Verandermanagement en Interne Communicatie (MINVIC)
Samenvatting
Samenvatting Veranderkunde
69 keer bekeken 0 keer verkocht
Vak
Verandermanagement en Interne Communicatie (MINVIC)
Instelling
Hogeschool Rotterdam (HR)
Samenvatting van het gehele online boek van veranderkunde die online staat op edumundo. Met de hoofdstukken introductie, analyse, mensen in verandering, leidinggeven aan verandering en interventies. Dit zijn de hoofdstukken 1 t/m 21. Deze samenvatting kan gebruikt worden tijdens het open boek tenta...
Verandermanagement en Interne Communicatie (MINVIC)
Alle documenten voor dit vak (6)
Verkoper
Volgen
sannevenema
Ontvangen beoordelingen
Voorbeeld van de inhoud
BOEK – Veranderkunde
Maatschappelijke en technologische veranderingen hebben grote invloed op organisaties en hoe snel
ze moeten veranderen. Dat geldt voor snel veranderen organisaties, maar ook voor logge,
bureaucratische organisaties.
Veranderen is geen rechtlijnig proces! Het vliegt alle kanten op. Een verandering is niet te managen.
Wel is de verandering te faciliteren en te stimuleren. Het draait hier om menselijk gedrag. Dat gedrag
wordt beïnvloed door je historie, je ambities, je omstandigheden. Elke persoon in de organisatie is
verschillend.
De rol van de veranderaar is daarin essentieel. Hoe krijgt de veranderaar de organisatie in beweging
en welke rol speelt hij in de verandering?
1. De veranderaar moet daarbij kennis hebben van menselijk gedrag. Waarom reageren mensen
zoals ze reageren en hoe beïnvloed je dat gedrag?
2. Er is kennis nodig van veranderkundige instrumenten om te analyseren en te interveniëren
(bemiddelen). Het maken van de juiste keuzes is belangrijk en zal je moeten aanvoelen.
3. De persoonlijkheid van de veranderaar is bepalend in het realiseren van de verandering in de
organisatie. Daarom zal je ook stil moeten staan bij wie je bent en hoe je de organisatie kan
begeleiden.
Hoofstukken à
o Introductie = H1,2,3,4
o Analyse = H5,6,7
o Mensen in verandering = H8,9,10,11,12
o Leidinggeven aan verandering = H13,14,15,16
o Interventies = H17,18,19,20,21
1
,Hoofdstuk 1, Introductie in organisatieverandering
1.1 CONTINU VERANDEREN
Veranderingen zijn constant. Dit moet dan ook in de genen zitten van de organisatie en bij ieder
individu in de organisatie! Het vakgebied veranderkunde gaat over het vormgeven van veranderen om
uiteindelijk te verbeteren. Hier zijn wetenschappen op van invloed: psychologie, biologie,
natuurkunde, sociologie en organisatiekunde.
1.2 MAATSCHAPPELIJKE VERANDERINGEN
Veranderingen in de maatschappij leiden tot veranderingen in organisaties. En een organisatie wil
inspelen op wat er in de maatschappij gebeurt. Een aantal veranderingen die worden gesignaleerd:
• Meer aandacht voor zelfvoorziening, kleinschaligheid en betrokkenheid à Eigen energie
opwekken, delen van auto. Organisatie met grote omzet maar klein personeelsbestand.
• Ruilen en delen in sociale netwerken à Bedrijven doen meer samen. Delen is het nieuwe
vermenigvuldigen.
• Meer flexibiliteit à Werk vraagt meer om flexibiliteit, ICT maakt het makkelijker. Privéleven
beperkt dit, niet 24/7 bereikbaar zijn. Aantal ZZP’ers nemen toe.
• Volgen van passie en commitment à Er is veel aandacht voor het vinden van geluk. Als
medewerkers gelukkig zijn, worden ze productiever en lopen ze een stap harder. De rol van de
mens is belangrijk!
• Meer authenticiteit en terug naar de bedoeling à We houden ons steeds meer bezig met wat
echt de bedoeling is, met waar we voor leven, met het beschermen van wat belangrijk is
(natuur). Ook het werken in organisaties hoort daarbij. Waar zijn we voor en wat is onze
bedoeling (in plaats van ons doel)?
• Zingeving à Het waarom van een organisatie is terug. Wat ze doen en aanbieden moet relevant
zijn en passen bij het doel in het leven.
• Waarde delen met de maatschappij à door een nuttige bijdrage te leveren aan de
maatschappij, kan een bedrijf een positieve branding krijgen en behouden.
• Van kennis naar vaardigheden à Het gaat niet om de kennis zelf, maar om hoe je die kennis
toepast. Soms wordt er geroepen: ‘die komt er wel’. Dat heeft veelal niets te maken met de
hoeveelheid kennis die iemand heeft, maar met of iemand vaardigheden bezit om zich aan te
passen en tegelijk ergens voor durft te staan. Het gaat om de menselijke factor. Dit betekent
niet dat kennis niet meer bijgebracht moet worden, maar dat de nadruk veel meer moet liggen
op hoe je die moet toepassen in actuele situaties. Daarom is leren op de werkplek zo belangrijk.
• Tweedeling in persoonlijke verandercapaciteit à Er is een groep die mee kan komen en een
groep die dat niet kan. Degenen die niet mee kunnen komen hebben het straks zo moeilijk dat
ze uitvallen en het sociaal niet gaan redden. We zien dit ook in organisaties.
• Leefstijl en gezondheid à Gezondheid is een belangrijk thema in de maatschappij. Ongezonde
medewerkers kosten organisaties geld. Bedrijven doen van alles om hun personeel inzetbaar te
houden. Preventies worden ingezet en een gezonde leefstijl wordt gepromoot om mensen
gezond te houden.
• Aandacht aan de werking van het brein à Het wordt steeds duidelijker wat er in ons brein
gebeurt en waarom we reageren zoals we reageren als er een verandering of uitdaging op ons
pad komt. Tegelijk is er nog zoveel verborgen in ons brein en zal de komende jaren nog veel
breinonderzoek nodig zijn. Nieuwe kennis hierover kan de veranderkunde beïnvloeden.
• Toename internet of things à Het verbinden van alle apparaten (dus niet alleen door mensen
bestuurde apparaten, maar ook losse apparaten) met het internet zorgt voor steeds meer
mogelijkheden. Gegevens worden uitgewisseld en er komen flinke veranderingen als het gaat
om verkeer, gezondheid, huishouden, werk, et cetera.
• Groei in robotisering in dienstverlenende processen à Verdwijnen van werkzaamheden die
computers en robots gaan overnemen. Dit zal een effect hebben op de rol van personeel in
2
, organisaties. Er zijn straks een heleboel nieuwe functies nodig, maar er gaan ook functies die
verdwijnen. Welke nieuwe kansen brengt dat met zich mee?
• Andere technologische ontwikkelingen à Denk aan kunstmatige intelligentie, quantum
computing, nanotechnologie, smart plastics en nog zoveel andere ontwikkelingen die ervoor
gaan zorgen dat we te maken krijgen met exponentiële groei en een moment van singularity
(het moment dat de computer meer weet dan wij). Beangstigend? Het biedt ook zeker veel
kansen.
• Leven lang leren à We zijn niet klaar met leren en dat leren vindt vooral plaats binnen
organisaties. We moeten leren om flexibel te blijven en om nieuwe technologieën te gebruiken.
Als je in een organisatie werkt waar de veranderingen snel gaan, moet je wel mee, anders raak
je achterop en val je uit.
• Aandacht voor persoonlijk transformeervermogen en arbeidscontracten à We zullen in de
toekomst veel meer bezig zijn met ons transformeervermogen. Dat betekent niet dat je een
beroep kunt, maar dat je allerlei zaken kan en dus in allerlei beroepen actief kan zijn en dat je
zelf kan beschikken en bepalen wat je wilt gaan doen. Hoe groter je transformeervermogen is,
hoe makkelijker je kunt switchen tussen beroepen.
Een andere trend is het organiseren van vernieuwingen. De opkomst van diensten als Airbnb en Uber
laat zien dat er andere manieren worden gevonden om met bestaande technologieën om te gaan.
Nieuwe marktpartijen durven op niet-traditionele manieren te werken en disruptief de markt te
veranderen. Ze werken vanuit een netwerkgedachte: allemaal zelfstandigen die samen in een netwerk
leven.
Veel trendwatchers hebben het op dit moment niet over een tijdperk van verandering maar over
verandering van tijdperk. De vierde industriële revolutie is gaande. We gaan naar een tijdperk waarin
de zichzelf verbeterende computer de menselijke rekenkracht voorbij streeft. We noemen dat
singularity. Het is een tijdperk van exponentiële groei.
1.3 VERANDERINGEN IN VERANDERKUNDE
Naast dat de maatschappelijke trends impact hebben op organisatieveranderingen hebben ze ook
impact op het vak veranderkunde. Bijvoorbeeld:
o Bij veel organisatieveranderingen is het doel steeds minder scherp geformuleerd. Er wordt
een richting aangegeven, maar waar het uitkomt is niet vastgelegd.
o De weg naar het einddoel is niet vastgelegd in roadmaps en vaste projectstructuren. Er is
ruimte voor inbreng van medewerkers.
o In de verandering is het van belang om voortdurend de interne en externe omgeving in de
gaten te houden en daarop te anticiperen. De veranderingen gaan in die omgeving zo snel dat
de verandering in de organisatie ook regelmatig aangepast moet worden. Nieuwe regels,
concurrenten die veranderen, een andere cultuur die zich binnen de organisatie ontwikkelt,
klanten die nieuwe eisen stellen, technologische ontwikkelingen, et cetera. Ze hebben
allemaal invloed op het verandertraject.
o Er is steeds meer aandacht voor de menselijke kant in het verandertraject. Medewerkers
moeten uiteindelijk de verandering waar maken en dat heeft tot gevolg dat je ze niet alleen
mee moet krijgen, maar dat ze juist in de lead moeten zijn om de verandering te dragen. Niet
het verminderen van weerstand, maar het in de kracht zetten van medewerkers in het
verandertraject krijgt steeds meer aandacht.
o In de menselijke kant wordt meer en meer stilgestaan bij het gedrag van mensen, waardoor
dit gedrag ontstaat en hoe dat gecoacht kan worden. We kijken steeds meer naar de positieve
kant van de mens, bijvoorbeeld door middel van appreciative inquiry. Dit is onderzoek dat
ingaat op een waarderend kijken naar de huidige situatie en die willen versterken. Maar ook
de opkomst van een vakgebied als organisatiecoaching heeft hiermee te maken.
3
, 1.4 ORGANISATIEVERANDERING
Organisatieverandering à Een organisatieverandering is “een activiteit waarbij er sprake is van het
ingrijpen in het bestaande interne en externe evenwicht van een organisatie, teneinde een
verbetering in het functioneren van de organisatie als geheel en de daarbinnen te onderscheiden
actoren te realiseren”
- (Activiteit, waarbij er sprake is van ingrijpen) Er moet iets voor gedaan worden. Je kunt
denken aan het doen van interventies om de verandering te realiseren of interventies om
mensen zelf de verandering door te laten voeren.
- (Interne en externe evenwicht van een organisatie) Alle veranderingen naar buiten toe
(bijvoorbeeld een andere prijsstelling richting klanten) hebben invloed op de interne
processen. De marges worden dunner en dat betekent efficiënter produceren. Maar ook alle
interne veranderingen hebben gevolgen voor klanten. Bijvoorbeeld een ander ordersysteem
kan gevolgen hebben voor wachttijden. Een belangrijk begrip is het systeemdenken.
Systeemdenken wil zeggen dat alles in een organisatie in elkaar grijpt en effect op elkaar
heeft. Dus verander je iets in het ene aspect, dan heeft dat gevolgen voor heel veel andere
aspecten. Het gaat dan om relaties tussen mensen onderling, tussen afdelingen onderling,
tussen lijnmanagement en medewerkers en tussen interne en externe partijen.
Veranderingen zijn geen doel op zich maar een middel om in een nieuwe positie te komen, nieuwe
mogelijkheden aan te grijpen en zo te groeien als organisatie. Met groeien wordt niet per se een groei
in omzet bedoeld, maar ook groei in geluk, groei in zingeving, noem maar op.
Een organisatieverandering is er niet om maar één aspect te veranderen, maar dat het invloed heeft
op allerlei processen en onderdelen.
1.5 SOORTEN VERANDERINGEN
We maken onderscheid is geplande en ongeplande veranderingen.
Geplande verandering
• Bij een geplande verandering ligt het initiatief bij het management en is de aanpak planmatig.
• Er ligt meestal een plan van hoe de verandering gaat plaatsvinden en welke interventies er
worden gedaan.
• Er is vaak een ideaalbeeld geschetst van wat er moet gebeuren en medewerkers moeten
proberen om zichzelf daarin te zien.
• De aanpak voor de geplande verandering is vaak een aanpak waarin een kleine groep voor de
grote groep denkt. De kleine groep (adviseurs, veranderaars) heeft de macht en de rest moet
volgen.
• Medewerkers voelen geen betrokkenheid en hebben nog wel eens de neiging om zich er pas
druk om te maken als hun baan op het spel staat.
• Werkt bij à Structuurveranderingen, ICT-vernieuwing of een fusie of overname. Ook
veranderingen in de cultuur kan dit voor een deel werken.
Ongeplande verandering
• Bij een ongeplande verandering ligt het initiatief meestal op de werkvloer.
• Er ontstaat een idee bij medewerkers en samen wordt bepaald om dit aan te pakken.
• Meestal wordt er een manager gevonden die de verandering wil bekostigen en kijkt of het
past in de organisatieontwikkeling.
• Medewerkers nemen het eigenaarschap op zich om de verandering te realiseren.
• Sprake van uitproberen en aanpassen.
• Er is vaak veel draagvlak om deze veranderingen door te voeren en vaak slagen ze ook.
4
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
√ Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, Bancontact of creditcard voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper sannevenema. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €10,48. Je zit daarna nergens aan vast.
