Samenvatting strategisch management (academiejaar ).
Goede samenvatting waarmee verschillende studenten een goed resultaat behaalden. Iedereen haalde met deze samenvatting minstens 14/20.
STRATEGISCH MANAGEMENT
Strategisch management ontrafeld........................................................................3
Wat is strategie?................................................................................................. 3
Wat is management?.......................................................................................... 3
Wat is strategisch management?........................................................................3
Ontdekken van competitieve of concurrentievoordelen...................................3
ontwikkelen en verwerven van gepaste resources..........................................4
Duurzaam, herhaalbare wijze...........................................................................4
Is winst nu een na te streven doel of is het een middel?.................................6
Klantwaarde creëren........................................................................................ 6
Stakeholderwaarde verdelen........................................................................... 6
Waar willen we heen?............................................................................................. 7
Visie.................................................................................................................... 7
(Kern)waarden en cultuur.................................................................................... 8
Missie................................................................................................................ 11
Wat nemen we op in een missie?...................................................................12
Verschillende invalshoeken voor een missie..................................................13
Een missie is geen visie, een visie is geen missie..........................................13
Doelstellingen................................................................................................... 14
Waar moeten we heen?........................................................................................ 15
De algemene of macro-omgeving.....................................................................15
De specifieke of taakomgeving.........................................................................18
De specifieke sector of bedrijfstak.................................................................18
Stakeholders.................................................................................................. 22
Klanten........................................................................................................... 25
Kansen en bedreigingen.................................................................................... 29
Hoe de omgeving invloed heeft op strategische keuzes...................................29
Waar kunnen we heen?........................................................................................ 30
Competentiedenken.......................................................................................... 30
De onderneming als een (open) systeem..........................................................30
De waardeketen (value chain) van Porter.........................................................31
Analyse van de aanwezige middelen of resources............................................35
Having resources........................................................................................... 35
Doing resources............................................................................................. 36
1
, Key resources of kerncompetenties..................................................................37
Resources, key resources en kerncompetenties............................................37
identificatie van key resources......................................................................37
Sterktes en zwaktes.......................................................................................... 38
Kritieke succesfactoren..................................................................................... 39
Naar een duurzaam evenwicht............................................................................. 40
SWOT en de confrontatiematrix........................................................................40
Concurrentievoordeel (strategisch voordeel) en concurrentievoorwaarde........41
Groeimatrix van Ansoff...................................................................................... 43
Generieke strategieën van Porter.....................................................................46
Waardedisciplines van Treacy en Wiersema.....................................................48
Product-portfolio van Boston Consulting Group.................................................50
Radicale innovatie van Kim en Mauborgne – Red Ocean & Blue Ocean............52
Evaluatie van een strategische keuze...............................................................53
Als ondernemingen groeien en samengaan.........................................................53
Strategieniveaus............................................................................................... 53
Samenwerkingsverbanden................................................................................ 54
Strategische doelstellingen voor samenwerking...............................................55
Integratie........................................................................................................... 56
Hoe de strategische kloof overbruggen?..............................................................57
Meten is weten.................................................................................................. 57
Kritieke succesfactoren..................................................................................... 57
Kritieke Prestatie Indicatoren............................................................................ 58
Balanced Scorecard........................................................................................... 59
Strategische perspectieven............................................................................... 60
Strategiekaart................................................................................................... 61
Streefcijfers....................................................................................................... 61
2
,STRATEGISCH MANAGEMENT ONTRAFELD
WAT IS STRATEGIE?
Strategie kan omschreven worden als ‘de langetermijnrichting van een
organisatie’.
Strategie is een dynamisch evenwicht tussen het ontdekken van competitieven
voordelen die de organisatie uniek maken en het ontwikkelen en uitoefenen van
competenties die dit unieke karakter bestendigen.
Strategie kan gezien worden als een mengsel van activiteiten die nodig zijn voor
het creëren, produceren, verkopen en aanbieden van een product of dienst. Deze
activiteiten zijn de basiscomponenten van competitief voordeel. Een bedrijf kan
enkel rivalen overtreffen als het op duurzame wijze concurrentievoordelen
behoudt. Het moet ofwel meer waarde creëren voor haar klanten, of evenveel
waarde tegen een lagere prijs, ofwel beide. Het evenwicht tussen deze
ontdekkingstocht en de ontwikkeling zorgt voor continuïteit.
WAT IS MANAGEMENT?
Management kan omschreven worden als de organisatie en coördinatie van de
activiteiten van een bedrijf of organisatie met het oog op het bereiken van
bepaalde doelstellingen. Management wordt vaak aangeduid als een factor van
belang voor de productie van goederen, samen met machines, grondstoffen en
geld.
WAT IS STRATEGISCH MANAGEMENT?
Strategisch management kan omschreven worden als het geheel van processen
gericht op het opsporen, (h)erkennen en het ontwikkelen van mogelijkheden en
kansen voor waardecreatie (voor de klanten) en waardedistributie (naar alle
betrokkenen bij de onderneming) en dit op een systematische en herhaalbare
wijze.
Het evenwicht tussen top-down ontwikkelen en bottom-up ontdekken.
ONTDEKKEN VAN COMPETITIEVE OF CONCURRENTIEVOORDELEN
Startende bedrijven beginnen meestal vanuit de eigen kracht en vaardigheden
met waarde te creëren. Van nature uit is de mens nogal jaloers van aard en
succesformules wil hij dikwijls zonder schroom kopiëren. Daardoor zullen
concurrentievoordelen steeds tijdelijk zijn en door de concurrentiewerking van de
markt eroderen tot concurrentievoorwaarden.
Een onderneming realiseert concurrentievoordeel als haar producten (of
diensten) of de wijze waarop zij haar waardecreërende activiteiten uitvoert,
anders zijn dan de concurrenten en waardevol zijn voor de klant.
Concurrentievoordeel zorgt er dus voor dat de onderneming zich zodanig van
haar concurrenten onderscheidt dat hierdoor extra klantenwaarde ontstaat.
3
,Concurrentievoordelen die te maken hebben met het product of de dienst
noemen we productgebonden concurrentievoordelen. Concurrentievoordelen die
te maken hebben met de manier waarop producten of diensten tot stand komen
of aangeboden worden aan de klanten, noemen we operatiegebonden
concurrentievoordelen.
De erosie van concurrentievoordelen tot concurrentievoorwaarden leidt ertoe dat
elke onderneming aan steeds meer concurrentievoorwaarden moet voldoen,
hetgeen ervoor zorgt dat de lat steeds hoger wordt gelegd voor elk criterium
waarop concurrentievoordeel kan worden gebaseerd. Uiteindelijk komt dit vooral
de consument ten goede. Een goede marktwerking brengt steeds een grotere
klanttevredenheid teweeg.
ONTWIKKELEN EN VERWERVEN VAN GEPASTE RESOURCES
Om een strategie in de praktijk om te zetten, zijn processen, middelen en
vaardigheden noodzakelijk. De belangrijkste capaciteiten en vaardigheden van
de organisatie die helpen waarde creëren, staan bekend als key resources.
Resources kan omschreven worden als alles wat de organisatie sinds haar
ontstaan in de vorm van materiële en immateriële activa en vaardigheden heeft
gekregen, aangeschaft en gecreëerd, om zo haar activiteiten te kunnen
uitvoeren. Deze resources zijn allesomvattend en impliceren zowel de materiële
als de immateriële middelen. Een onderscheid kan gemaakt worden tussen
having en doing resources.
Having resources kunnen we gelijkschakelen met die middelen die wij in de
jaarrekening van de onderneming aantreffen. Deze zijn definieerbaar, kennen
een min of meer objectieve waarde en worden, boekhoudkundig, afgeschreven.
Dit betekent ook dat ze in tijd ‘verouderen’ of ‘verslijten’ en dus continu moeten
worden onderhouden en bijgewerkt of zelfs vervangen, of ze verliezen hun
waarde voor de onderneming.
Een organisatie moet een aantal vaardigheden of doing resources bezitten om te
kunnen concurreren met anderen. Deze vaardigheden vormen de capaciteiten
van de organisatie. Vaardigheden worden pas waardevol wanneer ze gebruikt
worden. Wanneer ze gepast gecombineerd worden met de bezittingen helpen ze
de organisatie concurrentievoordeel te bezorgen.
Doing resources maken meer het verschil dan having resources. Ze zijn ook niet
statisch, maar dynamisch en kunnen zich continu ontwikkelen en bijkomende
waarde creëren.
DUURZAAM , HERHAALBARE WIJZE
Strategisch management moet erin slagen succes te boeken en dit ook te
houden. We spreken van continuïteit in de bedrijfsvoering.
Strategisch management zal op een duurzame, herhaalbare wijze proberen
waarde te creëren en verdelen. Het op gang brengen van de cyclische beweging,
de motor, is een uiterst belangrijk onderdeel van het succes. Dat is bijna
4
, belangrijker dan de winst die de onderneming probeert te generen. Zo veel
mogelijk winst blijkt een minder gunstige doelstelling van een bedrijf te zijn dan
andere, meer concrete doelstellingen.
Het doel van de onderneming en van het proces van strategisch management is
het tot stand brengen van continuïteit. Waar ondernemingen in de eerste plaats
naar streven is voortbestaan en overleven. Of daarbij ook nog winst moet worden
gemaakt hangt veel meer af van de ambiteit van het management en van de
levenscyclus waarin de ondernemingen zich bevindt dan van een of andere
wetmatigheid.
De cyclus vertrekt bij relevante producen in een relevante markt. De producten
worden verkocht aan klanten om een specifieke behoefte wens te bevredigen.
Door deze verkoop ontstaat klantwaarde. De mate waarin producten en diensten
beantwoorden aan hun behoeften en wensen, bepaalt de mate van
(klant)waardecreatie. Deze klantwaarde zal natuurlijk pas ontstaan na de
effectieve verkoop en betaling die op haar beurt zorgt voor waardetoe-eigening
die leidt tot ondernemingswaarde.
Klantwaarde kan dus leiden tot omzet, winst, cashflow, ondernemingswaarde.
Hierbij is niet alleen belangrijk of de onderneming voldoende waarde voor de
klant creëert, maar ook of de onderneming erin slaagt om zich de resultaten van
de creatie van klantwaarde toe te eigenen. Machtige klanten die in staat zijn om
hun eisen dwingend op te leggen aan de onderneming en die bijvoorbeeld over
voldoende onderhandelingsmacht beschikken om de verkoopprijs van een
product of dienst dwingend op te leggen aan de leverancier, kunnen verhinderen
dat de leverancier voldoende waarde kan halen uit zijn activiteiten.
De waarde die de organisatie op haar beurt verkrijgt, wordt aangewend om nog
meer waarde te veroorzaken. Ondernemingswaarde laat toe om via het
aantrekken van stakeholders nieuwe middelen te verwerven of om reeds
5
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
√ Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, Bancontact of creditcard voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper andriesgistelinck. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €10,99. Je zit daarna nergens aan vast.
