HB = hoofdstukken uit handboek
Personeel en organisatie
Les 1: Organisaties en de rol van mensen
Hoofdstukken 1 & 2: de veranderende wereld van management &
fundamenten van organisatiestructuur (HB)
1. WAT IS EEN ORGANISATIE?
Organisatie = een samenwerkingsverband van mensen die met behulp van geschikte kennis en
middelen samenwerken om een bepaald doel te bereiken.
- De juiste mensen, kennis en middelen bundelen
- Management = Anderen laten schitteren door hen juist in te zetten en te (bege)leiden om
doel te bereiken.
▪ Technische vaardigheden → manager in ziekenhuis = kennis van het medische
▪ Menselijke vaardigheden → begrijpen hoe mensen functioneren voor optimale
samenwerking
▪ Conceptuele vaardigheden → begrijpen hoe organisatie werkt
- Samenwerken: Om doelen te bereiken die alleen niet bereikt kunnen worden. → Van
ondernemer/ambachtsman (vroeger) tot multinational (nu)
▪ Ambachtsman: simpele dingen handmatig produceren
▪ Multinational: complexere dingen op grote schaal produceren
- Bepaald doel: productie, dienstverlening → specifieke eigenaars, missie, visie,
businessconcept,…
- Bedrijf (KMO, multinational), social profit, overheid, netwerkorganisatie…
2. BOUWSTENEN VAN EEN ORGANISATIE
3 fundamentele kenmerken:
- Plan/werkwijze om doel te bereiken (missie, strategie)
- Taakdeling (verantwoordelijkheden, …)
- Afstemming (inspanningen samenbrengen → gemeensch. doel)
De 3 elementen:
- zijn onderling afhankelijk
- afhankelijk van het organisatiedoel, de omgeving en de individuele werknemers heb je een
andere taakverdeling
- komen samen in de organisatiestructuur (= systeem dat aangeeft hoe taken formeel worden
verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd)
▪ Groeperen: afdelingen maken
▪ Coördinatie: optimale samenwerking tussen afdelingen
1
,6 elementen bepalen samen de organisatiestructuur
1. Taakspecialisatie
= In hoeverre omvat één functie/job slechts één handeling met steeds dezelfde – exact
voorgeschreven – bewegingen en materiaal?
- Productie/dienstverlening wordt over
verschillende mensen verdeeld
- Taken worden verdeeld over verschillende
mensen in plaats van alle taken door één
individu te laten uitvoeren
- Hoe breed/eng zijn taken die mensen gaan
uitvoeren
- Hoe enger, hoe meer taakspecialisatie → meer opsplitsing
▪ Vaak makkelijkere jobs want niet veel kennis voor nodig, makkelijk uit te leggen, …
- Hoe breder, hoe lager taakspecialisatie
▪ Mensen moeten verschillende elementen uitvoeren, dit duurt langer en vereist meer
kennis
- Zeer doorgedreven taakspecialisatie → Taylorisme (zie verder)
- Voorbeeld: Huisarts lage taakspecialisatie
▪ Divers takenpakket → verschillende elementen uitvoeren
- Voorbeeld: lopende band hoge taakspecialisatie
▪ Continue dezelfde beweging maken, weinig kennis en variatie
- Verloop curve:
▪ Begin: overbelasting (te veel taken) → zeker geen schaalvoordelen
▪ Schaalvoordelen, productiever en winstgevender!
▪ Maar zit bepaalde grens op vb. vermoeidheid, stress, … → maximaal punt curve
2. Afdelingsvorming
= Hoe worden de verschillende taken en mensen gecoördineerd en aangestuurd?
→ Hoe meer taakspecialisatie, hoe meer nood aan afdelingen en afstemming. Mensen moeten
gecontroleerd worden op de uitvoering van de taken en er moet een zekerheid zijn dat alle
afzonderlijke taken terug samenkomen (= meer denkwerk)
- Functionele indeling: 2 soorten
▪ Indeling naar de functies die uitgevoerd worden (= inhoudelijk)
➢ Vb.: boekhouding, productie, inkoop, verkoop…
→ Creëert schaalvoordelen en efficiëntie (zelfde soort taken)
▪ Indeling naar fasen in het proces
➢ Groepering van homogene activiteiten omdat elk proces andere
vaardigheden vereist
➢ Vb.: ontwerp, ontwikkeling, uitrol, evaluatie
- Product indeling:
▪ Indeling op basis van het product (niet de functie)
▪ Voordeel: duidelijkheid over verantwoordelijkheid productopbrengsten, want alle
activiteiten voor een bepaald product vallen onder 1 manager
2
, ▪ Vb.: Procter & Gamble: Pampers, Dreft, Pantène, Pringles
- Geografische indeling: volgens regio
▪ Kan zinvol zijn als klanten over een groot gebied verspreid wonen
▪ Vb.: winkelketens en uitzendbureaus
- Markt indeling: volgens consumentenmarkt (privaat of particulier)
▪ Klanten van elke afdeling hebben gemeenschappelijke behoeften en problemen, die
het best aangepakt kunnen worden door marktgerichte specialisten
▪ Vb. advocatenkantoor segmenteert personeel o.b.v. dienstverlening
- Hybride indelingen: combinatievormen (vb.: Product Markt Combinatie, Strategic Business
Units)
3. Gezagslijn
= een ononderbroken (= principe van eenheid en bevel) lijn van gezag die van de top van de
organisatie naar het laagste echelon loopt en aangeeft wie leiding heeft over wie.
- Bevoegdheid: Het recht dat de manager op grond van diens
positie heeft om orders te geven en te verwachten dat die
uitgevoerd worden.
▪ Om communicatie te vergemakkelijken heeft elke
manager bepaalde bevoegdheden
- Organigram: hoe gaan beslissingen die genomen worden in
de organisatie doorheen de organisatie naar onder toe
verlopen (figuur)
- Ononderbroken: beslissing bovenaan (CEO) → dankzij principe van eenheid van bevel
stroomt de info ononderbroken door naar werknemers onderaan. Deze info wordt zeker en
snel doorgespeeld
▪ De werknemer is dus slechts verantwoording verschuldigd aan 1 superieur
▪ Als eenheid van bevel doorbroken wordt, moet de werknemer bij meerdere
superieuren aankloppen → kan leiden tot tegenstrijdige eisen of prioriteiten
4. Span of control
= Het aantal personen waarover een manager de leiding heeft. Bepaalt het aantal niveaus en
managers van de organisatie.
- Hoe kleiner het aantal personen, hoe meer niveaus in
de organisatie (= meer managers nodig)
- Hoe breder de span (veel mensen voor 1
leidinggevende), hoe efficiënter (kost minder) meer
autonomie en vlottere verticale communicatie, maar
bij te breed wordt het niet meer effectief
(onvoldoende ondersteuning bieden en leiding geven)
- Kleine span: makkelijk toezicht houden, maar relatief
kostbaar en verticale communicatie is moeilijk. Ook belemmering van autonomie
- Vlakke versus steile organisatiestructuur
▪ Vlak: brede span (rechtse figuur) → weinig niveaus
▪ Steil: kleine span (linkse figuur) → veel niveaus
3
, 5. Centralisatie en decentralisatie
= De mate waarin de formele besluitvormingsbevoegdheid gedelegeerd is naar managers onder in de
hiërarchie (dicht bij de actie).
- Recente trend naar decentralisatie, omwille van verhoogd aanpassingsvermogen
- Centralisatie: beslissingen door topmanager
▪ Vlakkere organisatiestructuur, brede span of control
- Decentralisatie: hoe groter, hoe meer dat de beslissingen onderaan in de organisatie
genomen worden
▪ Beslissingen worden overgelaten aan de
managers die het dichtst bij de ‘actie’ staan
▪ Problemen worden sneller opgelost
▪ Verticaal: beslissingen waar ze het best
genomen kunnen worden (bij lagere managers)
▪ Horizontaal: binnen departement
verantwoordelijkheden aan mensen zelf geven (in lagere niveaus van het bedrijf) en
niet aan de lijnmanagers
6. Formalisatie van gedrag
= De mate waarin de taakuitvoering gestandaardiseerd is.
- Regels en procedures uitwerken die gedrag zelf gaan
standaardiseren en vorm geven
- Sterke formalisatie: werknemer heeft weinig tot niets te zeggen over wat, hoe of wanneer er
iets gedaan wordt
- Decentralisatie en lage formalisatie gaat samen met empowerment (= het vergroten van de
vrijheid van handelen van werknemers bij het nemen van beslissingen)
▪ Beslissing onderaan organisatie genomen = weinig regels over hoe taken worden
uitgevoerd
▪ Empowerment: werknemers macht geven om hun job zelf in te vullen
- Voorbeeld: Rudy Vranckx heeft weinig regels die vastliggen, heeft veel flexibiliteit en neemt
beslissingen vooral zelf
- Voorbeeld: McDonalds weet hoe/wat te produceren, waardoor het gedrag van medewerkers
sterk gestandaardiseerd is
3. SOORTEN ORGANISATIES/ORGANISATIEVORMEN
Doel organisatiestructuur: het reguleren en sturen van het gedrag van de organisatieleden.
3 veel voorkomende combinaties van bouwstenen:
- Eenvoudige structuur: weinig personeel, geen afdelingen, lage formalisatie, lage
taakspecialisatie, centrale beslissingsbevoegdheid door CEO, brede span of control
▪ Vaak kleine bedrijfjes met slechts enkele verticale niveaus
▪ Nadeel: alles hangt af van de CEO + bij snelle groei is dit niet meer de meest gepaste
vorm
- Bureaucratie (structuur): sterke formalisatie, hoge taakspecialisatie, functionele afdelingen,
centralisatie, kleine span of control (vaak grotere organisaties)
4
