Samenvatting strategisch management
Hoofdstuk 1: Introduction
Voorbeschouwingen
De eigenheid van strategie:
• Strategie gaat over de relatie tussen onderneming en omgeving: dynamische relatie
doorheen de tijd.
• Strategie is enkel nodig wanneer je omgeving verandert. Als je succesvol bent moet je vooral
blijven doen wat je doet.
De eigenheid van ondernemingen:
Waarom zijn organisaties zo complex?
3 gemeenschappelijke elementen: alle 3 nodig om van een organisatie te spreken.
o Doelgericht: elke organisatie heeft een doel, niet perse winst. (vb. Rode Kruis)
o Meerdere mensen: altijd meer dan 1 persoon.
o In een hiërarchische relatie: degene die aansprakelijk is draait op voor risico’s en
bijgevolg is er hiërarchie.
“Organisaties zijn open, sociale en doelgerichte systemen”
Wanneer de omgeving verandert moet je de structuur die je hebt uitgedacht evalueren: is de
strategische structuur nog kloppend? Zijn strategische veranderingen nodig?
De turbulentie in de omgeving
• VUCA (1987 eerst gebruikt) → (VUCA)²
o Volatile: veel verandering
o Uncertain: we weten niet wat er gaat zijn
o Complex: moeilijk te doorgronden
o Ambigue: we weten niet goed hoe relaties werken
• Veranderingen in vele industrieën: auto (vb. industriële verbrandingsmotor → elektrische
motor), media, diamant, financiële markten, …
o Businessmodellen kunnen onder druk komen te staan door shifts. (vb. cinemazalen,
telenet → Netflix; offline winkels → online winkels; universiteit → Google
opleidingen; …)
, o Hoe ga je jezelf als bedrijf hiertegen verdedigen? Wat ga je veranderen?
• Shifts in de diverse aspecten van de omgeving: geopolitiek, environmental, business,
biologisch (vb. corona), …
• The future is “uncharted”
“Strategy as a pattern of decisions and actions to remain relevant and successful”
Verandering in organisaties is moeilijk …
“In today’s volatile and uncertain world, corporations that have dominated their markets for decades
can be blindsided by upstarts with radical new business models”
• Veranderingen = opportuniteitenset = potentieel voor waardecreatie → strategie aanpassen
→ organisatie aanpassen → performantie.
• Lange weg met heel wat ‘obstakels’ die maken dat organisaties niet ‘succesvol’ kunnen zijn.
• Omgevingen veranderen (hebben we niet onder controle!) en bijgevolg moeten bedrijven
mee veranderen.
De eigenheid van organisaties en hun omgevingen …
Doelgerichte, sociale en open systemen + VUCA omgeving
Belangrijke kenmerken/dynamieken:
✓ Geen automatische koppeling tussen omgeving en onderneming: dynamisch doorheen tijd:
→ niet eenvoudig, vandaar veel bedrijven in moeilijkheden.
✓ Bounded rationality → keuzes worden gemaakt onder onzekerheid.
✓ Equivocality in het aansturen van ondernemingen (‘foresight’ vs. ‘hindsight’) → voor
strategische keuzes kan je niet op voorhand zeggen wat de beste weg is om ergens te
geraken. Gewoon hetzelfde doen als een succesvol bedrijf is niet de oplossing. De weg naar
succes gaat via verschillende wegen en je kan niet op voorhand zeggen wat best is. Wat werkt
voor uw bedrijf, werkt niet noodzakelijk voor een ander bedrijf.
✓ Belang van voorkeuren, keuzes en ‘judgment’ (A-rationaliteit/A-logica) → bepaalde keuzes
maak je omdat je het altijd zo gezien hebt van je ouders, geleerd heb in je studie, …
✓ Geen ‘one-best way’ om tot een resultaat te komen (equifinaliteit)
Strategisch vraagstuk is dus niet zomaar een eenvoudig optimalisatievraagstuk.
Naar een definitie van strategie?
Geen eenduidige definitie in het handboek …
Algemeen aanvaarde omschrijvingen vanuit literatuur:
“The determination of the long-run goals and objectives of an enterprise, and the adoption of course
of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals”
, “Strategy is about achieving success. Strategy is important to success, for both organizations and
individuals. Strategy is not a detailed plan or program of instructions; it is a unifying theme that gives
coherence and direction to the actions and decisions of an individual or an organization”
“Strategy is the course of action for achieving an organization’s purpose”
Elementen die in verschillende definities terugkomen: doelstellingen hebben en die proberen
te bereiken door het alloceren van middelen.
Het speelveld van strategie…
Vaste elementen wanneer we strategie proberen te definiëren.
• Dynamische afstemming tussen de onderneming en de omgeving: ‘strategic fit’ en dit is een
dynamisch gegeven in tijd.
• Focus op de interne kant van de ‘strategic fit’: resources, middelen, activiteiten, …
• Focus op de externe kant van de ‘strategic fit’: omgeving, markten, veranderingen in de
markten, …
• Strategic fit leidt tot succes: maar wat is succes? (breder dan enkel winst: duurzame groei, …)
Strategie is meer dan een business model/system
• Business model
o Bespreekt hoe een bedrijf inkomsten genereert, de kostenstructuur, hoe de markt
wordt benaderd en de organisatorische middelen nodig om dit te doen.
o Geldig voor een product/markt-combinatie (of een groep gelijkaardige
product/markt-combinaties)
o Geldig voor een zekere tijdsperiode: er is een houdbaarheidsdatum.
• Strategie
o Bredere scope.
o Hoe een onderneming zich over de tijd verhoudt t.o.v. de veranderende omgeving.
Voorbeeld van een business model template:
,Hoofdstuk 1
The nature of strategy
Geen algemeen aanvaarde definitie voor strategie: veel verschillende standpunten.
Brede definitie: “a course of action for achieving and organization’s purpose.”
Identifying the strategic issues
2 mogelijke benaderingen:
a) ‘Tools-driven’ understanding: eerst leren over alle mogelijke tools (theorieën), om ze later te
leren combineren wanneer problemen zich voordoen.
o Nadeel: geen duidelijk beeld van hoe de verschillende theorieën zich onderling
verhouden.
b) ‘Problem-driven’ understanding: eerst een probleem zich laten voordoen en dan zoeken van
de passende tools gebaseerd op het probleem.
o Eerst worden de strategische problemen geïdentificeerd
o Dan wordt elk probleem bekeken vanuit de meest passende theorie.
➔ Elk hoofdstuk (11) behandelt een bepaalde set van strategische issues en de
relevante theorieën bij die issues.
Strategizing, misioning and visioning
2 belangrijke inputs voor strategie:
• De cognitieve processen (hoe maken we beslissingen?): strategizing (H2)
o Bekritiseerd! Eerder proces waarbij je intuïtief en creatief moet zijn i.p.v. logisch.
• Purpose (wat willen wij als organisatie?) als drijfveer voor strategieactiviteiten: misioning &
visioning. (H3)
, o Strategie is geen doel op zich, maar een middel om bepaalde doelen te bereiken:
missie en visie realiseren.
o Wat is purpose? Winst maken of de belangen van andere stakeholders vervullen.
Strategy dimensions: content, process and context
• Strategy content
o Wat? = inhoudelijke dimensie.
o Combinatie van keuzes die de onderneming in de toekomst leiden.
o Vb. concurreren in de markt op laagste prijs.
• Strategy process
o Hoe? Wie? Wanneer?
o Hoe wordt strategie gemaakt, geïmplementeerd, gecontroleerd?
o Vb. intern kijken hoe de keuzes gemaakt worden.
• Strategy context
o Waar?
o De omstandigheden waaronder de strategie content en process gedetermineerd
worden.
o Vb. sommige industrieën zijn makkelijker om in te opereren.
Opmerking: verschillende interagerende dimensies ≠ verschillende delen! Elk strategisch probleem is
driedimensionaal.
Echter: de 3 dimensies tegelijk beschouwen → chaos.
Onderscheid gemaakt in structuur boek – terwijl de andere dimensies in het achterhoofd
gehouden worden.
➔ Strategische keuzes staan niet los van elkaar: een volledig beeld krijgen we pas indien we een
holistische benadering volgen.
Illustratie: Intercontinental Hotels Group
Strategy content: keuzes die ze maken: 6200 hotels, maar slechts 17 zelf uitbaten: veel franchise =
laat je toe om asset-light te werken. Dit heeft verschillende voordelen: ze staan niet elke 5 jaar in voor
renovatiekosten, je hebt een voorspelbaar en stabiel jaarlijks/maandelijks inkomen. Wanneer de
economie het slechter doet, ondervind je hier geen effect van op je inkomsten, maar ook niet
, wanneer de economie het goed doet: dit zijn keuzes die je maakt. De enkele hotels die ze zelf
bezitten, behouden ze om toch de voeling te behouden met wat het is om een hotel uit te baten.
Daarnaast kiest IHG ervoor om internationaal te opereren.
Strategy process: moeilijker als externe partij om te achterhalen: je moet daarvoor ‘onder de
motorkap kijken’ van de organisatie. Het gaat hier om: hoe komen keuzes tot stand, welke analyses
zijn daarvoor gedaan? Hoe is de organisatie opgebouwd? Wat is de organisatiecultuur?
Strategy context: er is een sterk contrast in omgeving over verschillende periodes heen: het
onderscheid is zeer groot tussen voor vs. gedurende vs. na corona. Zo was bijvoorbeeld het
reisverbod tijdens corona een factor met zeer negatieve impact.
Dimensie 1: Strategy content: business, corporate and network levels (sectie 2 van het boek)
• Grote onenigheid over principes waaraan strategieën zouden moeten voldoen.
• Conflicten gaan meestal rond 3 thema’s: ‘levels of strategy’
o Functional level: vraagstukken over specifieke functionele aspecten (vb.
marketingstrategie, financiële strategie, …)
o Business level: integratie van functional level strategies voor een set
Focus boek producten/diensten.
(fundamentele ▪ Veel bedrijven hebben slechts 1 set van producten/diensten.
verschillen in o Corporate level: verschillende business level strategies integreren.
opinies) ▪ In multi-busines companies
o Extra: Network/multi-company level: voor bedrijven die samenwerken.
▪ Van enkele ondernemingen tot wel honderden ondernemingen.
▪ Geldt ook wanneer slechts een deel van de onderneming lid is van de groep.
Opmerking: wederom geen afzonderlijke categorieën: ze zijn sterk gecorreleerd en deels
overlappend.
,Dimensie 2: Strategy process: forming, changing and innovating (sectie 3 van het boek)
Traditioneel → geen inzicht in wat er in realiteit gebeurt, want bedrijven handelen niet puur
rationeel.
• Lineaire vooruitgang:
o Strategy analysis stage: SWOT-analysis
o Strategy formulation stage: mogelijke strategische opties identificeren en een optie
uitkiezen
o Strategy implementation stage: vertaling van strategie naar concrete activiteiten.
• De hele organisatie kan ineens radicaal veranderen.
Echter: vele vragen blijven onbeantwoord bij het hanteren van deze visie:
1) Hoe komt de strategie echt tot stand? (H7: Strategy Formation)
2) Hoe verandert de strategie en wat houdt strategische verandering in? (H8: Strategic change)
3) Wat houdt strategische innovatie in? (H9: strategic innovation)
,Vandaar: alternatieve visie:
• Er zijn geen lineair identificeerbare stappen.
o In realiteit is het een complex proces waar alle 3 de stappen voortdurend
plaatsvinden: wereld verandert zo snel. = iteratief en overlappend proces.
o Bedrijven hebben continue vernieuwing nodig: klaar zijn voor de toekomst!
• Onrealistisch om te verwachten dat heel de organisatie ineens radicaal kan veranderen:
verschillende aspecten van de organisatie zullen onder verschillende druk staan, op
verschillende tijdschema’s, met verschillende mogelijkheden om te veranderen en een
verschillende aanpak van verandering.
o Bedrijf heeft ook een culturele, politieke en cognitieve erfenis die de toekomstige
richting beïnvloedt.
• De ‘organisatie’ bestaat niet → onderdelen bewegen en soms in andere richtingen.
• Veel inertie in organisaties
Verandering is eerder gradueel en gefragmenteerd dan radicaal en gecoördineerd.
Strategy formation, strategic change en strategic innovation
zijn verschillende aspecten van het strategy process die sterk
gelinkt zijn en overlappen. Het zijn geen fases die
afzonderlijk beschouwd kunnen worden.
Een standpunt kiezen in een van de 3 aspecten, zal ook
gevolgen hebben voor de andere aspecten.
Dimensie 3: Strategy context: industry, organizational and international
• Elke strategie (en strategische keuze) komt tot stand in een ‘strategy context’ die uniek is.
• De strategische context bestaat uit 3 niveaus:
o Organizational context
o Industry context
o International context
• Key issue: wat domineert? De strategie van het bedrijf, of de omgeving waarin het bedrijf zich
bevindt?
,Structuring the strategy debates
• Elk hoofdstuk (= dimensie) = een strategische keuze. (o.b.v. wijdverspreide onenigheid)
• Geen eenduidige ‘beste’ oplossing.
o Boek gaat ervan uit: verschillende onderzoekers hebben tegenstrijdige assumpties
die leiden tot verschillende perspectieven betreffende hoe een strategisch probleem
zou moeten worden aangepakt.→ onder verschillende omstandigheden zijn andere
posities beter.
• Wel een strategy debate uitgedrukt in een paradox (schijnbare tegenstelling) die een
spanning (tension) in de keuze uitdrukt.
o (alle honderden bestaande standpunten vergelijken zou te chaotisch worden →
gereduceerd naar belangrijkste twistpunten per topic)
• Elke paradox vertrekt van een verschillend perspectief op de ‘debate’
• Key issue: hoe kunnen we de paradox aanpakken/oplossen?
Overzicht boek:
, Keuzes die je maakt in een paradox hebben gevolgen voor je keuzes bij andere dimensies en
bijhorende paradoxen.
De meeste strategische issues zijn aanwezig in elk strategisch probleem.
Met deze paradoxen gaan ook perspectieven gepaard: de meest extreme manieren om met een
strategy tension om te gaan.
Illustratie:
Als je op het vlak van corporate level strategy vooral op synergie speelt betekent dit dat je een
integration organization bent.
Daarentegen zijn er ook ondernemingen zoals ‘Virgin’ met meer afzonderlijke ondernemingen,
waarbij dan weer meer sprake zal zijn van een portfolio organization.
Voor een
fit
zorgen!
Verschillende types problemen:
• Either/or problems = kunnen opgelost worden door te analyseren en kiezen.
o Puzzels: hebben een optimale oplossing.
o Dilemma’s: 2 mogelijke oplossingen, maar geen van beide is beter/superieur. Moeilijk
om de beslissing te maken.
• Both/and problems = kunnen niet opgelost worden (er is niet 1 beste oplossing), ze kunnen
enkel gemanaged worden.
o Trade-offs: vele verschillende combinaties tussen 2 tegengestelden, waarvan geen
enkele positie superieur is. Alle posities hebben hun pro’s en contra’s. Wanneer de
omstandigheden veranderen kan de positie ook veranderen.
o Paradoxen: schijntegenstelling waarbij 2 ogenschijnlijk tegenstellende posities
tegelijkertijd van toepassing zijn. Er wordt gewerkt met een werkbare verzoening om
tijdelijk met de paradox om te gaan.
Hoe de paradoxen/perspectieven aanpakken?
Een paradox = schijntegenstelling =
