,INHOUDSTAFEL ..................................................................................................... 2
DEEL 1 : INTRODUCTIE TOT MANAGEMENT ............................................................. 4
1. Situering en inleiding tot de curcus ........................................................................4
2. Inleiding tot het vak van management en organisatie ..............................................4
3. SDG & ESG ............................................................................................................5
4. Structuur & Purpose van een organisatie ................................................................6
DEEL 2 : ORGANISATIES EN MANAGERS ................................................................. 7
1. Evolutie van het organisatiedenken ........................................................................7
2. De organisatie van de toekomst .............................................................................7
3. Wat is management en wat doet een goede manager? ............................................8
4. Management volgens Mintzberg .............................................................................9
DEEL 3 : STRATEGISCH MANAGEMENT PROCES ................................................... 10
1. Evolutie van managementmodellen ..................................................................... 10
2. Histroische achtergrond van management ........................................................... 11
3. Het belang van strategisch management .............................................................. 14
4. Het strategisch managementproces .................................................................... 14
5. Externe omgeving ................................................................................................ 15
6. Soorten organisatiestrategiën .............................................................................. 17
DEEL 4 : ORGANISATIEVERANDERING .................................................................. 18
1. Wat is organisatieverandering .............................................................................. 18
2. Weerstand bij verandering ................................................................................... 19
3. Communicatie bij verandering ............................................................................. 21
4. Hoe organisatieverandering aanpakken? .............................................................. 22
DEEL 5 : ORGANISATIECULTUUR........................................................................... 23
1. Wat is organisatiecultuur ? .................................................................................. 23
2. Het belang van organisatiecultuur ....................................................................... 24
3. Concurrerende waardenmodel en OCAI ............................................................... 25
DEEL 6 : BESLUITVORMINGSPROCESSEN ............................................................. 27
1. Het rationeel besluitvormingsproces ................................................................... 27
2. Bounded rationality en intuïtie ............................................................................. 28
3. Type problemen en besluitvorming ...................................................................... 29
4. Stijl van besluitvorming ....................................................................................... 30
5. Vertekening en fouten in besluitvorming .............................................................. 30
,DEEL 7 : WEERBAARHEID IN TURBELENTIE ........................................................... 31
1. Turbelentie crisis en governance .......................................................................... 31
2. Omgaan met risico’s ............................................................................................ 31
3. Omgaan met onverwachtse situaties ................................................................... 32
4. Organisationele weerbaarheid ............................................................................. 32
5. Casus stad Antwerpen ......................................................................................... 33
DEEL 8: CRISIS MANAGEMENT & GOVERNANCE ................................................... 34
1. Crisis 101 – The basics ......................................................................................... 34
2. Verschillende soorten crises................................................................................ 34
3. Crisis management ............................................................................................. 35
4. Crisis governance ................................................................................................ 37
DEEL 9 : NETWORK GOVERNANCE ....................................................................... 38
1. Social capital ...................................................................................................... 38
2. Wat is een organizational network ? ..................................................................... 38
3. Waarom organizational network ? ........................................................................ 38
4. Hoe werken organizational networks.................................................................... 39
5. Network governance ............................................................................................ 40
,DEEL 1 : INTRODUCTIE TOT MANAGEMENT
1. Situering en inleiding tot de curcus
Perfect world paradigm
Het Perfect World Paradigm in management veronderstelt dat organisaties functioneren in een
ideale, voorspelbare omgeving waarin volledige controle mogelijk is. Beslissingen worden rationeel
genomen, informatie is volledig en beschikbaar, en processen verlopen precies zoals gepland. Dit
paradigma benadrukt stabiliteit en optimalisatie binnen een geordende context. In werkelijkheid
opereren organisaties echter vaak in een situatie van normale chaos, waar onvoorspelbaarheid,
onzekerheid en constante verandering de standaard zijn. Dit vereist van managers een hoge mate
van flexibiliteit en aanpassingsvermogen om effectief met onverwachte gebeurtenissen om te gaan.
Hoewel het Perfect World Paradigm een nuttig uitgangspunt biedt voor planning, ligt de uitdaging in
het erkennen van en omgaan met de realiteit van normale chaos. Een succesvolle manager weet
balans te vinden tussen beide benaderingen. (E.g. Big Mac, Spreeuwen)
2. Inleiding tot het vak van management en organisatie
Management
Management is het proces van plannen, organiseren, leiden en controleren van middelen, zoals
mensen, tijd en geld, om doelstellingen effectief en efficiënt te bereiken. Het richt zich op het
coördineren van activiteiten binnen een organisatie om productiviteit en succes te waarborgen.
Hierdoor wordt strategisch richting gegeven en worden resultaten gerealiseerd. Managers spelen
hierin een cruciale rol: ze nemen beslissingen, stellen prioriteiten, motiveren teams, lossen problemen
op en zorgen voor een optimale samenwerking tussen afdelingen. Ze fungeren als leiders en
coördinatoren die de visie van de organisatie vertalen naar concrete acties en resultaten.
Newton’s tweede wet van beweging
Net zoals Newton’s tweede wet aangeeft dat de kracht die op een object wordt uitgeoefend, de
beweging beïnvloedt op basis van massa en versnelling, kan management worden gezien als de
“kracht” die een organisatie stuurt. Een effectieve manager moet rekening houden met de “massa” van
de organisatie (middelen, werknemers, complexiteit) en de “versnelling” (de snelheid waarmee doelen
worden bereikt) om beweging en vooruitgang in de juiste richting te garanderen. Als de massa
toeneemt, is meer kracht nodig om dezelfde versnelling te behouden—net zoals grotere uitdagingen
meer inspanning en middelen van een manager vragen.
Kwaliteiten van een manager
• Competent (kennis, expertise)
• Eerlijk
• Vooruitziend
• Inspirerend
• Luisterd actief
• Erkenning voor anderen hun werk
Waarom is management zo moeilijk?
Management is complex omdat het te maken heeft met de wisselwerking tussen verschillende
realiteiten, interpretaties en dynamische factoren. Het omvat het omgaan met diverse mensen, niet-
rationeel gedrag en sociale, cognitieve en emotionele processen. Daarnaast spelen invloeden op
macro-, meso- en microniveau een rol, evenals macht, politiek, paradoxen en de lange-termijneffecten
van beslissingen. Deze elementen maken het uitdagend om consistent effectieve strategieën en
oplossingen te ontwikkelen.
, 3. SDG & ESG
SDG – Sustainable development goals
De Sustainable Development Goals (SDG’s) zijn nauw verbonden met duurzaam ondernemen en
worden door veel bedrijven gezien als een strategische keuze. Ze bieden niet alleen een basis voor het
waarborgen van hun bestaansrecht, maar fungeren ook als een stimulans voor innovatie en groei.
Bedrijven worden aangemoedigd hun strategieën af te stemmen op de 17 doelstellingen, de impact
van hun activiteiten te beoordelen en transparant te rapporteren over de behaalde resultaten. Deze
doelstellingen worden gehandhaafd door overheden, internationale organisaties en andere
belanghebbenden, die bedrijven en landen aansporen om duurzame praktijken te integreren in hun
bedrijfsvoering en beleid.
ESG – Environemental, Social & Governance
Het verschil tussen ESG en SDG ligt in hun doel en toepassing. SDG’s (Sustainable Development
Goals) zijn wereldwijde doelen die door de Verenigde Naties zijn vastgesteld om duurzame
ontwikkeling te bevorderen, met focus op zaken als armoedebestrijding, gezondheid, en
klimaatverandering. ESG (Environmental, Social, Governance) richt zich daarentegen op de
praktijken van bedrijven en investeringen, en weegt factoren zoals energieverbruik, milieu-impact,
werkgelegenheid, gezondheid, veiligheid en goed ondernemingsbestuur mee. ESG zoekt naar een
balans tussen financieel-economische resultaten, sociale belangen en milieu, wat leidt tot betere
prestaties voor bedrijven en een positieve impact op de samenleving. Terwijl SDG’s bredere
maatschappelijke en mondiale doelen nastreven, richt ESG zich op het bevorderen van
verantwoordelijke bedrijfsvoering en duurzame investeringskeuzes.
, 4. Structuur & Purpose van een organisatie
Purpose
De purpose van een organisatie is de ultieme reden van bestaan, het diepere doel waarvoor de
organisatie functioneert. Het gaat verder dan winst maken, en richt zich op de bijdrage die de
organisatie wil leveren aan de samenleving of haar omgeving. De purpose van een organisatie bestaat
uit verschillende bouwstenen die hieronder kort beschreven worden.
Vission : het gewenste toekomstige resultaat, oftewel hoe de organisatie eruit ziet wanneer haar
doelen zijn bereikt.
Mission : het zakelijke doel, ofwel de activiteiten die de organisatie uitvoert om haar purpose en vissie
te realiseren.
Goals : de specifieke dingen die behaald moeten worden, zoals kostenbesparing of het vergroten van
marktaandeel.
Objectives : de concrete en meetbare stappen die nodig zijn om deze doelen te bereiken, vaak met
specifieke tijdslijnen en prestatie-indicatoren
Structuur
Formele structuur : de geplande en georganiseerde opzet van een organisatie, waarbij de
activiteiten van de medewerkers gecoördineerd worden om gemeenschappelijke doelen te bereiken.
Deze structuur is vaak hiërarchisch van aard, waarbij taken en verantwoordelijkheden expliciet zijn
toegewezen. Het doel is een efficiënte verdeling van arbeid en functie, met een duidelijke hiërarchie
van autoriteit en verantwoordelijkheden. Deze structuur wordt bewust gecreëerd en is gebaseerd op
principes zoals taakverdeling en de toewijzing van autoriteit en verantwoordelijkheid.
→ Behalen van formele doelstellingen
Informele structuur : minder zichtbaar en kan spontaan ontstaan door de interactie tussen
medewerkers. De informele structuur is vaak gebaseerd op persoonlijke relaties, netwerken, en
communicatie die buiten de formele kanalen om plaatsvindt. Het vormt de onzichtbare kant van de
organisatie en kan invloed hebben op de werkprocessen, zelfs als deze niet officieel is vastgelegd in
organigrammen of structuurbeschrijvingen.
→ Flexibiliteit, innovatie en betere samenwerking
Daft, Murphy en Willmott
Volgens Daft, Murphy en Willmott (2014) is een organisatie een sociaal gegeven, met als doel
gecoördineerde activiteit, waarbij structuur en coördinatie cruciaal zijn voor het behalen van de
organisatiedoelen. Tegelijkertijd blijft de organisatie verbonden met de externe omgeving, die invloed
kan hebben op zowel de formele als de informele structuur.
, DEEL 2 : ORGANISATIES EN MANAGERS
1. Evolutie van het organisatiedenken
Frederik Laloux
Model dat de evolutie en verschillen in management en organisaties visualiseerd en onderscheid.
The future is teal
In The Colors of Organizations stelt Frederik Laloux dat de toekomst Teal (Appelblauwzeegroen) is,
omdat deze organisaties zich richten op self-management, flexibele hiërarchieën en verdeelde macht.
Kenmerkend voor Teal is ‘wholeness’ waarbij medewerkers zich kunnen uiten zoals ze echt zijn.
Daarnaast is er een focus op evolutionair doel, waarbij organisaties zich aanpassen aan veranderingen
en emancipatoire/SDG/ESG achtigge-doelen nastreven in plaats van concurrentie, met een continue
nadruk op samenwerking en betekenisvolle bijdragen. (Zie artikel Black Board)
2. De organisatie van de toekomst
Boston consulting group
• De levensduur van organisaties krimpt.Slechts 44% van organisaties zal hun positie behouden
• Het verschil in winsten tussen organisaties is verdubbeld in de laatste 30 jaar
• Groei wordt moeilijker, GDP is gekrompen met 33% in de laatste 10 jaar
• Talent wordt schaarser, 30% van bedrijven vindt geen mederwerkers met de juiste skills
• De kans op faillisement is groter geworden
