Hoofdstuk 1 – Change Management
Inleiding - Kwaliteit stijgt zeer traag kosten in gzh-zorg stijgen zeer snel
- “Het ziekenhuis is als een pretpark” lange wachrijen voor kort
moment
- Feiten:
>50% vd Vlaamse ziekenuizen sluit het jaar af met verlies (>10j)
10,9% van het BBP gaat naar gzh-zorg nog steeds niet genoeg
Structurele onderfinanciering vb. afdracht van artsen,
ereloonsuppl,...
<35% vd tijd van vpk is gespendeerd met directe patiëntenzorg
- Wat nu?
Besparen? minder luxe, minder voordelen impact op
kwaliteit vd zorg
Nieuw financieringsmodel? veel voorstellen, ideale scenario’s
geen fundamentele verandering
Alternatieven?
Efficiënter werken (taakdifferentiatie of taakverschuiving)
Leadership heeft een grote impact op duurzaamheid,
ziekteverzuim,...
Veranderen vs - Spreken over verbetering ipv verandering duidelijk maken dat
verbeteren iedereen er beter uitkomt
- Essentie van change management = verbetering
+ duidelijkheid over waarom dit verbetering is
Standaardisati - Valkuilen: snelle evolutie vd zorg = valkuil, iedereen over dezelfde
e kam scheren, niet meer kritisch nadenken,...
- Niet standardiseren ? iedereen doet zaken op een andere manier
(vreemd voor de pt)
Optimalisatie = zoeken naar de beste manier voor de pt en dit
standardiseren
Zonder standardisatie kan pt-veiligheid in het gedrang komen
- Voorbeeld van sprinten op olympische spelen
Startpositie is genormaliseerd omdat doorheen de tijd gemerkt
werd dat dit gewoon de snelste en beste methode was
- Voorbeeld van manieren hoogspringen
In de Oink = de vreemde eend
praktijk... in de bijt die tegenover
de democratische
beslissing staat
Leider is ook woof
zorg dat je geen van
beide bent en kies op
basis van imput voor de
beslissing
Wat is change Het succesvol initiëren, realiseren en invoeren van een blijvende
(improvement verbetering
) - Beheersen of managen van verbeteringen
management - Visualisatie = zorg dat mogelijke problemen (en zaken die goed
lopen) zichtbaar worden (kleurenconventies, markeringen en
pictogrammen,...)
Basisprincipes 1. Communiceer strategisch
Vertrek vanuit de visie, probeer niet te overtuigen, maar laat de
gebruikers de toegevoegde waarde ondervinden
2. Blijf pragmatisch
Focus op haalbare targets (continuous small improvements) en
definieer quick wins verbeteringsproces wordt gefragmenteerd
3. Werk evidence based
, Meten is weten breng verbetering in beeld (benchmarks)
4. Kies een geïntegreerde aanpak
Brede samenwerking tussen de ondersteunde diensten
verbetering top-down doorvoeren is een NO-GO, laat mensen
bottom-up participeren
Rode lijn: ter voorbereiding
van accreditatie wordt
verbeterd om
kwaliteitsscore te behalen
hierna terug zakken
Blauwe lijn: vroeger
beginnen, duurzaam
geleidelijk aan verbetering
van kwaliteit duurt langer om kwaliteitsscore te behalen, maar wel
doorzamere lange oplossing
Weerstand 10 tips om weerstand tot minimum te herleiden
- Maak duidelijk waarom de verbetering nodig is
- Maak duidelijk wat de ambitie is gezamelijk ambitie formuleren
- Zoveel mogelijk medewerkers betrekken mede-eigenaar van
verbetering
- Boek succes, hoe klein dan ook creëert vertrouwen en
betrokkenheid iedereen wil onderdeel zijn van een succesvol team
- Zet kleine stappen te groot schrikt af + te moeilijk
- Wees als manager een voorbeeld klantgericht werken
- Communiceer ga in dialoog, niet in discussie
- Zie de verbetering als leertraject fouten maken mag
- Meet vooruitgang niet alleen aan de harde aspecten (kosten, omzet,
kwaliteit), maar ook aan de zachte aspecten (plezier, vertrouwen,
betrokkenheid)
- Bied kaders waarin mensen aan de slag mogen gaan faciliteer +
stimuleer ipv controleren en sturen loslaten dus
Model van Incentives = what’s in it for me?
Knoster
(!)
Motivatie om - Wat is motivatie:
te verbeteren Datgene wat een individu tot een bepaald gedrag drijft
Motivatie wijzigt doorheen de tijd (vroeger materieel, nu ook
meer verantwoordelijkheid die de werknemer motiveert)
Effectief - Vroeger werd de beste vpk aangesteld als hoofdverpleegkundige:
leiderschap Niet beste keuze, want: volledig andere competenties nodig om
leidinggevende te worden ivm competenties voor een goede vpk
- Verschil tussen management en leiderschap
Management Leiderschap
- Plannen en begroten - De richting uitzetten
- Organiseren en staffen - Mensen verbinden
- Controleren, problem - Motiveren en inspireren
solving - Naar verandering en
- Naar voorspelbaarheid en beweging streven
ordening streven
- Effectief leiderschap = combinatie van management en leiderschap
, Medewerkers verbinden
Tot een gedeelde visie komen (stroken met visie vd
organisatie)
Vertrouwen (in competentie, welwillendheid, integriteit)
Kwetsbaarheid tonen
Signalen kunnen lezen
Tough empathy tonen
Ander durven zijn = authenticiteit
Practice what you preach (voorbeeldfunctie) vb. Op tijd komen
- Nood aan effectief leiderschap:
Veranderingen op vlak van financiering
Snelle technologische ontwikkelingen
Veroudering van de bevolking
Verhoogde focus op kwaliteit van patiëntveiligheid (VMS)
Verhoogde werkdruk en krapte op de arbeidsmarkt
De lerende - Veranderingsbereidheid creëeren
organisatie - Scope bepalen
2.0 - Stakeholdersinventaris opstellen
- Implementatieplan maken
- Laaghangend fruit plukken
- Haltes houden
- Blijven opvolgen
Kan Lean Management als strategische beleidvisie de oplossing zijn voor
onze problemen?
, Hoofdstuk 2 – Lean Management
Wat is lean - Geen consensus over wat het inhoudt
management Onduidelijke lean management = probleem bij implementatie
Afhankelijk van wie implementatie begeleid = andere aanpak +
onzekerheid over of het wel degelijk lean management is of niet
Geen genoegen nemen met random variant van lean
90% vd lean initiatieven mislukt men doet maar wat, weet niet
waarover we praten
Mark Graban heeft alle ziekenhuizen beschreven met lean
management opnieuw bekeken later en bijna alle zkh waren
gestopt met lean !
- Voorbeeld over Lean management – video VISA
Continue flow met goede taakverdeling zeer efficiënt
Alle klanten zijn tevreden tot er gestopt wordt
Tevreden medewerkers
Er wordt gestopt vanaf dat iemand met cash probeert te betalen
en zo het proces vertraagt defect doet systeem “falen”
Vb. in de zorg: ochtendzorg verloopt vlot tot er plots iets acuut
gebeurt waardoor alles op elkaar botst
Waarom zou dit NIET werken:
Weinig ruimte voor fouten of acute situaties
Bandwerk niet het gevoel dat elke pt uniek is, gewoon flow
Waarom WEL in zo’n systeem werken:
Duidelijkheid kan gerustheid geven
Klantgerichtheid
- Definitie !
OPTIMALISEREN van processen – optimale flow
Verhaal van Toyota in ontwikkeling lean management (!)
Kata (!) “KATA” = opeenvolgingen van bewegingen dat je tot de perfectie moet
kunnen uitvoeren je oefent zo lang en veel dat je het uiteindelijk doet
zonder erbij stil te staan je moet er niet meer over nadenken
- Vb. auto leren rijden begin is zeer veel en moeilijk na een tijd
sta je er niet meer bij stil en gaat het vanzelf
Historiek van - Begin = naaimachines (weefgetouw)
Toyota Veel ongevallen automatic loom-stop uitgevonden op het
moment dat er een hand/vinger tussen de machine zat viel de
machine stil
Met opbrengst van uitvinding Toyota motor company opgericht
- Doel = veiligheid voor de werknemer
- Jaren ’50 – 2 nieuwe bazen (Taiichi Ohno en Eiji Toyoda)
Ze zien heropleving van economie in Amerika voor het eerst
kan de gewone werkman ook een auto aanschaffen (= Ford Motor
Company)
Ze gaan naar Amerika om systeem over te brengen naar
Japan
Hier zagen ze massaproductie lopende band, allemaal
dezelfde wagens
= slecht voor de medewerkers
GEEN match met hun visie
Op zoek gegaan naar eigen productie systeem = Toyota productie
systeem (TPS) 20-30 jaar ontwikkeling systeem
Alles vertrekt vanuit de klant, elke klant is uniek
Werknemers met veel verantwoordelijkheid
