Samenvatting
Samenvatting Algemeen Beheer
- Vak
- Algemeen beheer
- Instelling
- Universiteit Gent (UGent)
Samenvatting algemeen beheer
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 134 pagina's
Voorbeeld 4 van de 134 pagina's
In winkelwagen1 beoordeling
Door: Elvio • 4 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
1. INTRODUCING STRATEGYWij gaan vooral bezig zijn met strategisch management. Is complex, omdat je heel veel factoren in rekening
moet nemen (intern en extern). Er bestaan heel wat modellen om managers daarover te laten nadenken. Er
zijn hele takken binnen management wetenschap die zich bezighouden met managementteaching: hoe kun je
management aanleren en op welke manier/timing doe je dit? We gaan in deze cursus zoveel mogelijk met
cases werken en linken aan praktijkgevallen. Daarom is strategisch management interessant, omdat het
praktisch is.
vb. De film “Apollo 13” belangrijk voor Netflix. Apollo 13 is de film die ertoe geleid heeft dat iemand is
beginnen nadenken dat er een alternatief moet bestaan voor videotheken. Er was een Amerikaan die
Apollo 13 wou zien en die moest naar videotheek en hopen dat die film er nog was en dan moet je nog
eens die film huren en je hebt maar zoveel tijd om hem te bekijken, dan moet je nog eens boete
betalen als je te laat bent. Uiteindelijk had hij meer boete betaald dan hoeveel hij zou betaald hebben
om hem te kopen. Hij vindt die convenience zeer laag en hij is beginnen nadenken over alternatieven.
Hij heeft als eerst een postorderbedrijf opgericht voor Videocasettes. Je betaalt een abo en je kunt dan
zoveel films bekijken als je wilt en die films worden opgestuurd (streamen bestond nog niet). Je kon
online een film aanklikken en je mocht hem zo lang houden als je wilt. Je kreeg pas een nieuwe als je
de vorige had teruggestuurd. Dus heel veel gebruiksgemak met een kleine beperking. Dit is eigenlijk
disruptive innovation, benadert het verdienmodel helemaal anders. Dit werden dan later dvds. Netflix
heeft in hun strategie nooit gezegd: wil willen online streaming aanbieden; het doel was:
entertainment op een gebruiksvriendelijke manier. Uiteindenlijk zijn ze opgeschoven naar streaming:
op een goedkope manier zoveel mogelijk content ter beschikking van de client. Platform is minst
belangrijk maar als er platformen zijn dan kiezen ze degene die het meest gebruiksvriendelijk is. Je zult
dus altijd moeten nadenken hoe je dit kunt doen en over capabilities (je kunt denken: ik ga netflix copy
pasten, maar netflix heeft bepaalde capabilities) (zie slide: Five questions to build a strategy). Als je wilt
winnen dan moet je iets hebben waarop uw succes gebouwd is. Eens je weet hoe je het gaat
aanpakken heb je systemen nodig die dit allemaal gaan ondersteunen.
We gaan het ook hebben over: het is niet omdat je eens succesvol bent, dat je dit altijd bent. Als iemand merkt
dat het goed gaat bij u, dan gaan de concurrenten dit ook doen en dan moet je weer iets zoeken om u te
onderscheiden. Alle spelers gaan naar content. (zie slide: Apple tv wil content creëren + top gear trio). Er zijn
verschillende types strategieën om zich te gaan onderscheiden (vb. prijs).
Strategische vragen zijn niet alleen belangrijk voor ondernemers en senior managers in het top management,
maar ook voor middle managers. Zij moeten de strategische richting van hun organisatie begrijpen om 1) de
steun van de top management te krijgen voor hun initiatieven 2) strategie uit te leggen aan mensen die ervoor
verantwoordelijk zijn.
1.2 – What is strategy?
Strategie is de lange termijn richting van een organisatie vb. Amazon: van boekenverkoop naar internetservices
in het algemeen; Disney: van cartoons naar gediversifieerde entertainment.
1.2.1 – Defining strategy
De verschillende definities verwijzen elk naar belangrijke maar verschillende elementen van strategie:
Alfred Chandler: nadruk op logische flow van de determinatie van doelen/objectieven naar allocatie
van resources.
Michael Porter: nadruk op bewuste keuze, verschil en competitie.
o Distinguish between operational effectiveness and strategy = niet de verschillende stappen
die je onderneemt zijn de strategieën maar het voordeel dat je creëert nadat je alle stappen
hebt genomen. Wat je uniek maakt en de manier waarop je dit voordeel behoudt.
o The essence of strategy is to perform activities different than rivals do.
o Strategic positions can be based on customers’ need, customers accessibility, or the variety
, of a company’s products or services = zoeken naar strategische positie, waar je voor staat,
om je competitief op te stellen en waarde creëert voor uw klanten. Centraal: wat is je
competitief voordeel dat je met een bepaalde activiteit bereikt? Hoe groter ik ben, hoe
meer schaalvoordelen. Heel veel bedrijven maken de fout: ik wil de grootste autoproducent
zijn. Je moet dit linken aan een advantage. Elke stap die je neemt moet eigenlijk uw kern
versterken en dat is uw concurrentieel voordeel en dat is waarom ben je beter in iets dan uw
concurrenten, dan kan zijn omdat uw producten anders zijn, maar de manier waarop je ze
naar de klant brengt is belangrijk. Je moet altijd nadenken over de behoeften waarop je
inspeelt. Veel organisaties denken vanuit zichzelf (wij willen groter en beter zijn). Je moet
denken vanuit de klant! Niet vanuit de onderneming (zie netflix). Je kunt niet de
goedkoopste en de beste zijn. Je moet een keuze maken. Als je dit allemaal doet krijg je en
fit en bijgevolg een concurrentieel voordeel.
o A sustainable strategic position required trade-offs = WHY? staat altijd centraal in de
strategie, waarom wil je bepaalde dingen doen en hoe wil je dat realiseren? Voorbeeld:
internationaliseren is een stap om een groter doel te realiseren, zoals bijvoorbeeld
omzetgroei activiteiten niet verwarren met strategie!
o Fit drives both competitive advantage and sustainability.
Peter Drucker: stelt dat het een theorie is over hoe een bedrijf zal winnen.
Henry Mintzberg: strategie is minder zeker. Hij gebruikt het woord ‘patroon’ om aan te tonen dat
strategieën niet altijd een bewust gekozen en logisch plan volgen, maar in meer ‘ad hoc’ manieren
kunnen opkomen. Soms kan door een reeks incrementele beslissingen een herkenbaar
patroon/strategie ontstaan na enige tijd.
Het voordeel van de definitie van dit boek is dat:
De lange termijn richting van een organisatie kan zowel bewuste/logische als meer incrementele/
opkomende patronen van strategie omvatten.
Lange termijn richting kan zowel strategieën omvatten die de nadruk leggen op verschil/competitie
als strategieën die de rollen van samenwerking en zelfs imitatie herkennen.
Strategie = de richting en omvang van de organisatie op lange termijn, die een concurrentieel voordeel
creëert in een veranderende omgeving door het gebruik en juiste samenstelling van de bronnen en
competenties, met het doel de verwachtingen van de stakeholders te behalen. Strategie is complex in
onzekere omstandigheden en beïnvloedt operationele beslissingen. Het vereist een geïntegreerde aanpak en
veranderingen. Strategie moet continu bijgewerkt worden door externe invloeden die vooral niet te
voorspellen zijn.
,Drie elementen van deze definitie kunnen verder uitgewerkt worden:
1. Lange termijn: strategieën worden typisch gemeten over meerdere jaren. Het belang hiervan kan
weergegeven worden met de three horizon framework = suggereert dat elke organisatie moet
nadenken over zichzelf als bestaand uit drie typen van bedrijfsactiviteiten. Deze worden
gedefinieerd door de ‘horizonnen’ in jaren:
o Horizon 1: op KT: de huidige kernactiviteiten hebben nood aan verdedigen en uitbreiden.
Op LT zullen ze waarschijnlijk uitvlakken/verminderen in hun winsten.
o Horizon 2: op MLT: opkomende activiteiten die moeten leiden tot nieuwe bron van winst. Je
moet alternatieven zoeken (emerging businesses).
o Horizon 3: op LT: nadenken over totaal andere business/risky projecten waarvoor niks zeker
is: vaak risicovolle R&D projecten, start-up ventures, test-market pilots,… vb.
Videotheekbedrijf: markt voor kernactiviteit (videotheek) is verdwenen, maar het bedrijf
heeft veel panden op verschillende goede locaties: je gaat die panden gaan gebruiken voor
iets totaal anders.
vb. Tomorrowland: Horizon 1: Festivals is het kernproduct. Als je niet strategisch
nadenkt denk je alleen over hoe je uw festival verbetert. Je moet dit natuurlijk doen,
maar het kan zijn dat … Horizon 2: mensen misschien niet meer geïnteresseerd zijn
in festivals, misschien tegenkanting van andere stakeholders (overheid vindt dit niet
meer relevant en het kan niet meer financieel winstgevend georganiseerd
worden),... Je moet nadenken over emerging businesses. Tomorrowland is nu al
bezig met merchandising (tot op heden eerder ondersteunende inkomsten);
probeert buiten België te gaan (hetzelfde product maar nieuwe markten); het is
eigenlijk een groot managementbureau (DJ’s die bij hen zitten en zij als manager); ze
zijn eigenlijk een eventorganisator = expertise aan het opbouwen in massa-events
en marketing en creatie van hypes. Dit is eigenlijk een capability: de muziek is
eigenlijk maar een setting en op het moment dat festivals niet meer interessant zijn,
dan kun je eigenlijk eventplanning doen voor andere bedrijven.
vb. Airbnb: Horizon 2: Emerging markets: Freelancers. Andere markt: niet alleen
private sector maar ook Airbnb voor business; niet alleen accommodatie maar heel
het “reistraject” geïntegreerd maken en producten aan koppelen (ook auto
verhuren). Horizon 3: Op hele LT: De kern van AirBnB: heel veel info van beide
partijen en die kunnen met die kennis iets volledig nieuws doen. De essentie is dat je
heel veel gebruikers hebt en heel veel weet van die gebruikers. Je krijgt heel veel
, info. Je kunt zoeken naar businessmodellen of strategieën zoeken om dat te
gebruiken.
Het punt van het verhaal hier is dat managers moeten vermijden enkel te focussen op
KT-issues van hun bestaande activiteiten. Strategie houdt in dat men zich zo ver mogelijk
uit horizon 1 moet pushen en op hetzelfde moment kijken naar horizon 2 en 3.
2. Strategische richting: over de jaren volgen strategieën een soort van LT richting of traject. Meestal
proberen managers/ondernemers de richting van hun strategie zo vast te stellen dat het
overeenkomt met LT objectieven. In de privé sector komt dit vaak neer op het maximaliseren van de
winst voor shareholders. Toch is dit niet altijd een strategische richting voor de private sector ( vb.
familie objectieven in familie bedrijf) en al zeker niet voor de publieke sector of voor goede doelen.
3. Organisatie: in dit boek worden organisaties niet gezien als discrete/eengemaakte entiteiten.
Organisaties houden veel relaties in, zowel intern als extern, omdat ze vaak veel interne en externe
stakeholders hebben (= mensen/groepen die afhankelijk zijn van de organisatie en omgekeerd).
o Intern: organisaties zijn vol met mensen, vaak van verschillende/tegenstrijdige/min of meer
redelijke kijk op wat er moet gebeuren. Voor strategie is het dus belangrijk om naar binnen
te kijken: rekening houden met deze mensen en hun verschillende interesses/kijken.
o Extern: organisaties zijn omgeven door belangrijke relaties zoals leveranciers, klanten,
alliantiepartners, investeerders, regelgevers,… Strategie moet dus ook rekening houden met
de external boundaries van een organisatie: vragen over wat in de organisatie hoort en hoe
belangrijke externe relaties gemanaged moeten worden.
Dit onderwerp wordt soms ook strategische management genoemd omdat het gaat over
mensen/ relaties/resources managen. Managing is altijd belangrijk in strategie.
1.2.2 – The purpose of strategy: mission, vision, values and objectives
Cynthia Montgomery stelt dat de kern van een strateeg zijn job is om duidelijke/motiverend doel voor de
organisatie definiëren (gaat verder dan winstmaximalisatie in privé sector) en te communiceren naar de
stakeholders toe. Het moet 2 gerelateerde vragen beantwoorden: 1) hoe maakt de organisatie een verschil? 2)
voor wie maakt de organisatie dit verschil? Als stakeholders zich hierin kunnen vinden, kan dit erg motiverend
werken. Zo kan een deel van het LT succes van Disney, General Electric en 3M toegeschreven worden aan
duidelijke begeleiding en motivatie. Er zijn 4 manieren waarop organisaties hun doel kunnen definiëren:
1. Mission statement: maakt duidelijk aan werknemers/stakeholders wat de organisatie fundamenteel
doet. De volgende vraag kan gesteld worden: “in welke business zitten we?”. Twee gerelateerde
vragen zijn: “wat ontbreekt er als onze organisatie niet bestaat?” en “hoe maken wij het verschil?”.
Men start best met wat de organisatie eigenlijk doet, dan dieper ingaan op het doel door te vragen:
“waarom doen we dit?”.
2. Vision statement: houdt zich bezig met de toekomst die de organisatie wenst te creëren. Het drukt
een aspiratie uit dat mensen enthousiasmeert, voor inzet zorgt en prestaties verhoogt. De vraag is:
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
√ Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, Bancontact of creditcard voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper jorenchristiaens. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 82191 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen