1
OPERATIONEEL BEHEER EN LOGISTIEK - 2024/2025
HOOFDSTUK 1: BASICS OF OPERATIONS MANAGEMENT
➔ Operations management zijn succesvol als ze zorgen voor waardecreatie (= hoeveel de
consumenten meer willen betalen dan enkel de inputs.
WAARDE CREËREN
Waardeketen van Porter
Bedrijven hebben een waardepropositie, om deze waarde te gaan realiseren gaat het bedrijf
bepaalde activiteiten moeten realiseren.
➔ Primaire activiteiten: rechtstreeks aan de waardecreatie gebonden, verschillende activiteiten
moeten aan elkaar gebonden zijn.
Inbound logistics: zorgen dat alle inputs aanwezig zijn op de juiste moment.
Operations: transformatieproces tot een product waarnaar de klant vraagt.
Outbound logistics: distributieproces
Marketing & sales: wat gaan we aanbieden? Aan wie? Via welke kanalen?
Services: dienst na verkoop, technische ondersteuning, ...
➔ Secundaire activiteiten: ondersteunende activiteiten die niet rechtstreeks bijdragen aan de
waardecreatie, bv.: HR, firm infrastructure, technology development, ...
Als alles goed loopt ga je een bepaalde winstmarge creëren, de klant is bereid voor je product meer
te betalen dan al de inputs die je nodig hebt: winst.
HET TRANSFORMATIEPROCES
Fysieke stroom
Inputs via productieproces transformeren tot outputs, kunnen fysieke en niet-tastbare goederen zijn.
Informatiestromen
Klantenfeedback en performance information (kwaliteitscontrole) worden gebruikt om de inputs, het
transformatieproces en de karakteristieken van de outputs continu te wijzigen. Het
transformatieproces is dynamisch zodat het zich kan aanpassen aan veranderingen in de omgeving.
OPERATIONS MANAGEMENT
Zit in de kern van de bedrijfsfunctie, ongeacht de grootte van het bedrijf. Focus op het omzetten van
inputs (materialen, technologie, informatie, ...) naar outputs (afgewerkte goederen/diensten).
Verantwoordelijk voor planning, coördinatie en controle van middelen tijdens het
transformatieproces. Efficiëntie stelt een bedrijf in staat beter, goedkoper en sneller te werken:
concurrentievoordeel.
Typisch 3 bedrijfsfuncties in de kern van een bedrijf (vicepresidenten), rapporteren direct aan CEO:
Marketingfunctie: promoties voor de koopwaar.
Financiële functie: zorgen voor benodigde kapitaal.
Operationele functie: planten en coördineren middelen om goederen te produceren.
Luca Pleysier - 2024/2025
, 2
OPERATIONEEL BEHEER BESLISSINGEN
Strategisch niveau
Minder frequente, LT-beslissingen die een brede reikwijdte hebben en de richting aangeven voor de
hele organisatie, bv.: wat produceren? Waar faciliteiten gelegen? ...
Tactisch/operationeel niveau
Frequente, KT-beslissingen, die worden afgebakend door strategische beslissingen en gericht zijn
op specifieke afdelingen en taken (worden beïnvloed door strategische beslissingen). Strategische
beslissingen worden eerst gemaakt en bepalen de richting van de later tactische beslissingen.
Tactische beslissingen moeten dus ook in lijn zijn met de strategische, want zij zijn de sleutel tot de
effectiviteit van een onderneming op LT.
TOEGEVOEGDE WAARDE
Operationeel beheer is gericht op maximalisering van de toegevoegde waarde (= netto toename
tussen de waarde van het eindproduct en de waarde van alle inputs), een grotere waarde wijst op
een productiever bedrijf, of productiviteit.
Maximaliseren door:
Minimaliseren verspilling, elimineren activiteiten die geen waarde toevoegen.
Maximaliseren efficiëntie, activiteiten goed uitvoeren tegen zo laag mogelijke kosten.
SOORTEN ONDERNEMINGEN
Manufacturing organization Service organization
Fysieke/tastbare goederen, goederen Niet-tastbare goederen die je niet op
kunnen op voorhand geproduceerd worden. voorhand kan produceren.
Kapitaalintensief. Arbeidsintensief.
Weinig contact met klanten, hoge Veel contact met klanten, lage responstijden
responstijden. (klant is aanwezig bij dienst).
Quasi-manufacturing diensten
Dit onderscheid tussen goederen en diensten is niet altijd zwart-wit. Er zijn ondernemingen die over
kenmerken van beide soorten beschikken: de meeste manufacturing ondernemingen leveren
diensten als onderdeel van hun business, daarnaast produceren veel service ondernemingen
fysieke goederen die ze aan hun klanten leveren.
Bv.: een postbedrijf levert diensten, maar hebben weinig contact met klanten en zijn kapitaalintensief.
Beide soorten zijn op vele vlakken gewoon gelijk: ze gebruiken allebei technologie, hebben beide
problemen omtrent kwaliteit op te lossen, moeten beide de vraag voorspellen, ... . Het belangrijkste
is hoe beide soorten te managen.
Luca Pleysier - 2024/2025
, 3
OPERATIONS MANAGEMENT DOORHEEN DE TIJD
Industriële revolutie
James Watt: stoommachine, verder gelegen markten bereiken.
Adam Smith: arbeidsverdeling, specialisatie en hogere productie.
Eli Whitney: uitwisselbare/gestandaardiseerde onderdelen die overal passen, vereiste
voor massaproductie.
Wetenschappelijk management (Taylorisme)
Frederik Taylor: loongerelateerde prestatienormen, nadruk op winst/marge. Oorzaak was
dat werknemers trager werkten om langer te werken en meer betaalt te worden.
Henry Ford: bewegende assemblagelijn, binnen een bepaalde tijd een actie uitvoeren,
massaproductie.
Human Resources Movement
Hawthorne-effect, productiviteit neemt toe als werknemers aandacht krijgen. Besef dat andere
dingen dan geld ook bijdragen tot de productiviteit van een onderneming.
➔ Taakuitbreiding: groter deel van de taken doen.
➔ Taakverrijking: grotere rol spelen in het doen van de taken.
Management Science
Kwantitatieve besluitvormingsinstrumenten (bv.: voorraadmodellen, planningstechnieken, ...) om
operationele problemen op te lossen, ontwikkeld ter ondersteuning militaire logistiek tijdens WOII.
HOOFDSTUK 2: STRATEGY AND PRODUCTIVITY
BEDRIJFSSTRATEGIE
Een LT-plan, gebaseerd op inzicht in de markt, dat bepaalt hoe een bedrijf zich wil onderscheiden
van concurrenten. Bedrijven hebben een LT-plan nodig om competitief te blijven. Deze strategie
moet vertaald worden naar de functionele domeinen.
Missie
Eén zin waarin een bedrijf aangeeft wie hun klanten zijn, hoe ze waarde gaan creëren en wat de
waardes zijn waarvoor ze staan. Het is essentieel dit niet uit het oog te verliezen, om te voorkomen
dat je de foute keuzes maakt.
Externe analyse
Analyseren bedrijfsomgeving op markttrends, bedreigingen en kansen (economisch, politiek, ...). Dit
moet op een constante basis gebeuren om competitief te blijven, ook moet men bereid zijn de
strategie aan te passen aan veranderingen in omgeving.
Interne analyse
Interne sterktes en kerncompetenties opsporen en deze gebruiken om zich te onderscheiden van
concurrentie, in de juiste markt. Ontwikkel een strategie dat voordeel haalt uit deze sterktes en
kerncompetenties. Verhoogde globale competitie heeft veel bedrijven aangezet op deze kern te
focussen en andere activiteiten te gaan outsourcen.
Luca Pleysier - 2024/2025
