Human Resource Management
Deel 1: HRM, anders dan gewoon personeelsbeleid
Heel vaak zien we dat de termen ‘personeelsbeleid’ en ‘HRM’ door elkaar gebruikt worden, ondanks dat er
veel verschillen zijn tussen beiden
HR, ‘common sense’?
Bij de introductie werden enkele stellingen besproken die aantonen dat niet zomaar iedereen aan HRM kan
doen en dat hier weldegelijk bepaalde kennis voor nodig is
• ‘Goed zijn in en kennis hebben over veranderingen managen als werknemer is voor HR-managers de
belangrijkste competentie’
o Juiste antwoord: juist
o Als HR-professionals goed waren in het loodsen van mensen door veranderingen, in tools te
ontwikkelen waarbij de leidinggevenden het belang/de noodzaak van verandering goed
konden communiceren of om weerstand bij bv. werknemers tegen te gaan, dan werden die
professionals als heel competent en waardevol gezien
o Zien we vandaag de dag nog steeds: organisaties maken veel meer veranderingen door dan
vroeger
Continu veranderende samenleving
Ook noden van klanten veranderen continu we moeten ons hier als bedrijf steeds
aan aanpassen, want anders zijn we niet meer aantrekkelijk genoeg en niet
succesvol
We moeten ons als organisatie dus heel flexibel kunnen opstellen, maatwerk
brengen gevolg: herstructureringen, veranderingen, ...
o Wat is dan nu belangrijk? Dat HR-professionals ons helpen die veranderingen in goede
banen te leiden (tools ontwikkelen, juiste communicatie leveren, ...)
HRM: Thema’s naar prioriteit
Welke thema’s zijn vandaag de dag prioriteit?
• Onderzoek van The Boston Consulting Group die opnieuw zijn gaan vragen aan leidinggevenden wat
hun blik is op de toekomst van HRM (nuance: multinationals)
• Y-as: ‘future importance’
o Waar zal HR in de toekomst vooral op moeten inzetten? Waar moeten zij van wakker gaan
liggen?
• X-as: ‘current capability’
o Vinden jullie dat HR op dit moment al de capaciteiten heeft om voor deze thema’s goede
oplossingen/antwoorden te geven? Om hier op een goede manier mee om te gaan?
1
,Resultaten?
• Groen: de activiteiten die vanzelfsprekend zijn voor
HR, die echt behoren tot de stabiele-omgeving van
het bedrijf
o Dingen die zeker moeten gebeuren en die
we ook al een tijdje goed doen
o Niet meer echt prioriteiten voor in de
toekomst (het is vanzelfsprekend, behoort
tot de stabiele-omgeving)
o Zijn grotendeels de activiteiten die in de
introductie werden besproken
• Rood: thema’s die de prioriteiten vormen voor HR
in de toekomst en waar we van wakker moeten liggen, maar waarvoor we nog niet de juiste
antwoorden hebben
o Managen van talent als het aantrekken en behouden van talentvolle medewerkers (≠ talent
management)
Vooral het aantrekken van talentvolle medewerkers is vandaag de dag een grote
uitdaging (weinig potentiële kandidaten op de arbeidsmarkt voor bepaalde
vacatures waarbij hooggeschoolde en talentvolle werknemers worden verwacht)
Mismatch qua opleidingsniveau (we zitten op de arbeidsmarkt vooral met
laagopgeleiden, en deze gaan zich dan ook vooral aanbieden)
o Managen van veranderingen en culturele transformaties
HR moet met deze veranderingen kunnen omgaan, deze kunnen managen
In een context van ‘war for talent’ waarin werkgevers allemaal in dezelfde vijver van
talentvolle werknemers vissen
In een context van ‘VUCA’ een volatiele, onzekere, complexe en ambigue context
waarin we bewegen
o Managen van demografische kenmerken
Grote diversiteit binnen onze organisaties (op vlak van leeftijd, gender, etniciteit, ...)
Hoe gaan we hier mee om?
o Managen van de work-life balance
Zeker met de context van thuiswerken gedurende deze coronapandemie komt dit
issue steeds vaker aan bod
• Oranje: thema’s worden al iets meer behandeld door HR vandaag de dag, maar nog steeds niet
100%, ook al vormen het ook belangrijke thema’s
o Improving leadership development: het werkt om de middenkader van je organisatie te gaan
opleiden (hierin te investeren), omdat het een significante bijdrage levert in de ontwikkeling
van die leiderschapscompetenties bij deze werknemers
o Waarom zo belangrijk? Als je een slechte verstandhouding hebt met je leidinggevende (niet
competent, kan mensen niet goed aansturen, ...), dan gaan mensen je organsatie verlaten
Directe leidinggevenden moeten dus die competenties hebben, want kwaliteit van
HR wordt mede bepaald door die leidinggevenden
2
,Andere grafiek waarop gelijkaardige gegevens staan
• We zien opnieuw dezelfde thema’s terugkomen
bij de hoge prioriteit
• Deze grafiek stelt wel dat we enkele van deze
thema’s al goed beheren
• Maar ook pijnpunten (rode circel)
o Vaak te maken met die veranderingen,
digitale transformatie, flexibiliteit, ...
o Voor alles wat te maken heeft met
dynamiek en flexibiliteit, lijken we nog
niet de juiste antwoorden te hebben
Wat HRM ‘anders’ maakt: zes kenmerken/evoluties
1. Menselijk kapitaal als bron van opbrengsten
o We zien dit kapitaal als bron van inkomsten waarin we moeten investeren, wat HR dus heel
belangrijk maakt in een organisatie
o Voor het doel van onze organisatie te bereiken, hebben we onze mensen nodig
Belangrijk om werknemers op een goede manier te gaan managen
2. Verkankering van HRM in de ondernemingsstrategie
o Van passief (reactief) naar pro-actief beleid
o HR zal een bijdrage leven aan het bereiken/realiseren van de doelstellingen van het bedrijf
3. Uitbreiding van de rollen die HR moet vervullen
o Om als belangrijke speler te fungeren in een bedrijf (een meerwaarde beiden), zien we een
uitbreiding van de functies van HR
o Vroeger: heel administratieve rol
4. Een nieuwe taakverdeling in de HR community
o Ook leidinggevenden in een bedrijf gaan steeds vaker instaan voor die HR (goed
communiceren naar werknemers, ze tevreden houden, ...)
o Het wordt een gedeelde activiteit
5. Aandacht voor interne consistentie
o Kern HR-activiteiten (selectie, ...) moeten allemaal een bepaald gelijkaardig gedrag
stimuleren dat gewenst is om de doelen van de organisatie te realiseren
Zorgen dat deze activiteiten op elkaar afgestemd zijn
6. Integratie van werknemers- en organisatiebelang
Personeelsbeleid 1945-1995: personeelsbeleid of non-beleid?
Kenmerken personeelsbeleid (deel 1)
1. Ondergeschikt
o HR nam een ondergeschikte positie in in bedrijven
o Werd voornamelijk gezien als een ‘administratief noodzakelijk kwaad’
Arbeiders belonen wanneer ze het goed doen, promoveren, eventueel ontslaan
wanneer nodig, ...
3
, Administratieve actvititeiten die je nu eenmaal moet ondernemen als je met
personeel werkt
Heel veel administratieve zaken, weinig focus op andere zaken
o Aanpassingsgericht: ze moesten brandjes blussen
De negatieve gevolgen van de werking van het bedrijf bezachten
o Negatieve gevolgen hadden alles te maken met het Taylorisme
Frederick Taylor als belangrijke managementdenker van die tijd
Zeer grote impact gehad op hoe we binnen onze SL kijken naar scholen,
management, relatie tussen arbeid-kapitaal, ...
Impact op hoe onze bedrijven gestructureerd zijn en hoe onze werknemers zich zijn
gaan voelen in die organisatie
‘Hoe kunnen we het werk zo efficiënt mogelijk laten verlopen, zodat de
collectiviteiten tussen werknemers erop vooruitgaat?’
Taylorisme – voornaamste principes
R = denkarbeid, regeling
U = fysieke arbeid, uitvoerende werk (maken van product van A tot Z)
Principes Taylorisme:
• Denken en doen uit elkaar halen (scheiding tussen regeling en uitvoering)
o Gespecialiseerde diensten oprichten die op een wetenschappelijke manier gaan bepalen wat
de beste manier is om het werk te gaan uitvoeren
Denken krijgt echt een apart departement
o Onderscheid tussen fysieke en intellectuele arbeid in fabrieken
o Hoe was het daarvoor? Werknemers waren ‘mini-zelfstandigen’ die zelf de werktekening
ging maken, gebaseerd daarop de machine ging instellen, zelf het productiewerk doen, de
kwaliteitscontroles en het onderhoud alles van A tot Z
o Productiviteit werd dus op dat moment volledig bepaald door de arbeiders
o Scheiding tussen denken en doen = verticale arbeidsdeling
• Ook een opsplitsing gaan doorvoeren onder de denkers en onder de doeners (= horizontale
arbeidsdeling)
o Vooral in het uitvoerende werk had dit gigantische implicaties: arbeider moest vroeger alles
van A tot Z doen, en nu alleen maar 1 deel van het hele productieproces
Productieproces werd voor de arbeiders dus opgesplitst in verschillende deeltaken
die werden toegewezen aan arbeiders (verschillende U’s)
Zij die kwaliteitscontroles deden, mensen van het onderhoud, het lijnmanagement
(controleerden en stuurden bij waar nodig), ...
o Ook splitsing van de regeling (onder de denkers)
Heel wat specialisatie binnen dat denkwerk (verschillende afdelingen voor bv. de
kwaliteitscontroles, het lijnmanagement, ...)
• Uitvoeren van tijd- en bewegingsstudies
o Gedetailleerde werkvoorschriften werden voorgelegd waarin uitgelegd stond hoe de
arbeider zijn taak moest uitwerken (tot op de seconde bepaald)
Met welke beweging, in welke tijdsspanne, met welk materiaal, ...
o standaardisatie
4
