Samenvatting
Samenvatting College 3 - Leiderschap en innovatie
Samenvatting leiderschap en innovatie met notities uit de les ter verduidelijking
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 11 pagina's
Voorbeeld 4 van de 11 pagina's
In winkelwagen1 beoordeling
Door: merlekes • 3 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Leiderschap en innovatie: College 31 TEAMING
• 5 behoorlijk strenge criteria waaraan een groep moet voldoen opdat het een team kan zijn:
1. Gedeeld doel: Verschillende groepsleden moeten een gedeeld doel voor ogen
hebben.
2. Interdependent: Groepsleden binnen een team hebben elkaar nodig om adequaat te
kunnen functioneren.
3. Ziet zichzelf als ‘entiteit’: De grenzen moeten zeer duidelijk zijn (“wie zit er in het team
en wie niet?”
4. Wordt door anderen als ‘entiteit’ gezien: Deze duidelijke grenzen moeten ook voor
anderen duidelijk zijn.
▪ Bv. een vriendengroep kan niet strikt als ‘team’ gedefinieerd worden
aangezien het hier niet steeds duidelijk is wie erbij hoort en wie niet. Ook
wordt er hier meestal geen gemeenschappelijk doel nagestreefd.
5. Deel van een groter systeem: (kan een organisatie zijn, maar bv. ook een bepaalde
opdracht) Het doel van een team ligt zelden of nooit in het team, maar wel er buiten!
TEAMING
Echte TEAMS die voldoen aan alle 5 de criteria vindt men niet zo vaak terug. Daarom zal men bij
teaming proberen de focus van ‘wat teams zijn’ en ‘moeten zijn’ te verleggen naar de focus op ‘wat
teams DOEN’ terwijl ze trachten effectief samen te werken. Om een doel te gaan bereiken zal men
steeds in samenwerking gaan. Deze samenwerking vereist soms interdependentie en soms niet….
(VOORDEEL = Elke samenwerking is waardevol)
• Soorten teams:
o CLUB MED: Gezellige, warme teams MAAR hier wordt er niet echt hard gewerkt
(≠ efficiënt)
o HIGH IMPACT TEAM: Duidelijke afspraken met een soort rolverdeling MAAR het is ook
leuk samenwerken. Er bestaat m.a.w. een balans tussen de gezelligheid en het
doelgericht werken naar een bepaald doel (Zie later: High Impact Teaming Model).
o LES MISERABLES: Falend team (gezonken boot) => “Ik doe wat ik moet doen en de rest
kan mij niets schelen”. Dit zijn teams die het meestal niet lang samen volhouden.
o STREBER TEAM: Zeer efficiënte teams welke zeer sterke prestaties neerzetten MAAR
deze zijn ook zeer kil in de omgang met elkaar. Deze teams zullen op termijn vaak
transformeren in ‘les misérables’.
1
,1.1 TEAM EFFECTIVITEIT
• In verband met team effectiviteit dient men zich steeds af te vragen of het team de gewenste
resultaten effectief bereikt.
o Resultaten
▪ Kwaliteit: bv. zijn patiënten tevreden?
▪ Kwantiteit: bv. Het aantal patiënten dat verzorgd worden per shift en de
snelheid waarmee bepaalde taken vervuld worden.
o Duurzaamheid ‘Levensvatbaarheid’ (heeft te maken met communicatie, collegialiteit,
interactie,…). Het effect van duurzaamheid wordt gemist wanneer men enkel naar
efficiëntie of effectiviteit gaat kijken.
• Effectiviteit gaat dus niet enkel over het bereiken van resultaten zelf MAAR gaat erom dat op
die manier te doen zodat deze resultaten keer op keer geboekt kunnen worden (=
duurzaamheid)
o Metafoor van domino’s => veel mensen stoppen nadat ze de eerst dominosteentjes
hebben omgeduwd. Ze besluiten dat ze hun job hebben gedaan en dat de gewenste
resultaten automatisch zullen volgen.
▪ Echter, in topteams gaan ALLE teamleden doorwerken tot wanneer de laatste
dominosteen valt. Pas dan is er IMFACT of effectiviteit. Als die laatste steen
niet valt, had men even goed niets kunnen doen. De laatste steen staat zelden
of nooit in het team MAAR wel erbuiten (zie eerder) = Nastreven van een
groter doel.
IMPACT/ EFFECTIVITEIT = KWALITEIT x ACCEPTATIE
Het gaat nooit enkel en alleen over de meetbare of de objectieve resultaten. Impact is ALTIJD een
product van de resultaten die een team boekt en de acceptatie daarvan door relevante stakeholders
(of bv. patiënten).
• M.a.w. kan de meetbare kwaliteit goed zijn MAAR als de acceptatie van relevante
stakeholders of andere belanghebbenden niet bestaand is, zal de impact van het team ook
onbestaand zijn.
• Decuyper et al. => heeft getracht alle factoren waarvan uit onderzoek geweten is dat ze een
effect hebben op teamleren en team effectiviteit samen te vatten op verschillende niveaus en
in een groter geheel te gieten.
o Organisatie en context: bv. HR-beleid, beloningssysteem, organisatiestrategie,…
o Teamniveau: bv. Psychologische veiligheid, cohesie, interdependentie,…
o Individueel niveau: bv. motivatie, emotionele intelligentie, mindset variabelen,…
2
, Schematische voorstelling van een sterke vereenvoudiging van de variabeken gerapporteerd door
Decuyper et al.
TEAMLEREN = Het mechanisme waarmee een team zichzelf heruitvindt.
1. Gedeelde visie: Teams die weten waarvoor ze willen gaan, waarbij iedereen zich daar ook op
aansluit.
2. Individu: Ideaal zou zijn wanneer de gedeelde visie aansluit bij de individuele visie.
o Men kijkt zeer vaak naar het gehele team zonder naar de afzonderlijk individuen
waaruit het team bestaat te kijken. Het individu staat echter centraal WANT een
individu kan een enorme impact hebben op een team.
3. Organisatie/ structuur: Effectieve teams zijn slim georganiseerd (weten waar/ bij welke
persoon welke expertise zit) = TRANSACTIVE MEMORY SYSTEM/ transactief geheugen (bv.
weten welke verpleegkundige op dienst het best is in het prikken van moeilijke aders).
4. Team klimaat = EMERGENT STATES van het team => In een team zal zich vanaf het begin van
de samenwerking een klimaat ontwikkelen (bv. Hoe wordt er in het team omgegaan met
conflicten)
1.2 TEAM LEREN
• = Alle processen die een team kan doen om zich aan te passen aan veranderingen (context,
binnen- of buiten et team).
• Teams die het heel goed doen, zijn nooit goed begonnen. Ze hebben geleerd hoe het werkt
om goed samen te werken (= zoektocht)
o “The team that became great didn’t start off great, it LEARNED how to produce extra-
ordinary results” => STEP & FEEDBACK
3
, 1.2.1 Processen van teamleren
• Decuyper et al. beschrijven binnen hun theoretisch model 8 verschillende processen om tot
team leren te komen. Binnen de 8 processen kunnen er 3 verdere onderverdelingen gemaakt
worden.
• Een eerste onderverdeling bestaat uit de basale communicatieprocessen; sharing, co-
construction en constructive conflict. Deze processen beschrijven WAT teams DOEN wanneer
ze leren. Als deze goed zijn zal men als team snel kunnen leren.
1. Sharing ofwel het delen van kennis, competenties, meningen, of creatieve ingevingen
tussen teamleden. Binnen deze fase zal men geleidelijk aan ook ontdekken waar de
verschillende expertises en competenties liggen bij individuele teamleden: “wie weet
wat” (= Transactive memory system).
2. Co-construction is het proces waarbij teamleden in dialoog met elkaar gaan over de
verschillende soorten kennis, competenties, meningen of creatieve ingevingen. Op
deze manier kunnen ze elkaar aanvullen en zo vanuit de verschillende individuele
opinies een gedeelde visie en gedeelde kennis bekomen. (Er wordt samen iets
opgebouwd; mensen vullen elkaar aan.
3. Constructive conflict is het proces waarbij men in discussie gaat over de inhoud van
een conflict waarna men tracht te komen tot een compromis of tijdelijke oplossing.
Een constructief conflict leidt ertoe dat teamleden buiten hun comfort-zone stappen,
hetgeen bijdraagt aan meer fundamentele transformaties binnen het team.
• Indien deze eerste 3 processen aanwezig zijn binnen een team zal dit leiden tot het doorvoeren
van veranderingen, maar niet noodzakelijk tot kwaliteitsverbetering. Voor dit laatste zijn er
nog faciliterende processen (tweede onderverdeling) noodzakelijk die richting zullen geven
aan het team leren, namelijk team reflexivity, team activity en boundary-crossing. Deze
beschrijven dus WAT teams NODIG HEBBEN om effectief te leren, ze zorgen voor een bepaalde
context en focus bij de basale processen wat uiteindelijk bijdraagt tot de efficiëntie en de
effectiviteit van het leerproces.
4. Om als team effectief te leren is het noodzakelijk om een heldere visie te ontwikkelen
over waar ze op dit moment staan, wat ze willen bereiken in de toekomst en de manier
waarop ze deze doelen willen bereiken. Dit kan gebeuren aan de hand van team
reflexivity.
5. Team activity gaat over het leren door in actie te komen en zaken uit te testen. Een
vorm hiervan is een ‘experiment’ (van belang om team effectiviteit te achterhalen met
betrekking tot het implementeren van verandering en om na te gaan of de geplande
interventies hiertoe ook effectief waren)
6. Boundary crossing gaat over een specifiek proces van ‘sharing’ dat de grenzen van het
team (afdeling spoed) overtreft. Effectieve teams stappen uit hun comfort zone door
info en feedback te verzamelen buiten het team zelf. Dit is van belang aangezien het
doel van het team zelden of nooit binnen het team zelf ligt, maar wel erbuiten.
• Finaal komt men dan tot de laatste twee processen genaamd storage en retrieval. Deze
processen houden in dat de gedeelde kennis, de ontwikkelde procedures, plannen, nieuwe
gewoontes, enz. die resulteren van de basale en de faciliterende processen uiteindelijk ook
opgeslagen en toegepast worden. Op deze manier kan men komen tot internalisering, namelijk
het zich eigen maken van bepaalde procedures binnen de cultuur.
4
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
√ Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, Bancontact of creditcard voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper studentkuleuven97. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 64438 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen