Samenvatting
Samenvatting inleiding organisatiekunde
- Vak
- Instelling
- Boek
In deze samenvatting zijn hoofdstuk 1 t/m 9 samengevat voor het tentamen inleiding in de organisatiekunde.
[Meer zien]Voorbeeld 8 van de 67 pagina's
Voorbeeld 8 van de 67 pagina's
In winkelwagen
In winkelwagen
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Meer samenvattingen voor studieboek
-
Samenvatting organisatiekunde/interne analyse - Inleiding Organisatiekunde 7e druk
-
Samenvatting Inleiding Organisatiekunde9.2!! Interne Analyse
-
Businessmodel Deel 2 samenvatting - 7 voor tentamen
Verkoper
Volgen
maudbulter1
Ontvangen beoordelingen
Voorbeeld van de inhoud
Inleiding in de organisatiekunde samenvattingHoofdstuk 1 – inleiding: organisatiekunde in historisch perspectief
1.1 Wat is een organisatie?
Organisaties kunnen sterk van elkaar verschillen, maar hebben desondanks drie dingen met
elkaar gemeen: ze beschikken over doelstellingen, mensen en middelen. De mensen werken
samen om de doelstellingen te bereiken en maken daarbij vrijwel altijd gebruik van
middelen.
We definiëren organisaties dan ook wel als doelgerichte samenwerkingsverbanden.
Onder het overkoepelende begrip ‘organisatie’ vallen bedrijven (met daarbinnen
ondernemingen en non-profitorganisaties) en overige organisaties. Bedrijven zijn erop
gericht producten en/of diensten op een markt te verkopen. Wanneer dat gebeurt met het
doel winst te maken, spreken we van ondernemingen. Naast deze profitorganisaties (Philips,
Douwe Egberts) zijn er ook bedrijven die tot de categorie non-profitorganisaties (ziekenhuis,
ministerie, een school) behoren. Deze hebben niet het vooropgezette doel om winst te
maken (hoewel zij dat wel mogen). Zij zijn er in eerste instantie op gericht te voorzien in een
behoefte in de markt en streven ernaar hun diensten aan te bieden tegen zo laag mogelijke
kosten.
Tot de categorie overige organisaties (amateursportvereniging, de kerk) behoren de
organisaties die geen producten en/of diensten op een markt aanbieden.
Organisaties kunnen ook volgens andere criteria worden ingedeeld, zoals juridische criteria.
We komen dan op het terrein van de rechtsvormen, die kunnen worden verdeeld in 2 grote
groepen:
1. De organisaties zonder rechtspersoonlijkheid (de eenmanszaak, de maatschap, de
vennootschap onder firma en de commanditaire vennootschap)
2. De organisatie met rechtspersoonlijkheid (de besloten vennootschap, de naamloze
vennootschap, de vereniging, de coöperatie, de onderlinge waarborgmaatschappij en
de stichting).
De indeling naar juridische criteria kan om verschillende redenen zinvol zijn. Een nv is een
beursgenoteerde vennootschap. Dat wil zeggen dat haar aandelen op de beurs worden
verhandeld. Zij heeft daarmee in beginsel toegang tot een grotere groep beleggers dan
bijvoorbeeld de bv, waarvan de aandelen meestal in handen zijn van een beperkte groep
aandeelhouders die hun aandelen slechts onder bepaalde voorwaarden kunnen verkopen.
De nv heeft dus in beginsel meer mogelijkheden om vermogen aan te trekken, en dat kan
wenselijk zijn als er grote investeringen moeten worden gedaan.
Er ontstaan steeds meer samenwerkingsverbanden tussen organisaties, zowel op nationaal
als op internationaal niveau.
,Binnen het algemene maatschappelijke verkeer speelt het economisch verkeer een
belangrijke rol, omdat veel transacties in geld worden uitgedrukt.
1.2 Globale ontwikkelingen in de organisatietheorie
De eerste aanzet tot organisaties zoals wij die nu kennen, werd gegeven tijdens de Eerste
Industriële Revolutie, de versnelde ontwikkeling op technisch en economisch gebied in de
periode tussen 1760 en 1830 in Noordwest-Europa die onder meer leidde tot de
concentratie van de productie in fabrieken. Pas tegen het einde van de 19e eeuw kwam er
een stroom aan publicaties over organisatiekunde op gang.
In de ontwikkeling van de organisatietheorie zijn vanaf het einde van de negentiende eeuw
ruwweg 3 perioden te onderscheiden:
1. Eind 19e eeuw tot circa 1935
2. Circa 1935 tot circa 1955
3. Circa 1955 tot heden
1.2.1 de periode van eind 19e eeuw tot circa 1935
Organisaties werden in het begin van de 20e eeuw als het ware als gesloten eenheden
beschouwd, met vaste regels en doelstellingen. Het scientific management is een van de
theorieën van de klassieke school van de organisatietheorie en berustte op een kwantitatieve
benadering. Frederick Taylor (1856-1915) was de belangrijkste exponent van deze stroming.
Het streven naar efficiency stond voorop. In deze periode werd ook de lopende band
geïntroduceerd. Taylor ging ervan uit dat iedere medewerker een rationeel wezen was dat
door middel van geldprikkels tot hogere productiviteit zou kunnen worden gebracht. De
invoering van de prestatiebeloning hoort dan ook thuis in deze periode. Hoe harder een
arbeider werkte, des te hoger werd zijn salaris. Dat kon gemakkelijk, want door grote
economische schaarste was de afzet gegarandeerd. In de Eerste Industriële Revolutie speelde
bovendien de gedachte van laisser-faire (een minimale overheidsbemoeienis) een belangrijke
rol in het maatschappelijke leven. Het was een periode waarin het kapitalisme bloeide en de
bescherming van vakbonden en socialeverzekeringswetgeving nog niet bestond.
Belangrijke tijdgenoten van Taylor zijn Henri Fayol en Max Weber.
Fayol (1841-1925) was ingenieur en gebruikte zijn ervaringen als directeur van een
mijnbouwmaatschappij in zijn general management theory. Daarin geeft hij onder meer de
benodigde vaardigheden om een organisatie als geheel te leiden: prévoir (vooruitzien =
plannen), organiser (organiseren), commander (opdrachten geven), coordonner (afstemmen,
coördineren) en controlêr (controleren).
Weber (1864-1920) is vooral bekend om zijn ideeën over de rationele organisatie, een
samenwerkingsverband waarin de functieverschilling onafhankelijk zou (moeten) zijn van de
personen die de functies op een gegeven moment vervullen. Er zou een bureaucratisch
,samenwerkingsverband moeten bestaan met duidelijk door systemen en procedures
afgebakende werkzaamheden, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Het werk zou
moeten worden uitgevoerd in een kader van het (door Fayol zo genoemde) eenheid-van-
bevelprincipe. Volgens dat uitgangspunt heeft iedere werknemer één baas. Kortom, de
rationele organisatie van Weber is een samenwerkingsverband waarin werknemers
gemakkelijk controleerbaar en vervangbaar zijn: het begrijp ‘bureaucratie’ had in de tijd van
Weber een positievere klank dan tegenwoordig. Bureaucratie werd beschouwd als zeer
functioneel en gericht op efficiencyverbetering.
1.2.2 de periode van circa 1935 tot circa 1955
In het begin van de jaren 30 werd de aanzet gegeven tot de zogenoemde
humanrelationsbenadering, een reactie op de starre denkbeelden van het scientific
management. Door de Hawthorne-experimenten begon het besef door te dringen dat
arbeidsprestaties niet alleen tot stand komen op basis van rationele overwegingen, maar dat
sociale aspecten evenzeer een belangrijke rol spelen. De arbeider werd niet meer uitsluitend
gezien als een verlengstuk van de machine. Door oog te hebben voor de intermenselijke
verhoudingen (human relations) in de organisatie kon meer succes worden behaald.
Ook in deze periode konden organisaties nog overwegend beschouwd worden als gesloten
systemen, enerzijds omdat de omgevingsinvloeden op ondernemingen nog gering waren,
anderzijds omdat de schaarste in het algemeen nog erg groot was (tijdens en kort na de 2 e
WO).
Scientific management denkt vanuit het thema ‘organisatie zonder mensen’, en human
relations denkt vanuit het schema ‘mensen zonder organisatie’.
Het revisionisme (herziening) probeerde het scientific management en de human relations
te integreren. In termen van Bennis is revisionisme een denkrichting met als motto ‘mensen
en organisatie’. Voorbeelden van integratie zijn: taakroulatie (job rotation), taakverruiming
(job enlargement), en taakverrijking (job enrichment).
1.2.3 De periode van circa 1955 tot heden
Nadat de door de 2e WO ontwrichte economie zo goed als hersteld was, brak eind jaren 50
een periode aan van grote economische bloei. Maar in deze periode voltrokken zich tevens
grote maatschappelijke veranderingen. Die veranderingen waren reacties op zowel
binnenlandse als buitenlandse gebeurtenissen en ontwikkelingen. Nederlanders raakten
steeds meer betrokken bij wat er in de wereld om hen heen gebeurde. Enkele voorbeelden
daarvan zijn:
- De grote protestdemonstraties tegen oorlogen, zoals die in Vietnam eind jaren 60.
- De Koude Oorlog tussen Oost en West
- De studentopstanden in 1968 in Parijs die naar Nederland oversloegen en ook hier
een belangrijke aanzet gaven tot aantasting van de gevestigde orde.
- Etc.
,Open systemen -> systemen die invloed uitoefenen op hun omgeving en (vaak nog sterker)
door die omgeving beïnvloed worden. Hiermee werd de aanzet gegeven tot de ontwikkeling
van de systeemtheorie.
Een van de sluitstukken van de steeds verder gaande Europese integratie is de op 1 januari
2002 ingevoerde gemeenschappelijke munt, de Euro. Het 2e uitgangspunt van de
systeemtheorie is: problemen moeten vanuit verschillende invalshoeken integraal worden
aangepakt, omdat daarmee synergievoordelen (1 + 1 = 3) worden bereikt. Het gaat hier om
de aan de gestaltpsychologie ontleende stelling ‘Het geheel is meer dan de som der delen’.
De systeemtheorie betreft dus de samenhang tussen delen (processen) en de beheersing
daarvan in een groter verband.
Verscheidene vormen van betrokkenheid (werkoverleg), medezeggenschap en delegatie
komen op en zorgen dat de betrokkenheid en de invloed op lagere niveaus toenemen.
In het kader van de medezeggenschap moet in ieder geval de Wet op de
ondernemingsraden (WOR) van 1950 worden genoemd, die in de 2e helft van de vorige
eeuw diverse malen is aangepast en steeds meer bevoegdheden heeft gecreëerd door de
werknemers. Terwijl in het verleden nog wel geringschattend werd gesproken over de or, kan
deze nu worden beschouwd als een volwaardig orgaan van de organisatie, dat tegenwoordig
op bepaalde terreinen ook instemmingsrecht heeft.
Sinds de intrede van de Europese Ondernemingsraad (EOR) in 1996 is het mogelijk om als
werknemer meer invloed uit te oefenen op de besluitvorming in een concern buiten
Nederland. De EOR houdt zich bezig met het raadplegen en uitwisselen van informatie over
grensoverschrijdende onderwerpen.
Bij het ontstaan van verschillende vormen van overleg en participatie past ook het
gedachtegoed van de contingentiebenadering eind jaren 80. Aanhangers van deze stroming
stellen dat er niet één beste manier van leidinggeven en structureren is. Wat de beste manier
is, wordt bepaald door de situatie waarin de organisatie zich bevindt: door de aard van het
werk, de aard en het niveau van de medewerkers en de mate waarin de omgeving
(technologie, politiek, concurrentie, enzovoort) invloed heeft op het reilen en zeilen van de
organisatie. Er is sprake van een contingency factor (omstandigheid) die bepalend is voor de
organisatievorm en de aansturing van de organisatie. Anders gezegd: er zijn vele ‘beste’
manieren van leidinggeven en structureren.
Volgens de internationaal vermaarde denker en schrijver over management en
organisatievraagstukken Peter Drucker is de westerse wereld na de 1e Industriële Revolutie
eind 20e eeuw aangeland in een periode waarin kennis de essentiële productiefactor is
geworden. Er heeft als het ware een kennisrevolutie plaatsgevonden.
De Canadese hoogleraar organisatiekunde Henry Mintzberg heeft een aantal
basisconfiguraties ontwikkeld, ideaaltypen van de manier van leidinggeven en structureren.
Uitgangspunt is de gedachte dat de beste manier van leidinggeven en structureren niet
,bestaat. Elke configuratie heeft eigen kenmerken, gegroepeerd rond twee punten: de manier
van coördineren en de plaats waar de macht ligt.
Harvard-professor Michael Porter heeft in zijn boeken en artikelen diverse impulsen gegeven
aan het strategisch denken in ondernemingen. Hij introduceerde onder meer het
zogenoemde vijfkrachtenmodel, een nuttig hulpmiddel bij het analyseren van de markt en
de concurrentie. In dat model onderscheidt hij naast de directe concurrenten ook de
potentiële toetreders, de aanbieders van substituut artikelen, de handel en de leveranciers,
tegen de achtergrond van toetredings- en uittredingsbelemmeringen.
Een andere vermaarde organisatiedeskundige is Michael Hammer. Hij stelt dat de
traditionele manier van structurering en verdeling van werkzaamheden zal verdwijnen. Als
gevolg van de steeds snellere en complexere veranderingen in de omgeving van organisaties
zal de nadruk steeds meer komen te liggen op het vermogen om snel op die veranderingen in
te haken. De nieuwe tijd vraagt om meer zelfsturing van werknemers, waardoor het
onderscheid tussen leiding en uitvoerenden in toenemende mate vervaagt. Leidinggevenden
zullen in Hammers ogen steeds meer de rol van coach gaan vervullen, en in de
ondernemingen zal meer procesgericht gewerkt gaan worden. Een organisatie die zo te werk
gaat, is gericht op het resultaat. De betrokken medewerkers en/of afdelingen zijn dan veel
meer gelijktijdig dan volgtijdelijk (na elkaar) bezig met een bepaalde order.
Flexibele firma -> de consument heeft in toenemende mate behoefte aan flexibiliteit. De
behoefte aan flexibilisering in het productieproces neemt toe omdat er steeds wisselende
eisen aan producten worden gesteld. Daarnaast eisen consumenten steeds meer
vernieuwing van producten. De producent die het nieuwste kan bieden, kan het succesvolst
op de markt opereren (innovatie firma).
In een fase waarin aandacht voor innovatie erg groot is, moet de aandacht voor efficiency
ook groot zijn.
Een netwerkfirma of netwerkorganisatie is een organisatie die voor bepaalde taken of
activiteiten in haar primaire of ondersteunende processen afhankelijk is van partners in haar
netwerk. Het uitgangspunt is altijd dat een netwerkorganisatie zich binnen haar netwerk
toelegt op haar kernactiviteiten. Door zich daarop te focussen kan de organisatie doen waar
ze het best in is (efficiency) en alert en flexibel op ontwikkelingen in de markt reageren.
Een nieuwe ontwikkeling in het laatste decennium is het ontstaan van disruptieve
businessmodellen. Die hebben met elkaar gemeen dat ze ontwrichtend werken in de markt
waar ze betrekking op hebben.
Wet van Martec -> stelt dat technologie harder groeit dan organisaties kunnen veranderen.
,1.5 Beleidsuitgangspunten (missie en visie), doelstellingen, strategie en
uitvoering
1.5.1 Missie
De missie heeft – net als de visie – een langetermijnperspectief en bestaat uit de volgende
onderdelen:
- Het werkterrein geeft aan welke klanten worden bediend en met welke producten
wordt voorzien in de behoeften van die klanten. In de marketingsliteratuur worden
daarvoor de begrippen business scope en business definition gehanteerd. De business
scope duidt op de bestaande pmbc’s (product-markt-behoeftecombinaties), en de
business definition laat zien met welke pmbc’s de bestaande business kan worden
uitgebreid.
- Met de ambities wordt aangegeven wat de organisatie wil bereiken in de toekomst.
Bijvoorbeeld: binnen drie jaar een leiding gevende positie innemen in een of meer
gedefinieerde markten.
- De culturele uitgangspunten (waarden en normen) betreffen bijvoorbeeld de eis dat
de producten van de toeleverancier niet zijn gemaakt met kinderarbeid of de eis dat
het product geen grondstoffen bevat die schadelijk zijn voor het milieu. Kernwoorden
zijn hier bijvoorbeeld integriteit, maatschappelijke betrokkenheid en het stimuleren
van de ontplooiing van de werknemers.
- De betekenis voor de stakeholder betreft de vraag wat de onderneming voor hen wil
betekenen. De stakeholders zijn personen of groepen die belang hebben bij of
betrokken zijn bij het reilen en zeilen van de onderneming (zoals werknemers,
aandeelhouders, leveranciers, vakbonden, lokale overheden en actiegroepen).
Uiteraard horen hierbij ook de beloftes aan de klanten, bijvoorbeeld het streven naar
een zo groot mogelijke klanttevredenheid.
1.5.2 Visie
Een visie is net als de missie gericht op de toekomst, maar dan wel op een toekomst die wat
verder ligt en in zekere zin nog tamelijk vaag is. In een corporate-visionrapport geven de
opstellers aan waar zij de organisatie terecht zien komen in de wereld van morgen. Een visie
wordt gevoed door informatie maar ook door intuïtie en dromen en – met name bij
organisaties met een technisch assortiment – ideeën van de researchafdeling. Anders
gezegd: wat redelijkerwijs mogelijk moet zijn maar er nog niet is.
1.5.3 Doelstellingen en strategie
Een ondernemer heeft bepaalde resultaten (doelstellingen) voor ogen en zal daarbij ook
nadenken over de wijze waarop hij deze doelstellingen wilt bereiken (strategie).
1.6 Het 7S-model
Het woord ‘integrale’ duidt op de samenhang tussen de S’en: verandert de ene S, dan heeft
dat gevolgen voor de anderen S’en.
,Strategy
De strategie geeft in grote lijnen de route aan die de organisatie moet volgen om haar
doelstellingen te verwezenlijken. In de omgeving van de organisatie doen zich allerlei
ontwikkelingen voor die bedreigend zijn of kansen opleveren. Door te bezien in hoeverre de
organisatie in vergelijking met concurrenten voldoende sterke punten heeft om de kansen te
benutten, is het management in staat een strategie voor de lange termijn te ontwikkelen.
Structure
De organisatiestructuur bestaat uit de arbeidsverdeling (functie- en taakverdeling) en de
coördinatie (de communicatie tussen functies, taken en afdelingen). Deze elementen zijn met
elkaar verbonden: als de arbeidsverdeling toeneemt, zal de behoefte aan afstemming ook
groter worden.
Systems
Systemen en processen daarbinnen zijn van groot belang voor een organisatie. Binnen het
inkoopsysteem zijn dat bijvoorbeeld de processen die betrekking hebben op het bestellen
van goederen en de bijbehorende orderbewakingsprocessen. Voorts is het van belang oog te
hebben voor de noodzaak de systemen en de processen in samenhang te bezien, zodat
gestreefd kan worden naar integrale optimalisaties binnen de organisatie.
Staff
Zonder medewerkers is er geen organisatie. Alle andere S’en krijgen pas betekenis door de
invulling van de staff. Dat onderstreept het belang van goede werving, selectie, opleiding,
beoordeling, beloning en loopbaanontwikkeling.
Skills
Onder skills vallen de kennis en vaardigheden die de organisatie nodig heeft om de
concurrentieslag aan te kunnen gaan. In ieder geval gaat het daarbij om de kernvaardigheden
(core competences)
Style
Style heeft betrekking op de wijze waarop en de houding van waaruit wordt leiddinggegeven.
De juiste manier van optreden van leidinggevenden levert een zeer belangrijke bijdrage aan
het succes van de organisatie. Het is echt niet mogelijk eenduidig aan te geven wat de juiste
stijl is; dat is sterk afhankelijk van de situatie waarin de organisatie zich bevindt.
Shared values
Shared values vormen de bedrijfscultuur, die iets laat zien van de gedeelde, duidelijk
aanwezige (dominante) waarden en normen binnen de organisatie. Deze hebben onder meer
betrekking op de manier waarop management en medewerkers met elkaar en met de
buitenwereld omgaan en op de filosofie die als uitgangspunt geldt voor het zakendoen. Deze
S wordt ook weleens de ‘ziel’ van de organisatie genoemd, het is de drijvende kracht achter
de organisatorische inspanningen om de geformuleerde doelstellingen te realiseren.
, Hoofdstuk 2 – Strategy
2.1 Inleiding
Om de doelstelling te kunnen vaststellen, zal eerst een analyse moeten worden gemaakt van
de bestaande situatie en de toekomstige marktmogelijkheden. Bij die analyse komt in de
regel een aantal alternatieven naar voren waarmee de doelstellingen zouden kunnen worden
gehaald. Dat zijn in eerste instantie relatief grove opties. Vandaar dat hier meestal gesproken
wordt van strategische alternatieven. Een strategie geeft in grote lijnen de route aan die de
organisatie of een onderdeel daarbinnen moet volgen om de doelstelling te bereiken.
2.1.1 Wat is planning?
Planning betekent: nu beslissen wat in de toekomst moet gebeuren.
2.1.2 Soorten planning
Er zijn verschillende soorten planning. Deze kunnen worden onderscheiden naar niveau,
tijdshorizon, mate van detail en functioneel beleid.
Niveau (concern, werkmaatschappij, afdeling, product)
Het Unilever-concern bijvoorbeeld voert een groot aantal productgroepen, waaronder
wasmiddelen, reinigingsmiddelen, boter, diepvries en cosmetica. Binnen elke productgroep
kan een groot aantal producten worden onderscheiden, bijvoorbeeld Omo en Robijn bij de
wasmiddelen. Op het niveau van de concerndirectie wordt in beginsel geen aandacht
besteed aan deze specifieke producten, maar gaat het erom de kansen en bedreigingen in te
schatten van productgroepen.
Tijdshorizon (kort middellang en lang)
De bakker op de hoek plant in de regel op de korte termijn. Het gaat daarbij om acties of om
een tijdelijke uitbreiding van het assortiment. De bakker zal op wat langere termijn plannen
als hij besluit de winkel te verbouwen en uit te breiden. Langetermijnplanning hoort
normaliter bij grotere bedrijven.
Mate van detail (strategisch en tactisch)
De strategische planning geeft in grote lijnen aan hoe de doelstelling gerealiseerd moeten
worden op basis van de interne en externe omgevingsanalyse. De tactische planning geeft in
detail aan hoe de strategische beslissingen gerealiseerd moeten worden.
Functioneel gebied
Het gaat hier om de bedrijfsfuncties (afdeling) die alle een eigen planning maken: de
inkoopplanning, marketingplanning, de productieplanning, de personeelsplanning en de
financiële planning. Deze functionele deelplanningen vormen samen het ondernemingsplan.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
√ Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, Bancontact of creditcard voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper maudbulter1. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 84866 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen