SAMENVATTING: MENS & ORGANISATIE
INLEIDING TOT ORGANISEREN:
Organiseren = het regelen/installeren van collectieve activiteiten zodat het collectieve resultaat
superieur is aan het resultaat van individuen die alleen werken
• Meerdere personen bij betrokken
• Taken worden verdeeld en op elkaar afgestemd
Organisatie = de regelmatigheden en uitkomsten van organiseren in termen van structuur van rollen,
taken, procedures, processen en regelingen tot het overschrijven van organisatiegrenzen
(boundary-crossing) → duurzaam, doelgericht & geregeld
Waarom organiseren? Superieure resultaten mogelijk dankzij
• Arbeidsdeling & specialisatie → complexere situaties verwerkbaar
• Schaalvoordelen
• Uitoefenen van macht & controle
Voorwaarden van organiseren?
• Blijf aandacht hebben voor de mens in organisaties
• Onthoudt dat de wijze van organiseren zal bepalen hoe en in welke mate mensen bijdragen
tot de collectieve activiteiten
Mogelijke gevolgen van slechte organisatie: (gevalsstudie Columbia Space Shuttle)
• Beperkte motivatie en moreel
• Late en onjuiste beslissingen
• Conflict en gebrek aan coördinatie
• Slechte reacties op nieuwe kansen en externe veranderingen
• Stijgende kosten voor werkgever
Componenten van een organisatie: (6 organisatieaspecten + keuzes)
1. Structuur: hoe zijn de taken & verantwoordelijkheden verdeeld?
➢ Basis structuur:
Specialisatie: rollen, rolomschrijvingen en eenheden
Hiërarchie: niveaus, autoriteit en rapporteringslijnen
➢ Procedures: regels, standaarden en tijdschema’s
2. Integratie: hoe zorgt men ervoor dat werknemers/departementen op elkaar zijn afgestemd?
3. Controle: hoe zorgt men ervoor dat wat werknemers/departementen doen in lijn ligt met de
doelstellingen van de organisatie?
4. Motivatie: hoe zorgt men ervoor dat werknemers zich willen inspannen voor de organisatie?
5. Leren: hoe kan de organisatie blijven leren zodat niet steeds dezelfde fouten gemaakt worden
en de organisatie concurrentieel blijft?
6. Managen van de organisatiegrenzen: gebruik van nieuwe netwerkvormen?
➢ Outsourcing
➢ Virtuele organisatie
➢ Strategische allianties
➢ Internationaal organiseren
➢ Coöperatief organiseren
,THEMA 1: STRUCTUUR
De mechanische organisatiekeuze:
Inleidend videofragment “Modern Times”: hiërarchie (1 leider met verschillende werknemers),
specialisatie, repetitief werk (werknemers eenvoudig te vervangen), sequentiële afhankelijkheid van
de arbeiders (bandwerk), …
Oorsprong van de mechanische organisatie:
• Industriële revolutie: opkomst van machines → hoe zo efficiënt mogelijk organiseren?
• Inspiratie: Frederik de Grote transformeert zijn leger van een zootje ongeregeld tot een
geoliede machine m.b.v. standaarduitrusting, commandotaal, rangen, etc.
Mechanistisch leger → mechanistische organisatie:
➢ Specialisatie & standaardisatie
➢ Werkprocedures, regels & wetten
➢ Hiërarchie
➢ Scheiding tussen denken & doen
Stroming 1: Scientific management: (< Taylor)
Frederick Taylor (1856-1915) was een Amerikaanse ingenieur met een sterk geloof in de kracht van
wetenschap en rationalisme → zijn ideeën verhoogde de efficiëntie in fabrieken (= Taylorisme)!
• Populair onder de progressieven (wetenschap), Mussolini, Lenin, Trotski, …
• Controverse: “he dehumanized factories” & “he destroyed the soul of working”
Scientific management onderscheidt 5 basisprincipes:
1. Gebruik wetenschappelijke methoden om de efficiëntste manier van werk te bepalen
(“one best way”: de taak wordt losgekoppeld van de persoon → richtlijnen)
2. Verschuif alle verantwoordelijkheid voor het organiseren van het werk van de arbeider naar
de manager
3. Plaats de ‘juiste man’ op de juiste plaats
4. Train de ‘juiste man’ om het werk zo efficiënt mogelijk te verrichten (= specialisatie)
5. Het is aan de manager de prestaties te controleren en te sturen
Wat was de impact van Taylor?
Functioneel mechanisme: alles wordt gemechaniseerd & de mens wordt onderdeel van de machine
• Horizontale arbeidsdeling = productieproces opgesplitst binnen hetzelfde hiërarchisch niveau
• Verticale arbeidsdeling = verdeling van de verantwoordelijkheden over hiërarchische niveaus
• Werkstructurering = rekening houden met het technische, sociale & economische
• Standaardisatie = alles vastleggen m.b.v. regels en procedures
Bv. McDonalds, autoassemblage, supermarkten, gemeentehuis, ..
Stroming 2: Klassieke managementtheorie: (< Fayol)
Henri Fayol (1841-1925) was een Franse mijndirecteur die zich toelegde op de vraag hoe het
topmanagement het bedrijf moest leiden (managementtaken)
<-> Taylorisme: focus op het zo efficiënt mogelijk uitvoeren van de werktaak
Managementtaken = plannen, organiseren, leiden, coördineren & controleren (POLCC)
,De principes van management:
• Eenheid van bevel: 1 eenduidige baas → eenheid van richting + centralisatie van gezag
• Specialisatie: in mindere mate dan bij Taylorisme
• Gelijkheid: mensen moeten het gevoel hebben dat ze gelijk behandeld worden (<-> Taylor)
• Rechtvaardige beloning
• Initiatief: ook niet al het initiatief mag weggenomen worden bij de werknemers
• Streven naar laag personeelsverloop: teamspirit en goede verhoudingen onderhouden
• Span of control = het aantal personen waarover een manager de leiding heeft
Hoe breder, hoe kostenefficiënter, hoe meer autonomie en vlottere verticale communicatie!
• Scalaire keten = een ononderbroken lijn van gezag die aangeeft wie leiding heeft over wie
• Autoriteit & verantwoordelijkheid moeten hand in hand gaan:
➢ Autoriteit > verantwoordelijkheid → willekeurig gedrag, corruptie, vriendjespolitiek
➢ Autoriteit < verantwoordelijkheid → frustratie: organisatie krijgt niks gedaan
Een organogram = een schematische voorstelling van exact gedefinieerde functies die op een
hiërarchische wijze georganiseerd zijn met duidelijke gezags- en communicatielijnen
Wat was de impact van Fayol?
Sociaal mechanisme: de focus ligt op de relatie van het personeel
• Autoriteitsstructuur
• Onpersoonlijk legalisme = gelijke behandeling
De mechanistische organisatie:
De componenten van de organisatie:
1. Structuur:
• Verdeling van taken: (hoge specialisatie)
➢ Departementalisatie: de taken zijn functioneel verdeel
➢ Taakspecialisatie
➢ Duidelijke rolomschrijvingen
• Verdeling van verantwoordelijkheden: (hoge centralisatie)
➢ Meerdere niveaus: een steile organisatiestructuur
➢ Gecentraliseerde autoriteit = top-down sturing
➢ 1 rapporteringslijn < eenheid van bevel
• Regels, standaarden en tijdsschema’s:
➢ Standaardisatie
➢ Verplichtend
➢ Nadruk op het voorschrift → voorspelbaarheid & gelijkheid
2. Integratie: verticaal & direct contact (directe supervisie)
3. Controle: gecentraliseerd & bureaucratisch
4. Motivatie: loon op basis van individueel resultaat (= stukloon)
Voordelen van mechanistische organisatie:
• Mogelijk maken van massaproductie met een ongekende mate van efficiëntie en precisie
• Nuttige inschakeling van ongeschoolden
• Ontwikkelt specialisten → identiteit en voldoening voor werknemers
• Vermindert onrechtvaardigheid
, Voordelen van de hiërarchie:
• Verantwoordelijkheden kunnen vastgelegd worden → competenties kunnen benut worden
• Orde brengen in het beslissingsproces
• Een aanvaardbare basis vastleggen voor de organisatie → consensus stimuleren
• Duidelijke promotiepaden
Nadelen van mechanistische organisatie:
• Mogelijke communicatieproblemen + gevoel van “werken voor de baas”
• Dehumanisering van de arbeid
• Inefficiëntie in het nemen van beslissingen (bestuursniveau)
• Verantwoordelijkheid afschijven op het systeem ((bestuursniveau)
• Mechanistische organisatie draagt bij tot toenemende overheadkosten
• Neiging om bedrijf eerder afwachtend & risico vermijdend op te stellen → geen evolutie
• Belemmeringen van innovatie en aanpassingsvermogen → aanpassingsproblemen
De organische organisatiekeuze:
Casestudy: Acme & Omega
Hoe zou je de managementsystemen van Acme en Omega beschrijven?
Bij Acme is er sprake van een duidelijke structuur (hiërarchie): meer werknemers, competitief
opgesteld, aparte departementen naar de top toe. Omega maakt gebruik van de klassieke
managementtheorie en mondelinge communicatie.
Welke van de twee firma’s zal met de beste resultaten komen en waarom?
De teamspirit en horizontale communicatie zit beter bij Acme wat hen meer mogelijkheden en een
sneller besluitvormingsproces geeft. Omega heeft meer tijd nodig om een besluit te vormen, maar zal
waarschijnlijk een creatiever product op de markt brengen.
Hoe zou je de verschillen tussen Acme en Omega kunnen verklaren m.b.t. de productie van het
prototype?
Acme zal in zo een kort mogelijke tijd een product proberen leveren waardoor er fouten worden
gemaakt. Omega zal er langer over doen een product te leveren, maar bij hen staat kwaliteit wel
centraal.
Afloop?
De klant ging in zee met zowel Omega als Acme, maar na een half jaar kozen ze definitief voor Acme,
aangezien hun productieproces sneller verliep eens ze alles onder de knie hadden.
Besluit: de beste manier van organiseren < omstandigheden van de organisatie!
De klassieke organisatietheoretici (Taylor & Fayol) gingen ervan uit dat de mechanistische organisatie
de beste organisatiestructuur was ongeacht de omgeving, sector, type werk, werknemers, …
→ (machine)bureaucratie was de meest prominente conventionele organisatievorm
Vanaf ’50: nieuwe organisatiestudies waarbij men onderzoek deed via observatie
→ contingentiegedachte = het succes v. een organisatiestructuur hangt af van verschillende factoren
Studie 1: Burns & Stalker (1961): de invloed van de omgeving:
De Britse sociologen Burns & Stalker worden beschouwd als de eerste contigentietheoretici. Ze
bestudeerden 20 succesvolle bedrijven in tal van sectoren via observatie en schreven hun
bevindingen neer in het boek “The Management of Innovation”
