100% tevredenheidsgarantie Direct beschikbaar na betaling Zowel online als in PDF Je zit nergens aan vast
logo-home
Eerder door jou gezocht
Eerder door jou gezocht
logo
Samenvatting People Management (VIVES - KORTRIJK) €5,39
In winkelwagen
Snel navigeren naar
Voorbeeld
  2.  
  3. Katholieke Hogeschool VIVES (VIVES)
  4.  
  5. Marketing Communicatie
  6.  
  7. People Management

Samenvatting

Samenvatting People Management (VIVES - KORTRIJK)
 41 keer bekeken  1 keer verkocht

Het is een samenvatting van People Management: aan de hand van de cursus en de ppt's. Ik slaagde met een 18/20. :)

Voorbeeld 10 van de 85  pagina's

Document informatie

  • 20 januari 2021
  • 85
  • 2020/2021
  • Samenvatting

Onderwerpen

Geschreven voor

Alle documenten voor dit vak (1)

Verkoper

avatar-seller
eliseverhaeghe

Ontvangen beoordelingen

Voorbeeld van de inhoud

Samenvatting People
Management
1 Human Resources management
LEERDOELEN
 De historische ontwikkeling van HRM schetsen
 HRM als stroming plaatsen in het verleden, heden en toekomst
 De essentiële kenmerken van HRM uitleggen en voorbeelden geven
 De HR-cyclus in eigen woorden uitleggen
 Op het einde van de cursus moet je alle onderwerpen kunnen relateren aan de HR-cyclus
 De rollen van HR-managers volgens Ulrich uitleggen en voorbeelden geven


“HRM is dat aspect van management dat mee verantwoordelijk is voor het op elkaar afstemmen van de
organisatie en haar medewerkers met als doel toegevoegde waarde te creëren voor de organisatie en haar
stakeholders.”
HRM:
 Is een management aspect
 Moet de organisatie en de medewerkers op elkaar afstemmen
 Moet de toegevoegde waarde creëren voor de organisatie en haar stakeholders

Stakeholders:
 Is gericht op mensen en op processen
 Heeft een focus afwisselend strategisch of operationeel


1.1 Evolutie in het denken over personeel
1.1.1 Welke bewegingen liggen er aan de basis van HRM?

Bewegingen Uitleg
 Paternalisme (fabriekseigenaars ontfermden zich over hun arbeiders)
1. Industriële revolutie  Ambachtslui werkten vanuit gilden en ambachten
(19de eeuw)  Personeelsbeleid in de vorm van ondergeschiktheid (was niet zo in
ambachten en gilden)
 Ontstaan van massaproductie (gilden en ambachten vallen weg)
 Opstanden& vakbonden ontstaan, men wil onafhankelijk zijn van WN
 Veel WN’s worden vervangen door de WO
 Grondlegger Scientific Management bv.: autofabrikant Ford
2. Taylor  Individu moet nauwkeurig gedefinieerde taken met doel uitvoeren
(1ste helft 20ste eeuw)  Stukloon
 Lean manufacturing
 Lean manufacturing of lean production is een managementfilosofie
die erop gericht is om maximale waarde voor de klant te realiseren
met zo min mogelijk verspillingen.




1
Samenvatting People Management
Opgemaakt door Elise Verhaeghe

,  Maatschappelijke verschuiving
 Paternalisme verliest terrein
 Ontwikkeling en opleiding
3. Human Relations
 Deskundigen aangesteld voor opleiden/ inwerken personeel
(kort na WOII)

Human Resources Management
 Er zijn snel veranderingen: maatschappelijk, economisch + technologisch
Vanaf de jaren 60
 Aandacht gericht op systeemdenken
 Organisaties gezien als systemen die invloeden ondergaan van hun
omgeving & van de maatschappij
 Organisatie is een vast systeem waaraan WN’s zich moeten aanpassen
 Bv.: behoud van sociale vrede – ontslagregelingen – conflictpartijen
verzoenen

Jaren 70
 Economische en technische ontwikkelingen die leiden naar een
economische crisis bv.: oliecrisissen
 Nieuwe internationale concurrenten
 Sommige traditionele productiesectoren gaan ten onder of gaan naar
lageloonlanden
 Werknemer wordt gezien als kost voor de onderneming
4. Vanaf de jaren ‘60  Individuele & collectieve ontslagen, reorganisaties en bedrijfssluitingen
 Japanse bedrijven groeien en hebben succes en daardoor heeft EU ook:
 Kwaliteitszorgsystemen (IKZ)
 Flexibele werksystemen
 Aandacht voor organisatiecultuur

 Uit deze economische crisis leert het personeelsbeleid onder meer:
1. Afslanken en reorganiseren
2. Anticiperen op reorganisaties
3. Arbeid flexibiliseren
4. Het gebruik maken van outplacement

Jaren 80
 Beeld over werknemer groeit van human cost naar human capital
 Personeelsbeleid is een zakelijk gegeven dat strategisch en tactisch
gebruikt om resultaat te verbeteren

HRM dient zich te focussen op twee belangrijke opdrachten:
1. Het bereiken van de organisatiedoelen (bv.: winst)
2. Tegemoet komen aan de individuele en groepswensen van medewerkers = welzijn van de medewerkers

Wat zijn lerende organisaties?
 Die continu verbeteren, ontwikkelen, vernieuwen
 Die continu hun strategie afstemmen op wat ze willen bereiken
 Die aandacht hebben voor stijgende efficiency en dalende kosten
 Die aandacht hebben voor medewerkers
 …

 HR- professional heeft een dubbele opdracht: afstemmen van mens en organisatie.
2
Samenvatting People Management
Opgemaakt door Elise Verhaeghe

,1.2 HR cyclus (Fombrun)
Synoniem = Matching model
 Benadrukt de term resources
 Het is een vijfstappen model voorafgegaan door het nadenken over strategische keuzes
 Vaak aangeduid als een instroom-doorstroom-uitstroom model




 Belangrijkste managementopdracht volgens het model: formele structuur van de organisatie en de
diverse HR-systemen zo op elkaar af te stemmen dat ze de strategische doelen van de organisatie
maximaal ondersteunen

 Nadenken over het doel van de organisatie
Strategie  Vastleggen van een missie & visie
 Strategische keuzes maken
 Rekening houden met doelen van de organisatie en wie je daarvoor nodig hebt
Functieprofiel
 Wat & hoe dit moet gebeuren wordt hier uitgebreid genoteerd
Werving & selectie  Kandidaten selecteren die voldoen aan het functieprofiel
Inwerken  Na selectie van de juiste kandidaat wordt deze in dienst genomen
 WN wordt in dienst genomen om taken uit te voeren
 Coaching & feedback om dat zo effectief en efficiënt mogelijk te doen

Training
Presteren, werken
 Gericht op verbetering en voorbereiding op een hogere/ andere

Belonen
 WN’s krijgen (niet)-& geldelijke beloningen voor prestaties
 Organisatie gaat de prestaties van de nieuwe WN’s beoordelen
Beoordelen
 Hiervoor krijgen ze dan een beloning of eventueel een training
 Laatste fase uit de organisatie
Uitstroom
 WN verlaat organisatie (keuze van WN zelf of van het bedrijf of pensioen...)
 Zie PPT hoofdstuk 1 dia 38-46




3
Samenvatting People Management
Opgemaakt door Elise Verhaeghe

,1.3 De rollen van de HR professional
 HRM is een managementdiscipline (deel van het beleid & strategie v/d organisatie)
 Belangrijke verschuiving: vroeger werd het personeel als uitvoerend orgaan beschouwd als partner

Model van Ulrich: Human Resource Champions (meest bekende werk)
 Diverse personeelsfuncties in kaart brengen
 In het model worden twee assen gebruikt
1. Tijdsperspectief (lange of korte termijn)
2. En de as op wie of wat gefocust wordt (het proces of de mens)

 Management of strategic Human Resources
 Strategisch HR- management
 LT doelen van de organisatie vertalen naar keuzes in het HR- beleid
Strategische partner
 Prioriteiten bepalen & beslissingen nemen
 Niet veel aandacht schenken aan rol van strateeg/ business partner
 Bepalen HR- prioriteiten
 Management of Firm Infrastructure
 Managen van HR- infrastructuur
Administratief expert  Garant staan voor het optimale verloop van HR- processen
 Gebruik maken van informatietechnologie of van uitbesteding
 Lijnmanagers binnen de organisatie inzetten
 Management of Employee Contribution
 Managen van werknemersbijdragen
Verdediger van de  Medewerkers bijstaan bij hun dagelijkse problemen & vragen
medewerkers  Aandacht voor organisatienoden en ook voor noden werknemers
 Zorgt vaak voor een tweedstrijdigheid
 Bekwaamheid en betrokkenheid verhogen
 Management of Transformation and Change
 Managen van veranderingen
 Zorgen dat alle veranderingen in de onderneming verteerbaar zijn
Change agent
 Zorgen voor veranderingsbereidheid
 Nieuwe organisatievormen uitbouwen
 Efficiënte administratie opbouwen




4
Samenvatting People Management
Opgemaakt door Elise Verhaeghe

,2 Organisatiestructuur
LEERDOELEN
 Het UI-model van Sanders en Neuijen, voor het beschrijven van een organisatiecultuur, uitleggen en
illustreren met voorbeelden
 In een casus afleiden welke cultuur (volgens Handy) er heerst, de voor- en nadelen benoemen en
uitleggen hoe men kan evolueren naar een andere cultuur uit het model
 Op basis van een concreet voorbeeld (of casus) sterke en zwakke culturen herkennen en benoemen

 = gemeenschappelijke verzameling van normen en waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden
door de leden van de organisatie; de sociale lijm die de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt

Belangrijkste factoren die het succes van een organisatie bepalen:
 Geheel van waarden, normen & basisveronderstellingen die worden gedeeld in een organisatie


2.1 Missie, visie en organisatiecultuur


 Organisatie wordt gevormd door mensen
en middelen die ingezet worden en de
structuur wordt opgezet

 Cultuur is de lijm tussen mensen en de
organisatie

 pijlers = (evenwicht) zorgen voor de
resultaten gesteund door strategie en
leiderschap




 Moet de organisatiecultuur uitdragen en versterken
Leiderschap
 Kunst om een groep van individuen te beïnvloeden om een bepaald doel te bereiken
 In de strategie wordt vastgelegd hoe een organisatie haar missie – visie en waarden
wil realiseren, de waarden worden hier vastgelegd die belangrijk zijn voor het bedrijf

Strategie
Missie: wat een bedrijf wil doen en bereiken
Visie: datgene waarin ze als bedrijf in geloven
 Beide zijn startpunt voor alles wat men met een bedrijf wil realiseren




5
Samenvatting People Management
Opgemaakt door Elise Verhaeghe

,2.2 Het UI- model van Sanders en Neuijen
 = de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van een organisatie met betrekking tot hoe het
er in hun organisatie dagelijks aan toegaat
 = geheel van geschreven en ongeschreven regels dat het sociale verkeer tussen de werknemers van de
organisatie onderling, en ook het verkeer met derden, kanaliseert en vorm geeft

Hoe kan je de cultuur in een organisatie herkennen?:
1. Het type mensen die er werken bv.: kledij, auto’s …
2. Inrichting van het gebouw en andere ruimtes zoals bv.: de receptie, kantine …
3. Manier waarop medewerkers beloond worden
4. Hoe streng de organisatie is op het naleven van regels en of er regels zijn
5. Het vieren van verjaardagen, pensioen, feestdagen als kerst …
6. De combinatie van gehoorzaamheid en eigen initiatief
 Deze kan je groeperen
 Sommige hebben te maken met hoe mensen zich gedragen en andere zijn symbolisch
 In het UI-model kan je in cultuur de verschillende lagen herkennen
 Hoe dichter in het midden van de ui, hoe moeilijker om te veranderen

 Wat wordt als goed – slecht beschouwd in de organisatie
 De waarden geven de medewerkers ook houvast (missie en visie)
Waarden  Bv.: respect voor klanten en voor elkaar – houding t.o.v. mensen met beperking
 Collectieve neiging om een bepaalde gang van zaken te verkiezen boven een andere,
geven aan welk gedrag in de organisatie goed of slecht wordt beschouwd
 Sociale gewoonten voor organisatieleden bv.: een begroeting – verjaardag - …
Rituelen  Collectieve activiteiten die technisch gesproken overbodig zijn om het gewenste doel te
bereiken, maar die binnen een bepaalde cultuur als sociaal essentieel wordt beschouwd
 De figuren die door WN’s worden bewonderd: vooral oprichters
 Oudere WN’s zijn vaak degene die verhalen over helden/ antihelden doorvertellen aan
nieuwe WN’s, deze verhalen zijn de uiteindelijke basis voor het ontstaan van een mythe
van een organisatie bv.: Barack Obama
Helden
 Beschikken over eigenschappen die in de cultuur in aanzien staan
 Fungeren als gedragsmodel
 Niet altijd levende personen
 Waardering wordt uitgedrukt in verhalen die steeds worden doorverteld
 Woorden, gebaren, afbeeldingen of voorwerpen met een betekenis die alleen begrepen
wordt door leden van de cultuur
Symbolen
 Voorwerpen, kantoorinrichting die aantonen hoe een organisatie is of wil zijn
 Bv.: open ruimtes – moderne gebouwen, kleding, haardracht




6
Samenvatting People Management
Opgemaakt door Elise Verhaeghe

,2.3 Sterke en zwakke organisatiecultuur
 Bovenstaande zaken moeten in de cultuur van een organisatie consistent en met elkaar in evenwicht zijn
en deze bepalen dan de sterkte van de organisatiecultuur
 Meeste organisaties = cultuur tussen gemiddeld en sterk
 Factoren: grootte organisatie – bestaansduur organisatie – mate van personeelsverloop - …

Kenmerken sterke organisatie culturen
 Betrokken management
 Aandacht en zorg voor de medewerkers
 Kans om opleidingen te volgen
 Open communicatielijnen op alle niveaus, etc.

Organisaties met een zwakke organisatiecultuur
 De cultuurelementen zijn uiteenlopend of strijdig met elkaar
 De schillen van de ui zijn niet met elkaar in overeenstemming

STERKE CULTUREN ZWAKKE CULTUREN
 Kernwaarden worden intensief nageleefd en  Gebrek aan duidelijkheid van organisaties
breed gedragen
 Grotere invloed op werknemers  Weinig beïnvloeding
 Meer stimulatie, meer inzet  Minder motivatie
 Betere resultaten


2.4 Hinderpalen bij cultuurverandering
 Cultuur is de belangrijkste hinderpaal om veranderingen door te voeren in een organisatie
 Soms moet de cultuur veranderen vooraleer de werking van de organisatie zal veranderen
 Management is de hefboom om de cultuur te veranderen
 Soms houdt het management een bestaande cultuur op gang (slaagt er dan niet in deze te veranderen)

Grootste hinderpaal bij cultuurverandering
1. Management
2. Walk the talk (consistentie tussen woord en daad, nodig om geloofwaardig over te komen)


2.5 Cultuurtypologie van Handy
 Cultuur en structuur zijn sterk met elkaar verbonden
 Handy stelt dat de cultuur van de organisatie niet los gezien kan worden van overige aspecten
 Hij brengt de samenwerking & de macht in organisaties op de voorgrond

Een indeling van 4 diverse typologieën:
1. Persoon
2. Taak
3. Rol
4. Macht




7
Samenvatting People Management
Opgemaakt door Elise Verhaeghe

,2.5.1 Rolcultuur

 Orde en regelmaat
 Procedures, regels en functiebeschrijvingen
Kenmerken  Correct gedrag belangrijker dan effectief gedrag
 Veel macht bij één persoon
 Organisatie is functiegericht
Voordelen  Stabiel – Voorspelbaar - Zeer doelmatig
 Weinig aanpassingsvermogen
 Het in stand houden en perfectioneren van het systeem is vaak belangrijker dan
Nadelen slagvaardigheid en flexibiliteit
 Moeilijkheden om zich aan te passen aan veranderingen in de maatschappij of intern,
men wil eerder het systeem in stand houden en verbeteren dan inspelen op noden
Soort  Traditionele overheidsdiensten, ambtenarij
organisaties  Grote bureaucratische bedrijven waar medewerkers de voeling dreigen te verliezen


2.5.2 Machtscultuur (baasgericht)

 Macht
 Weinig bureaucratie en weinig structuur
Kenmerken
 Resultaat is belangrijk (er dan samenwerking)
 Grote afstand tussen baas en werknemer
 Flexibel, slagvaardig kunnen optreden bij een turbulente omgeving
Voordelen  Gestimuleerd om risico’s te nemen
 Er zijn vrijwel geen regels, het individu staat centraal en is zeer zelfbewust
 Vrijwel alle macht is gebaseerd bij 1 centrale machtsbron
 Om door te kunnen groeien of hogerop te willen zal men gebruik moeten maken van
Nadelen
machtsmiddelen
 Het voorbeeld dat topmensen geven, waardoor er weinig diversiteit ontstaat
 Sommige KMO’s waar de bedrijfsleider een sterke leider is met veel macht
Organisaties
 Bv.: Picanol


2.5.3 Persoonscultuur

 Individu staat centraal
 Hoogste waarde toegekend aan individuele belang en individuele ontwikkeling
Kenmerken  Minimum aan regels en voorschriften = moeilijkheden in coördinatie
 Persoonlijk succes en persoonlijke interesse = voorrang op succes van organisatie
 Beslissingen genomen op basis van consensus
 Opdrachten worden verdeeld op basis van de voorkeuren en wensen van individu
Voordelen  Werknemers zijn specialisten op hun gebied
 Culturen zijn flexibel en kunnen ad hoc reageren
 Succes van de organisatie staat of valt samen met het succes van het individu
Nadelen  Organisatie heeft de werknemer meer nodig dan andersom
 Er is weinig samenhorigheid
Organisaties  Ingenieursbureau, communicatiebureau, universiteit …




8
Samenvatting People Management
Opgemaakt door Elise Verhaeghe

,2.5.4 Taakcultuur

 Werk wordt zo goed mogelijk gedaan – problemen zo goed mogelijk opgelost
 Doelgericht ingesteld
Kenmerken
 Coördinatie hangt af van de eisen die het werk stelt
 Er is vertrouwen in expertise van collega’s
 Gericht op resultaten, groei
Voordelen
 Macht is gebaseerd op kennis en bekwaamheid
 Roofbouw werknemers of capaciteiten
Nadelen  Veel teamwissels
 Individu is afhankelijk van collega’s (veel teamwerk)
 Grote bedrijven, dikwijls beursgenoteerd
Organisaties  Ook dikwijls consultancy bedrijven waar medewerkers moeten registreren hoe lang ze
aan een bepaalde taak werken en deze tijd moeten kunnen verantwoorden


3 Strategische personeelsplanning
LEERDOELEN
 Een raming kunnen maken van de nodige personeelsbezetting in een organisatie
 Uitleggen hoe het intern personeelsaanbod in een organisatie kan in kaart gebracht worden
 De arbeidsmarktcijfers begrijpen en interpreteren
 De verschillende stappen rond opmaak van een strategische personeelsplanning benoemen en
illustreren met voorbeelden
 Een oefening oplossen rond inschatting van de personeelsbehoefte
 Uitleggen wat de knelpunten zijn op de Vlaamse en Belgische arbeidsmarkt
 Uitleggen hoe je als organisatie lange en korte termijn flexibiliteit kan inlassen in de personeelsplanning
 Diverse begrippen rond personeelsbezetting en arbeidsmarkt uitleggen, uitrekenen &illustreren met
getalen

 Bepalen van een missie of doelstellingen van een organisatie komt uit de SWOT-analyse
 Intern en extern kijken wat de sterktes – zwaktes – kansen – bedreigingen zijn
 Eerst bepalen van de doelen – visie – waarden en dan daarna fysieke organisatie opbouwen




9
Samenvatting People Management
Opgemaakt door Elise Verhaeghe

, 3.1 Personeelsplanning
 Een organisatie heeft een doelstelling, een reden van bestaan en een doel
 Als die doelstelling niet alleen meer realiseerbaar is wordt een samenwerking aangegaan

Personeelsplanning
 = omvat alle systemen en procedures met behulp waarvan een organisatie op het gewenste tijdstip en
de gewenste plaats over het juiste aantal gekwalificeerde personen kan beschikken om op die manier
haar doelstellingen te bereiken
 Dit is geen planning wie wanneer moet werken

Goede strategische personeelsplanning omvat volgende stappen:
1. Duidelijk uitschrijven van een strategisch plan met doelstellingen
2. Bepalen personeelsnood
3. Bepalen (analyseren) van huidige personeelsbestand
4. Analyseren van arbeidsmarkt en wie daarop beschikbaar is
5. Opmaken van planning
6. Evalueren van de planning
7. Flexibel opstellen als organisatie


3.2 Strategische doelen en personeelsplanning
 Vertrekpunt personeelsplan is altijd de strategische doelstelling van de organisatie

Waarom is het maken van een strategische personeelsplanning moeilijk? = uitdagingen:
1. Toekomst is onzeker (zal omzet groeien of dalen) 2. Vergrijzing
3. Groeiende concurrentie 4. Technologische evoluties
5. Steeds kritischer wordende afnemers 6. Arbeidsproductiviteit
7. Complexere productieprocessen 8. Midden oosten
9. Toenemende krapte op de arbeidsmarkt 10. Terreur en radicalisering
11. Ontgroening 12. Loonkosten

 Deze ontwikkelingen & onzekere elementen dwingen organisaties om een heldere strategie te kiezen

Wat zijn de voordelen van een strategische personeelsplanning?
1. Weten welke mensen en hoeveel men nodig heeft
2. Meer zekerheid dat het medewerkersbestand flexibel genoeg is om in te kunnen spelen op de
ontwikkelingen van de toekomst
3. Mogelijkheden tot een optimale inzet van alle medewerkers
4. Meer sturing op retentie en verloop
5. Medewerkers meer inzicht in de organisatie en hun eigen functioneren daar binnen: wat zijn mijn
talenten, competenties en vaardigheden en waar liggen mijn ontwikkelpunten?
6. Kansen tot effectieve ontwikkeling van medewerkers, doordat duidelijk is waar zij naartoe werken en
welke opleiding, begeleiding of coaching daarbij nodig zijn




10
Samenvatting People Management
Opgemaakt door Elise Verhaeghe

Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:

√ Verzekerd van kwaliteit door reviews

√ Verzekerd van kwaliteit door reviews

Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!

Snel en makkelijk kopen

Snel en makkelijk kopen

Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, Bancontact of creditcard voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.

Focus op de essentie

Focus op de essentie

Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!

Veelgestelde vragen

Wat krijg ik als ik dit document koop?

Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.

Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?

Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.

Van wie koop ik deze samenvatting?

Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper eliseverhaeghe. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.

Zit ik meteen vast aan een abonnement?

Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,39. Je zit daarna nergens aan vast.

Is Stuvia te vertrouwen?

4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)

Afgelopen 30 dagen zijn er 53068 samenvattingen verkocht

Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen

Start met verkopen
€5,39  1x  verkocht
  • (0)
In winkelwagen
Toegevoegd