over betalings- en leveringscondities
Wetenschappelijke bedrijfsvoering (scientific management): Taylor probeerde door
arbeidsstudies prestatieverbeteringen te bewerkstelligen. Hierdoor zou de werksfeer
verbeteren. Hij zag loon als de belangrijkste motiverende factor en streefde ernaar objectieve
productienormen vast te stellen waarvan men prestaties kon beoordelen.
Algemene managementtheorie Fayol hield zich bezig met organisatieproblemen. Zijn
uitgangspunt was de organisatie als geheel. Fayol vroeg zich af hoe je een organisatie van
bovenaf het beste kon leiden. Zijn bekendste richtlijnen zijn vijf essentiële elementen van
leidinggeven: vooruitzien en plannen, organiseren, eenheid van bevel, coördineren en
controleren. Deze indeling wordt nog steeds gebruikt.
Klassieke school: Taylor en Fayol zijn de grondleggers van de klassieke school. Kenmerken
van de klassieke school zijn:
Een bedrijf wordt beschouwd als een machine. Men probeert zoveel mogelijk voor de
medewerkers te regelen in de vorm procedures en instructies.
Het doel van de organisatie, het opvoeren van de productie, staat voorop; de
belangen van de werknemers zijn daarvan afgeleid.
Medewerkers worden gezien als rationele wezens, die werken voor geld. Presteren
zij meer, dan krijgen ze beter betaald.
Human relations-beweging: Elton Mayo, een Amerikaanse socioloog, hield zich bezig met
onderzoek naar factoren die prestaties van werknemers beïnvloeden. In zijn onderzoek nam
hij twee groepen werknemers. Bij de ene groep veranderde hij de arbeidsomstandigheden,
bij de andere niet. De werknemers in de laatste groep wisten wel dat ze betrokken waren bij
het onderzoek. En wat bleek? Ondanks het feit dat de arbeidsomstandigheden van maar een
groep veranderen, verbeterden de prestaties van beide groepen. Mayo concludeerde dat
alleen al de aandacht voor menselijke aspecten de prestatie verhoogde. Deze constatering
leidde tot verhoogde aandacht voor de werkende mens. Kenmerken van de human relations-
beweging zijn:
- De medewerker werkt niet uitsluitend op basis van verstandelijke argumenten, maar
ook op basis van gevoelsoverwegingen.
, - Door bijvoorbeeld ontplooiing van de medewerkers kan de productie ook verhoogd
worden. De medewerker moet plezier in zijn werk hebben. Dat is goed voor de
medewerker en de organisatie.
- De groep waarin de medewerkers werken is belangrijk voor de motivatie van de
medewerkers.
- Er wordt vaak gewerkt op basis van informele organisatie.
Revisionisme: het revisionisme probeert de klassieke school en de human relations-
beweging bij elkaar te brengen. Het revisionisme benadrukt zowel de technische als de
sociale organisatie, waarbij democratisering en humanisering van arbeid centraal staan.
Primair proces: input, transformatie en output tezamen noemen we het primaire proces. Voor
profitorganisatie moet de output altijd hoger zijn dan de kosten van de input en transformatie
gezamenlijk. Non-profitorganisatie streven naar gelijkheid van de waarde van de output en
de kosten van de input. In veel gevallen bedraagt de opbrengst echter minder. De overheid
vult het gat dan op met subsidies.
Ondersteunende processen: zijn alle activiteiten die indirect een bijdrage leveren aan het
primaire proces. Voorbeelden zijn: productieplanning, logistiek, marketing, kwaliteitszorg,
research en onderhoud.
Beheersingsproces: bieden ook ondersteuning, maar in tegenstelling tot ondersteunende
processen richten zij zich op de organisatie als geheel. We onderscheiden de volgende
beheersingsprocessen: financiën, personeelsbeleid en administratie.
We kunnen bedrijfsprocessen ook indelen naar functie van het proces. We onderscheiden
vijf bedrijfsprocessen:
Commercieel proces: marketing, verkoop en inkoop
Technisch proces: ontwikkeling en research
Financieel proces: begroten, budgetteren en financiële administratie
Personeelsproces: werving en selectie, loopbaanplanning en training en opleiding
Logistiek proces: lay-out en routing en opslag en transport
Directe omgeving bedrijf: de directe omgeving van een bedrijf bestaat uit partijen die belang
hebben bij het functioneren van het bedrijf. We noemen hen belanghebbenden of
stakeholder. Voorbeelden zijn vakbonden, overheid, banken, afnemers en leveranciers.
Indirecte omgeving bedrijf: de indirecte omgeving van een bedrijf bestaat uit ontwikkelingen
die het bedrijf beïnvloeden, maar waarop het management nauwelijks of geen invloed op
heeft. Voorbeelden zijn:
Economische ontwikkelingen, zoals rentestanden en conjunctuur
Technologische ontwikkelingen, zoals informatietechnologie en automatische
systemen
Sociale ontwikkelingen, zoals arbeidsmoraal of stakingsbereidheid
Maatschappelijke ontwikkelingen, zoals milieuwetgeving en vergrijzing
Systeemtheorie: volgens de systeemtheorie heeft de omgeving van de organisatie veel meer
invloed op organisaties dan binnen de klassieke school en human relations benadering werd
gedacht. Een ander verschil is dat de systeemtheorie er niet van uit gaat dat er een goede
manier van leidinggeven is die overal en altijd opgaat.
Contingentietheorie: de systeemtheorie is een voorloper van de contingentietheorie. Volgens
de contingentietheorie bestaan er geen standaardorganisatiestructuren en
standaardmanagementopvattingen, omdat ze altijd situatie gebonden zijn. De ene situatie of
,de ene omgeving is de andere niet; een oplossing is niet zonder meer van toepassing op
ieder probleem.
Differentiatie: we spreken van differentiatie als een organisatie bewerkingsfasen afstoot, en
zich gaat toeleggen op een specifieke schakel in de kolom. Van differentiatie is bijvoorbeeld
sprake als een autofabriek het spuiten van delen afstoot en de onderdelen kant-en-klaar
inkoopt. De bedrijfskolom wordt hierdoor langer. Er komen nieuwe in- en verkoopmarkten bij.
Differentiatie gebeurt vaak uit het oogpunt van kwaliteitsverbetering of omdat afstoting
rendabeler is dan eigen beheer.
Integratie: het tegenovergestelde van differentiatie is integratie. Integreren betekent letterlijk
samenvoegen. Bij integratie worden dan ook schakels van een bedrijfskolom in een
bedrijfstak samengevoegd. De bedrijfskolom wordt korter en er verdwijnen in- en
verkoopmarkten. Het belangrijkste voordeel is dat het betreffende bedrijf minder afhankelijk
wordt van de andere schakels.
Specialisatie: wanneer een bedrijf zich, binnen een bedrijfstak gaat toeleggen op slechts een
of een beperkt aantal producten noemen we dat specialisatie. Een brood- en banketbakkerij
gaat bijvoorbeeld alleen brood bakken. Specialisatie maakt een bedrijfskolom breder of er
ontstaat een nieuwe bedrijfskolom. Assortiment en markt worden door specialisatie kleiner.
Dat maakt het bedrijf doorgaans kwetsbaarder. Daar staat tegenover dat het bedrijf de
consument met betere producten en meer kennis van zaken kan bedienen. Wanneer een
bedrijf kiest voor specialisatie spreekt men van het terugtrekken op de corebusiness. Het
bedrijf doet alleen nog datgene waar het goed in is.
Parallellisatie: het tegenovergestelde van specialisatie is parallellisatie. Parallellisatie is het
aantrekken van activiteiten uit een andere bedrijfskolom. Een supermarkt gaat bijvoorbeeld
ook foto’s ontwikkelen en afdrukken. Bij parallellisatie verdwijnen in- en verkoopmarkten. De
bedrijfskolom wordt smaller of er verdwijnen bedrijfskolommen. Parallellisatie maakt een
bedrijf minder kwetsbaar en vergroot de overlevingskansen. We komen dit daarom vaker
tegen dan specialisatie.
Taak: een taak is een van de elementen waarin we de arbeid, die nodig is om van input via
transformatie te komen tot de output, kunnen opdelen. Een taak is een onderdeel van de
totale hoeveelheid arbeid. Een taak bestaat uit werkzaamheden die een medewerker in zijn
functie moet uitvoeren.
Functie: een functie bestaat uit een of meer taken die met een zekere regelmaat en in
samenhang worden uitgevoerd. Functies worden vastgelegd in functieomschrijvingen.
Gepoolde interdependentie: bij gepoolde interdependentie zijn afdelingen niet direct van
elkaar afhankelijk. Wel heeft elke afdeling een directe relatie met een overkoepelend orgaan.
Dat orgaan zorgt ervoor dat alle afdelingen aan hetzelfde doel blijven werken.
Seriële interdependentie: bij seriële interdependentie zijn afdelingen bij werkuitvoering direct
van elkaar afhankelijk. De volgende afdeling kan niets doen als de voorgaande afdeling het
werk niet af heeft.
Reciproque interdependentie: bij reciproque interdependentie zijn afdelingen wederzijds van
elkaar afhankelijk. De output van de ene afdeling is de input van de andere en omgekeerd.
Lijnafdelingen: lijnafdelingen zijn afdelingen die direct werkzaam zijn ten behoeve van de
organisatiedoelstelling; ze vormen het primaire proces. In een industriële organisatie is dat
bijvoorbeeld de productieafdeling, en in een dienstverlenende organisatie zijn dat de
, afdelingen die direct diensten verlenen aan klanten. De lijnafdelingen vormen als het ware de
centrale stam van de organisatie.
Stafafdelingen: stafafdelingen zijn indirect werkzaam ten behoeve van het primaire proces of
de hele organisatie. We onderscheiden twee soorten stafafdelingen: de stafafdelingen die
lijnafdelingen rechtstreeks ondersteunen en stafafdelingen die uitvoerend en adviserend
werk doen voor de organisatie als geheel.
Ondersteunend: stafafdelingen die de lijn ondersteunen zijn onder andere: magazijn,
technische dienst, bureau voor orderplanning en intern transport.
Uitvoerend of adviserend: stadafdelingen die voor de organisatie als geheel werken
zijn onder andere: personeelszaken, automatisering, public relations, marketing en
financieel-economische afdelingen.
Lijnrelatie: de lijnrelatie geeft aan wie bevoegd is om opdrachten te geven aan wie. De
lijnrelatie maakt duidelijk wie de baas is. Het is de oudste vorm van hiërarchie.
Functionele relatie: de functionele relatie geeft aan dat functionarissen bevoegdheden
hebben om te zeggen hoe iets moet gebeuren. Meestal gaat het om specialistische functies
en vaktechnische aspecten. Een medewerker van de technische dienst kan de functionele
bevoegdheid hebben om een medewerkers van een productieafdeling te instrueren hoe hij
een machine moet bedienen.
Stafrelatie: functionarissen met een stafrelatie kunnen, gevraagd of ongevraagd, bindende
en niet bindende adviezen geven. Dit noemen we adviesbevoegdheid. We spreken hier ook
wel van adviesrelatie.
Professionele relatie: in dit verband bedoelen we iemand die een universitaire opleiding heeft
gevolgd, en zijn beroep uitoefent onder toezicht van de wet of een beroepscollege. Denk aan
artsen, advocaten en notarissen. Deze beroepsbeoefenaren hebben de professionele
bevoegdheid om taken en handelingen zo uit te voeren, dat ze in overeenstemming zijn met
wat de wet of het college van toezicht beoogt.
Hiërarchische leiding: diegene die die hiërarchische leiding heeft, is verantwoordelijk voor de
hele gang van zaken binnen een organisatorische eenheid of afdeling. Die hiërarchisch
leidinggevende kan beslissingen nemen over: budgetten, problemen in de groep of bij het
werk, en over aannemen van nieuw personeel. Hij is ook verantwoordelijk voor beoordelings-
en functioneringsgesprekken.
Operationele leiding: operationele leiding is gericht op de dagelijkse gang van zaken en op
de voortgang van het werk. Degene die de operationele leiding heeft, maakt de
werkplanning, geeft werkopdrachten en controleert de dagelijkse voortgang van het werk. Hij
of zij heeft geen beslissingsbevoegdheid over budgetten, aannemen van personeel en
personeelsbeoordelingen. De operationeel leidinggevende kan dezelfde functionaris zijn die
de hiërarchisch de leiding heeft.
Functionele leiding: het betreft de bevoegdheid om opdrachten te geven die te maken
hebben met hoe iemand zijn werk moet verrichten.
Lijnorganisatie: in de lijnorganisatie zijn leidinggevende bevoegd opdrachten te geven aan
ondergeschikten, en die ondergeschikten hebben de plicht die opdrachten uit te voeren. In
deze structuur is volstrekt duidelijk wie leidinggeeft aan wie. Iedere ondergeschikte heeft
slecht één baas. Omdat de hiërarchische weg soms lang kan duren, kunnen directe
contacten buiten de chefs om tussen medewerkers van verschillende afdelingen belangrijk
zijn. Fayol noemde deze doorbreking van de hiërarchische communicatie de ‘passerelle’. Hij
wees er wel op de dat de medewerkers bij belangrijke zaken achteraf hun chefs moeten
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
√ Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, Bancontact of creditcard voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper ronanvanloon. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €16,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 80364 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen