Human Resource Management
H1: Inleiding tot strategisch HRM
1.1 Inleiding
Vroeger: personeelsbeleid/personeelsmanagement → gezien als ineffectief en onbelangrijk.
Nu: Human Resource Management (HRM) → duurzaam concurrentievoordeel behalen.
1.2 Historische schets
• Links: 4 bewegingen die de historische ontwikkeling in gang hebben gezet
• Rechts: historische ontwikkeling
1
, 1.2.1 Voor de industriële revolutie
HRM is één van de oudste managementfuncties. Het managen van HR vond al plaats sinds
de organisatie van mensen in functionele eenheden.
Arbeidsverdeling:
• Agrarische samenleving: jagers, bessenplukkers en landbouwers
• Verschillende mensen bezetten verschillende rollen in de productieve samenleving
(bv. producent van landbouwwerktuigen)
• Arbeid verdelen volgens waar men goed in was en wat men graag deed
• Met de verdeling van arbeid ontstond er een nood aan het managen van HR
Gilden en ambachten:
• Ontwikkeling van steden: ambachtelijk werk (gebaseerd op specifieke vaardigheden)
• Verenigingen rond bepaalde functies/beroepen
• Vereniging van ambachtslieden en gilden: hulp & bescherming ter behartiging van
professionele belangen
o Gilderegels: voldoen aan bepaalde regels om een beroep te mogen uitvoeren
o “Meesterproef” afleggen overheen 5 jaar
1.2.2 Industriële revolutie
Gevolgen industriële revolutie:
• Massaproductie: hogere productiviteit/effectiviteit en productie
• Taken opdelen in eenvoudige stappen: klein onderdeel van een proces
• Hiërarchie
• Opkomst technologie:
o Werknemers bedienen machines
o Passie en vaardigheden van ambachten vervielen
• Werknemer in een organisatie onder loondienst
Eerstelijnsopzichters:
• Fabriekseigenaar geeft verantwoordelijkheid voor personeel aan eerstelijnsmanagers
• Besef dat management en controle nodig is → eerstelijnsmanagers (toezicht)
o Leidinggevende van de werknemers
o Autocratisch & paternalistisch leiderschap
o Weinig menselijkheid
à Maar werknemers gingen niet akkoord en richtten vakbonden op.
2
, 1.2.3 Bewegingen
4 afzonderlijke bewegingen oefenden op hetzelfde moment invloed uit op de evolutie:
1. Welzijnsafdelingen (bv. ruimte om te eten/drinken, sanitair, ...)
• Ontwikkeld door ondernemers
• 2 doelstellingen:
o Invloed van vakbonden inperken
o Werknemers aan de onderneming binden
• Paternalistisch karakter (= WN ondergeschikt aan WG)
2. Scientific management – Time and motion studies (Taylor)
• Productiviteit en efficiëntie van werknemers verhogen
• 4 principes:
o Verticale arbeidsdeling: scheiding tussen uitvoering en controle
o Horizontale arbeidsdeling: alles opdelen in deeltaken
o Er bestaat slechts 1 optimale routine om efficiënt te werken
o Prestatieloon: werknemers zijn enkel gemotiveerd door geld
3. Human relations – Hawthornestudies
• Invloed van verlichting op productiviteit
o Productiviteit steeg, ookal veranderde er niks aan de lichtsterkte
o Niet enkel de arbeidsomstandigheden (fysieke omgeving) verhogen de
productiviteit, ook het sociale (het ‘gezien worden’) is belangrijk
• Staat aan wieg van human-relationsbeweging
4. Industrial psychology
• Aandacht voor individuele verschillen
• Gebruiken van persoonlijkheidstesten, fysieke testen, vaardigheidstesten, ...
• Mensgericht i.p.v. taakgericht
1.2.4 Eerste en tweede wereldoorlog: ontwikkeling personeelsbeleid
Geïsoleerd personeelsbeleid:
• Tekort aan arbeidskrachten (meerderheid in het leger)
o WN’s kregen macht
o Groot personeelsverloop
• Focus op tevredenheid van de werknemers
• Maar alles nog steeds administratief & beheersmatig
• Geen gemeenschappelijk deel, weinig geïntegreerd in de organisatie
3
, 1.2.5 Personeelsbeleid 1945-1970
Revisionisme = verandering in visie op de mens als werknemer.
• Macht van vakbonden groeit
o Verantwoordelijkheid personeelsafdeling: bewaren van sociale vrede
• Focus op:
o Kwaliteit van arbeidsleven
o Jobdesign en jobenrichment
1.2.6 Van personeelsbeleid naar strategisch human resource management
Strategisch HRM:
• Verregaande veranderingen in de economische en sociale omgeving
o Globalisering: toegenomen competitie (o.a. vanuit Japan)
o Volatiele en complexe markt → herstructurering/inkrimping (fusies)
o Technologische ontwikkelingen
o Divers personeelsbestand: meer vrouwen, andere nationaliteiten, culturen, ...
o ...
• Geëvolueerd van het bewaken van de status-quo, sociale vrede en goede
arbeidsverhoudingen tot strategische partner
• Werknemers zijn het voornaamste kapitaal: hoger rendement en effectiviteit
• HRM wordt vertegenwoordigd op de hoogste beslissingsniveaus: ‘Chief People
Officer’ (CPO)
• Er zijn 3 partijen: HR-afdeling, lijnmanagers en werknemers
• 2 vormen van integratie:
o Horizontale integratie: HRM-activiteiten functioneren niet zonder elkaar
o Verticale integratie: een strategische fit tussen HRM en de
organisatiestrategie
4
,Uitgangspunten:
• Mensen binnen organisaties zijn geen kostenpost, maar worden gezien als kapitaal
• Betrokkenheid van lijnmanagers/people managers
• HRM is geïntegreerd in de organisatiestrategie
• Verschillende personeelsinstrumenten moeten op elkaar worden afgestemd en
geïntegreerd worden toegepast
• Ervoor zorgen dat er een goede personele bezetting bestaat die helpt de
doelstellingen van de organisatie nu en in de toekomst te behalen
Huidige trends:
• HR analytics
• Sociale media
• Artifical Intelligence & automatisering
• Flexibel & remote werken
• Welzijn op het werk
• Levenslang leren
• Inclusie & diversiteit
• Strategische workforce planning
Contingency theory: het concept ‘alignering’.
à Alle elementen in de figuur zijn met elkaar gealigneerd & consistent.
De keuze voor HR-praktijken in functie van de context. Hoe beter de fit met de context, hoe
effectiever.
• Verticale fit: HR-praktijken zouden in lijn moeten liggen met de bedrijfsstrategie
à strategie ondersteund door HRM
• Horizontale fit: HR-praktijken zouden in lijn moeten liggen met elkaar
HR-praktijken = werving, selectie, performance management, beloning, training &
ontwikkeling.
• Strategie: een plan hoe de organisatie de doelstellingen wil bereiken
• Structuur: manier waarop een organisatie georganiseerd en gestructureerd is à in
lijn met strategie
o Voorbeelden: functionele structuur, productstructuur, geografische structuur
• Cultuur: waarden en gedragingen in een organisatie à vaak onbeschreven en
ontastbaar
5
, 1.2.7 Human capital management en het meten van toegevoegde waarde
Nu spreekt men over ‘human capital’ i.p.v. ‘human resources’.
Human capital = het geheel van kennis, ervaringen en motivationele elementen die
werknemers bezitten.
• WN heeft economische waarde:
o Waarde verhogen via training en opleiding
o Waarde kan devalueren (bv. veroudering, verwaarlozing, …)
1.3 Een definitie van HRM
Definitie van HRM:
• Onderdeel van bedrijfsbeleid en -praktijk: zowel strategisch als operationeel
• Beheren en ontwikkelen van mensen en arbeidsrelaties
• Werving en selectie, opleiding en ontwikkeling, performance management en
verloning, arbeidsrelaties en arbeidsomstandigheden
• Productiviteit en de tevredenheid van de werknemers verhogen
• Behalen van doelstellingen en de strategie van de organisatie
1.4 De rollen van HR-managers
Ulrichs model:
• X-as: procesgerichte aanpak – mensgerichte aanpak
• Y-as: focus op toekomst – focus op heden.
Een HR-manager moet 4 verschillende rollen opnemen (met gelijke aandacht):
• Afhankelijk van de context:
o Context kan het belang/relevantie van HR-rollen wijzigen
o Er kunnen veranderingen zijn:
§ Economisch of maatschappelijk
§ Intern
6
, Er zijn 4 rollen:
1. Strategische partner
• HR-activiteiten op 1 lijn samenbrengen met de ondernemingsstrategie
• Actieve rol in het bepalen van de strategie (= verticale fit)
2. Administratieve expert
• Draagt zorg voor goedlopende administratieve processen
• Procesoptimalisatie & efficiëntie
• Deze rol wordt vaak geoutsourcet
3. Employee champion (verdediger van de medewerkers)
• Bevorderen betrokkenheid, opleiding en ontwikkeling van de medewerker
• Dagelijkse problemen, aangelegenheden en behoeften van werknemers
• Gemotiveerd en competent personeel
• AMO framework zit hierin verwerkt, door investeren in HR-praktijken kan je:
o Ability: vaardigheden aanleren of WN aanvaarden met meer
vaardigheden
o Motivatie: werknemers zijn gemotiveerd
o Opportunity to participate: inspraak hebben en deelnemen
Mensen gaan zich effectief inzetten à bedrijfsprestatie zal verhogen.
⚠ Opgelet: dit raamwerk gaat over het geheel van werknemers (≠ individu).
4. Veranderdeskundige (change agent)
• Zorgt voor capaciteit tot verandering en een vernieuwde organisatie
• Ondersteunen van verandering en transformatie
o Opvangen van weerstand en bekommernissen
• Bij een fundamentele cultuurverschuiving
• Ontwikkelen van veranderingsbekwaamheid
Spanningsveld: sommige rollen zijn moeilijk te verzoenen:
• Strategische partner – employee champion (verdediger van de medewerkers)
• Administratieve expert – veranderdeskundige (change agent)
Ulrich publiceerde uiteindelijk 5 rollen:
1. Strategisch partner & change agent: 1 rol
2. Administratief expert
3. Employee champion
4. Ontwikkelaar van human capital
5. HR-leider
7
