Verbetermethoden
3. Inleiding op Lean
Het woord Lean betekent letterlijk: slank. En dat kan je beter begrijpen vanuit het omgekeerde
oogpunt. Slank staat tegenover vet. Zo zie je dat ontvetten wel slank zal maken. De essentie van Lean
is dan ook om een pezige organisatie te creëren, door de bedrijfsprocessen te ontvetten.
Vet kan je dan als afval zien. En net die afval staat centraal in het kijken naar processen. We zien
verder in dit deel dat er 8 verschillende vormen van afval bestaan.
3.1. Geschiedenis van Lean
Taichi Ohno en Shigeo Shingo 2 belangrijke namen als het gaat over lean
Zij verrichten werk bij de firma Toyota. Het was dan ook Eiji Toyoda, de eigenaar van Toyota in de
tijden vlak na de Tweede Wereldoorlog, die de beide heren aan het werk zette om de processen op
Westerse leest te schoeien. Bij Toyata wilde men niet enkel een knap product in de markt zetten. Ook
trachtte men de productiewijze aan te passen aan de Japanse markt. Die is een stuk kleiner dan de
markt in de V.S.A. en kent een grotere variatie. Waar Henry Ford tijdens en vooral na de Eerste
Wereldoorlog een ware bloei veroorzaakte van de automarkt in de V.S.A., wilde Toyota dit succes
imiteren op de Japanse markt.
Henry Ford, de uitvinder van de lopende band, slaagde erin om met zijn model T een auto te
produceren die elke Amerikaan aansprak. Dat deed hij zo excellent dat de teller op 15,5 miljoen
voertuigen stond in 1929, wanneer het laatste exemplaar van de band rolde.
Hoe kwam dat succes tot stand? Wel dat is interessant. Henry Ford slaagde erin om de lopende band
operationeel te krijgen in 1914 2 . En op zich kennen we de lopende band wel, alleen heeft Henry
Ford nog voor een duidelijke marketing strategie gezorgd. Doordat de lopende band een veel
efficiëntere manier was om de producten te produceren, daalde de kostprijs van een wagen
spectaculair.
Henry Ford zorgde voor een spectaculaire daling van de verkoopprijs, die eerst € 950 bedroeg en
luttele tijd na de introductie van de lopende band, daalde die naar € 290. Dat is een daling met maar
liefst 230%. Hij deed dat samen met een verhoging van de lonen van de arbeiders die aan de lopende
band werken: het salaris steeg van een (industrie)gemiddelde van € 2,34 naar € 5,00 per werknemer
per werkdag. Ook hier ruim 100% loonstijging. Uiteraard waren er veel minder werknemers nodig om
wagens met de lopende band te maken, dan op de artisanale manier. Vooral dus door de snelheid van
productie. Niettegenstaande de grote productiesnelheid, moet het gezegd dat de vraag naar het
model T, jarenlang substantieel groter was dan het aanbod. En dit heeft dan weer te maken met
marketing.
Verder is de lopende band interessant doordat verschillende belangrijke principes gehanteerd
worden:
1. Standaardwerk: het werk dat de operator of de machine doet, is gestandaardiseerd.
Standaardisatie is niet enkel een optimale manier om met minimum aan inspanning een
maximum aan resultaat te boeken.
2. Interchangeable of onderling uitwisselbaar: de onderdelen die individueel gemaakt worden,
zullen later op een lopende band geassembleerd worden. Om dit mogelijk te maken moet je
, er zeker van zijn dat dat ook lukt! Dit is wat interchangeable parts doen. Hiervoor zal je
produceren binnen bepaalde toleranties.
3. Synchronisatie: de assemblage van onderdelen gebeurt in een vloeiende beweging. Geen
tussentijdse stockage meer, maar alle verschillende stappen aaneen schakelen, in één
vloeiende beweging. Henry Ford creëerde de idee, en interpreteerde ze vrij eng: “Je kunt elke
kleur krijgen die je wilt, zolang het maar zwart is.” 3 Deze gevleugelde uitspraak zetten de
Japanse werknemers van Toyota aan het denken.
We spreken hier over de geschiedenis van Lean. Het had echter niet veel gescheeld of we spraken van
Fordisme.
Ford’s bijdrage aan de industrie kan niet onderschat worden. Toch hebben de Toyota werknemers de
verdienste om die bijdrage nog een stap verder ontwikkeld te hebben. Dit zien we verder.
Het taylorisme kon maar ontstaan doordat o.a. Frank Gilbreth er voltijds mee aan de slag ging. Hij
creëerde de proceskaart of process chart en gebruikte die tijdens de vele tijdsstudies die hij in
opdracht van allerhande bedrijven maakte. Die proceskaart verdiende de aandacht van een briljant
statisticus Walter Shewhart, die bij de pas gestichte firma Bell aan de slag ging. Hij presenteerde in
een vergadering met Graham Bell een proceskaart met daarop meer informatie die sindsdien
standaard is geworden: beperking van de variatie door limieten aan te duiden en te kijken naar de
oorzaken van variatie (special cause of common cause).
Edwards Deming was een studiegenoot van Shewhart en kopieerde diens werk. Later in 1951 trok hij
naar Japan om o.a. Eiji Toyoda te onderwijzen. In 1954 ging Joseph Juran hetzelfde uitvoeren. En zo is
de cirkel van de geschiedenis rond. Het is zeker ook een Amerikaanse versie van de feiten en doet
wellicht niet volledige eer aan iedereen die in deze geschiedenis thuishoort. Toch geeft het een
duidelijk beeld van de situatie.
Om de geschiedenis van Lean dan af te ronden, ontbreken niet de oeuvres die Lean op de kaart
zetten. De term Lean kende pas opgang, wanneer de co-auteurs James P. Womack en Daniel T. Jones
de werken The Machine That Changed The World – The Story of Lean Production (1990) en ook Lean
Thinking (1996) publiceerden. Deze standaardwerken blijven actueel als referentiekader. Dit ligt
anders bij het verhaal rond het principe van onderling uitwisselbaarheid. Daar zijn geen duidelijke
verhalen bekend, behalve dat van Eli Whitney, die ook wel de vader van de Amerikaanse industrie
genoemd wordt. Hij produceerde een (voor die tijd) immense hoeveelheid geweren (10.000 stuks) en
deed dit in o.a. Whitneyville, waar de onderlinge uitwisselbaarheid erg van belang is.
3.2Toyota Production System
Eiji Toyoda had al snel begrepen dat de Amerikaanse manier van produceren veel toekomst had,
alleen diende ze aangepast aan de Japanse mentaliteit en markt. Henry Ford was blij met een sterk
doorgedreven standaardisatie van werk zodat zelfs het eindproduct volledig standaard was. Dat gaf
een super efficiënte productie, en voor een tijdje ook verkoop.
In Japan was de opportuniteit anders. De bedrijven lagen in puin en alles moest heropgebouwd
worden.
Een van die inzichten bestond erin om bij een kleinere afzet of een kleinere vraag, toch een grotere
variatie aan producten te produceren.
,Dat betekent dat de hoeveelheid wagens die je in 1 serie maakt van dezelfde SKU, veel kleiner wordt.
Daarna moet je de machines, operatoren, kortom heel je proces omstellen om een ander product
(andere SKU) te produceren. Deze omstelling vergt tijd en tijdens de omstelling kan je niet
produceren: je verliest productietijd.
De neiging om dan toch maar 1 SKU te produceren, was in Japan snel onderdrukt. De aandacht gaat
voluit naar de reductie van de omsteltijden. Het technisch omstellen is altijd nodig, dus daar valt niet
op af te dingen. Alleen blijkt het niet zo eenvoudig om tijdens de omstelling enkel en alleen de
technische omstelling te realiseren.
Dus geen magie in productie, wel zoeken naar afval in je proces en die afval vervolgens elimineren.
Afvalreductie is van belang. In totaliteit brachten de Toyota ingenieurs zeven vormen van muda in
kaart. Die werden nauwkeurig beschreven zodat je ze kan opsporen en elimineren. In de typische
Japanse mentaliteit leerden de ingenieurs die aan de werknemers aan en incorporeerde daarbij hun
feedback. Door deze actie gingen werknemers zelf op zoek naar afval en kwamen zij trots de
verwezenlijkingen presenteren. De geboorte van de kwaliteitskringen. Pas later bij de creatie van de
werken van Womack en Jones, werd de achtste vorm van afval toegevoegd, m.n. talent.
De strategie van Toyota bestaat erin om de aandacht te vestigen op processen.
= “We get brilliant results from average people managing brilliant processes.”
Met deze aandacht voor briljante processen neem je de leidende rol van het individu in het proces
weg en zowat elke gewone persoon zal in staat zijn om een proces in goede banen te leiden. Toyota
gaat kijken hoe een proces vlot en gestroomlijnd kan verlopen, zodat zowat iedereen hiermee aan de
slag kan.
“We observe that our competitors often get average (or worse) results from brilliant people
managing broken processes.”
Het zal dan ook niet verbazen dat het denken in processen net hetzelfde is als Lean denken.
“Lean Thinking = Process Thinking “
3.3. De zeven principes van Lean
Lean is geen aangeboren afwijking. Je kunt het leren. We starten hier de toelichting van de zeven
principes van Lean. Zij vormen de sleutel tot het goede begrip van wat Lean is.
De volgorde van begrip is niet de volgorde van implementatie van Lean in een organisatie. Wanneer
je Lean wilt invoeren, dan zal je een stappenplan moeten volgen, dat hier niet beschreven wordt. Dat
zou ons nl. te ver leiden. Weet wel dat in de volgorde van de vier hoofdprincipes, een andere
volgorde zal gevolgd moeten worden. De drie bijkomende en ondersteunende principes bouw je,
wanneer de hoofdprincipes al gerealiseerd zijn.
3.3.1. De vier hoofdprincipes van Lean
De hoofdprincipes zijn in volgorde: Waarde (Value), Waarde creatie (Value Creation), Trek (Pull) en
Stroom (Flow).
Enkel de klant kan de waarde bepalen. Dat heeft te maken met meetbare dimensies: afmetingen en
gewicht, maar ook prijs, beschikbaarheid, begrijpen van de behoefte van de klant.
, Hoe stellen we de waarde vast? Marketing onderzoek speelt hier een belangrijke rol, wanneer het
gaat over producten en diensten in de markt zetten voor de klant. Hier heb je duidelijk ook direct
contact tussen klant en leverancier, want je staat in een selectie- of zelfs al een transactieproces.
Er bestaat ook nog een andere techniek, voor het bepalen van de waarde van een dienst. De stem
van de klant of in het Engels Voice of the Customer, is een veelgebruikte methode. Je brengt een
representatieve groep van mensen samen en praat over de percepties van de klant t.a.v. de afdeling
of het onderwerp dat je wilt bekijken. Dat kan zowel cijfermatig als louter kwalitatief. Je krijgt dan een
reeks van onderwerpen die van belang zijn. Daarvan ga je na welke echt kritisch zijn en die duid je
aan als kwaliteitskenmerk voor de gezochte oplossing. De Engelse term is Critical to Quality, afgekort
tot CTQ.
3.3.1.2. Value creation of waarde schepping
Nu we de waarde voor de klant kennen, zullen we dat eens in elkaar steken. Het creëren van de
primaire processen die de waarde tot stand brengen, zullen Lean moeten zijn. Dat betekent dat we
praten over de processen die het product of de dienst direct tot stand brengen. We praten dan over
ontwerp-, lever- en dienstnaverkoopprocessen.
We bespreken hier het voorbeeld van een flessenbotelaar.
Kenmerk Omschrijving CTQ (schaal: 1
laag, 3 medium
en 5 hoog)
Verpakking PET-fles 5
Verpakking Houdbaarheidsdatum 1
afgedrukt
Inhoud Neutrale smaak 3
Verpakking Per 6 verpakt 3
Levertermijn Onmiddellijk beschikbaar 5
Prijs Prijsklasse < €1,00 5
Een basisvraag hier is: draagt elk van de activiteiten bij tot het vervullen van de wens tot Waarde van
de klant. Zoniet praten we niet over waardeschepping, maar waardevernietiging. Vandaar dat we
over Waarde praten. En kunnen we dat daar niet onder schuiven, dan is het Afval 8 . Overlopen we
elk van de activiteiten.
Oppompen: Waarde, want niet oppompen = geen water
Stockeren: Geen waarde, want de klant heeft er geen boodschap aan. Moeten we elimineren of
verminderen in zover technisch mogelijk
Bottelen: Waarde, een klant wenst een fles van een bepaald volume 0,75L
Verpakken: Waarde, afsluiten voor transport en veiligheid klant. Afdruk houdbaarheidsdatum.
Verpakken in doos en op pallet.
