Samenvatting
Samenvatting voor het vak Operationeel beheer en logistiek
- Instelling
- Vrije Universiteit Brussel (VUB)
Samenvatting van 40 pagina's voor het vak Operationeel Beheer En Logistiek aan de VUB
[Meer zien]Voorbeeld 10 van de 40 pagina's
Voorbeeld 10 van de 40 pagina's
In winkelwagenVerkoper
Volgen
Voorbeeld van de inhoud
Operationeel beheer en logistiek1. Inleiding tot operationeel beheer 5
1.1. Wat is operationeel beheer ? 5
1.1.1.Operationeel beheer binnen de organisatie 5
1.1.2.De rol van operationeel beheer binnen een organisatie 6
1.2.Verschillen tussen manufacturing en service organisaties 6
1.3.Operationeel beheer - beslissingen 7
1.4.Historische ontwikkeling 7
2. Strategie en competitiviteit 10
2.1.Developing a business strategy 10
2.1.1.Mission 10
2.1.2.Environmental scanning 10
2.1.3.Core competencies 10
2.2.Developing an operations strategy 10
2.2.1.Competitive priorities 11
2.2.2.Order winners and order quali ers 12
2.2.3.Translating competitive priorities into production requirements 12
2.3.Strategische rol van technologie 12
2.4.Productiviteit 12
2.4.1.Measuring productivity 12
2.4.2.Productivity growth rate 13
3. Product en process design 14
3.1.Product design 14
3.1.1.Design of services versus goods 14
3.2.The product design process 14
3.2.1.Idea development 14
3.2.2.Product screening 14
3.2.3.Preliminary design and testing 15
3.2.4.Final design 15
3.3.Factors impacting product design 16
3.3.1.Design for manufacture 16
3.3.2.Product life cycle 16
3.3.3.Concurrent engineering 16
3.3.4.Remanufacturing 17
3.4.Process selection 17
3.4.1.Types of processes 17
Onderbroken operations 17
Continue operations 17
3.5.Designing processes 18
1
fi
, 3.6.Process performance metrics 19
3.7.Linking product design and process selection 19
3.8.Technology decisions 19
4. Supply chain management 20
4.1.What is a supply chain? 20
4.2.Components of a supply chain for a manufacturer 20
4.2.1.External suppliers 20
4.2.2.Internal functions 20
4.2.3.External distributors 21
4.3.The bullwhip e ect 21
4.3.1.Causes of the bullwhip e ect 21
4.3.2.Counteracting the bullwhip e ect 21
4.4.Major issues a ecting supply chain management 21
4.4.1.Information technology 21
4.4.2.E-Commerce 21
4.4.3.B2B E-Commerce 21
4.4.4.The evolution of B2B Commerce 21
4.4.5.The bene ts of B2B Commerce 21
4.4.6.B2C E-commerce 21
4.5.Sourcing issues 21
4.5.1.Insourcing versus outsourcing decisions 21
4.5.2.Developing supplier relationships 21
4.5.3.How many suppliers 21
4.5.4.Developing partnerships 21
4.5.5.Critical factors in succesful partnering 21
4.6.Supply chain distribution 21
4.6.1.The role of warehouses 21
4.6.2.Crossdocking 22
4.7.Implementing supply chain management 22
4.7.1.Strategies for leveraging supply chain management 22
5. Total Quality Management 23
5.1.De ning quality 23
5.1.1.Di erences between manufacturing and service organisations 24
5.2.Cost of quality 24
5.3.The evolution of Total Quality Management (TQM) 25
5.3.1.Quality gurus 25
5.4.The philosophy of TQM 26
5.4.1.Customer focus 26
2
fffi fi ff ff ff
, 5.4.2.Continuous improvement 26
Kaizen 26
Plan-Do-Study-Act Cycle 26
Benchmarking 26
5.4.3.Employee empowerment 26
5.4.4.Use of quality tools 27
5.4.5.Product design 28
5.4.6.Process management 28
5.4.7.Managing supplier quality 28
5.5.Quality awards and standards 29
5.5.1.ISO 9000 Standards 29
5.5.2.ISO 14000 Standards 29
5.6.Why TQM e orts fail 29
6. Statistical Quality Control 30
6.1.What is statistical quality control? 30
6.2.Sources of variation: common and assignable causes 30
6.3.Descriptive statistics 30
6.3.1.Het gemiddelde 30
6.3.1.The range 30
6.3.2.The standard deviation 30
6.4.Statistical process control methods 30
6.4.1.Developing control charts 30
6.4.2.Types of control charts 31
6.5.Control charts for variables 31
6.5.1.Mean (x-bar) charts 31
6.5.2.Range (R) charts 31
6.6.Control charts for attributes 31
6.6.1.P-Charts 31
6.6.2.C-Charts 32
6.7.Process capability 32
6.7.1.Measuring process capability 32
6.8.Six sigma quality 33
6.9.Acceptance sampling 33
6.9.1.Sampling plans 33
6.9.2.Operating characteristic (OC) curves 33
6.9.3.Developing OC curves 34
6.10.Implications for managers 34
6.11.Statistical quality control in services 34
7. Just-in-time and lean systems 35
3
ff
, 7.1.De philosophy of JIT 35
7.1.1.Vermijden van verspilling 35
7.1.2.Een brede kijk op operations 35
7.1.3.Eenvoud 35
7.1.4.Constante verbetering 35
7.1.5.Zichtbaarheid 36
7.1.1.Flexibiliteit 36
7.2.Just-in-time manufacturing 36
7.2.1.The pull system 36
7.2.2.Kanban productie 36
7.2.3.Small lot sizes and quick setups 37
7.2.4.Uniform plant loading 37
7.2.5.Flexible resources 37
7.2.6.Facility layout 37
7.3.Total Quality Management 38
7.3.1.Quality at the source 38
7.3.1.Preventive maintenance 38
7.3.1.Work environment 38
7.4.Respect for people 38
De rol van productie werknemers 38
Rol van het management 39
Relaties met de leveranciers 39
7.5.Bene ts of JIT 39
7.6.Implementing JIT 40
4
fi
,1. Inleiding tot operationeel beheer
1.1. Wat is operationeel beheer ?
Operations management = De bedrijfsfunctie die verantwoordelijk is voor het plannen,
coördineren en controleren van de middelen nodig om de producten en diensten van het bedrijf
te produceren.
Karakteristieken van operations manangement:
• Het is een management functie
• Het is een centrale functie in elk bedrijf, of het bedrijf nu:
- klein of groot is
- aan service of manufacturing doet
- for-profit of non-profit is
• Het beheert mensen, apparatuur, technologie, informatie en veel andere bronnen
• Het wordt ondersteund door alle andere functies binnen een organisatie
1.1.1. Operationeel beheer binnen de organisatie
De meeste bedrijven worden beheerd door 3 hoofdzakelijke functies: operations, marketing en
financiën.
• Marketing:
- Beheert de vraag van klanten
- Genereert verkopen van goederen en
diensten.
• Operations:
- Beheert het personeel, uitrusting,
technologie, materialen en informatie.
- Produceert goederen en/of diensten
• Finance:
- Beheert de cash flow, de huidige middelen en kapitaalinvesteringen.
De VP’s van elke afdeling rapporteren steeds rechtstreeks aan de CEO van het bedrijf. Het is zeer
belangrijk dat er goede communicatie is tussen de verschillende afdelingen. Ze kunnen geen
goede beslissingen maken zonder informatie van andere afdelingen.
Informatie flows tussen operationeel beheer en de andere functies van een organisatie:
5
, 1.1.2. De rol van operationeel beheer binnen een organisatie
De rol van operationeel beheer is het omzetten van de
inputs van een organisatie in outputs.
- Inputs omvatten personeel, uitrusting en processen,
materialen, technologie en informatie.
- Outputs zijn de goederen en diensten dat een
bedrijf produceert.
Operationeel beheer is ook verantwoordelijk voor het
beheer van de middelen die nodig zijn om het
afgewerkte product te produceren. Dit omvat:
- Het product ontwerpen
- Beslissen welke middelen nodig zijn
- Schema’s plannen
- Voorraden beheren
- Machines en faciliteiten beheren
- De kwaliteit controleren
- De jobs die nodig zijn om een goed te produceren bepalen
- Werkmethodes ontwerpen
OM is verantwoordelijk voor alle aspecten van het proces waarbij men inputs omzet naar
outputs.
Het is een dynamisch proces waarbij feedback van klanten en informatie over de prestatie worden
gebruikt om de inputs, het transformatieproces en de outputs constant aan te passen.
Operationeel beheer is succesvol wanneer het toegevoegd waarde creëert bij het
transformatieproces.
Toegevoegde waarde = de netto toename van de waarde van een goed, die gecreëerd is tijdens
het transformatieproces.
Hoe groter de toegevoegde waarde, hoe productiever een bedrijf is. Om de toegevoegde
waarde te doen stijgen kan men de kosten van activiteiten van het transformatieproces doen
dalen. Activiteiten die geen toegevoegde waarde genereren beschouwen we als afval.
De activiteiten moeten ook efficiënt verlopen.
Efficiëntie = het uitvoeren van activiteiten tegen de laagst mogelijke kost.
Een belangrijke rol binnen operationeel beheer is het analyseren van alle activiteiten en het
verwijderen van degene die geen waarde creëeren. Men gaat ook processen en jobs
herstructureren om een grotere efficiëntie te bereiken.
1.2. Verschillen tussen
Manufacturing
manufacturing en service organisations
Service organisations
organisaties Tastbare goederen Ontastbare goederen
Manufacturing organisations = bedrijven dat Kunnen in voorraad Geen voorraad
voornamelijk tastbare goederen produceren en opgeslagen worden mogelijk
hebben meestal relatief weinig contact met de
consument. Weinig contact met Veel contact met
Service organisations = bedrijven die voornamelijk klanten klanten
ontastbare producten leveren zoals ideeën, Lange responstijd Korte responstijd
ondersteuning of informatie. Ze hebben typisch
veel contact met de klanten. Kapitaalintensief Arbeidsintensief
6
➡︎
,Er bestaan ook overeenkomsten tussen beide types organisatie:
- Ze gebruiken beiden technologie
- Ze moeten beiden de vraag kunnen voorspellen
- Ze zijn allebei afhankelijk van feedback (hoe
gaan ze om met klachten, …)
- Ze beschikken over een zekere capaciteit en
locatie
- Ze hebben allebei consumenten en
leveranciers
- Ze maken gebruik van een planning
Niet alle bedrijven gaan enkel goederen of enkel
diensten leveren. Er bestaan ook bedrijven die
beiden doen of bedrijven die maar één van de 2
levert maar de kenmerken heeft van de andere.
Bv: een bedrijf dat met catalogussen werkt, ze
hebben doorgaans weinig contact met de klanten
maar ze leveren wel een dienst. Men noemt deze
bedrijven quasi-manufacturing organisations.
1.3. Operationeel beheer - beslissingen
Men kan een onderscheid maken tussen 2 soorten beslissingen:
Strategische beslissingen = deze beslissingen bepalen de richting van het gehele bedrijf. Ze
hebben een brede omvang en gaan meestal over het lange termijn.
Tactische beslissingen = deze zijn specifieke beslissingen die over het korte termijn gaan. Ze zijn
gebaseerd op strategische beslissingen. Ze zorgen dus ook voor feedback voor strategische
beslissingen, waardoor men deze overeenkomstig kan aanpassen.
1.4.Historische ontwikkeling1
Operationeel beheer werd tot in de jaren 50’ niet beschouwd als een formeel studiedomein. In de
jaren 50’, 60’ werd duidelijk dat alle productiesystemen dezelfde problemen ondervonden. Door
de jaren heen werd operationeel beheer gevormd met behulp van allerlei gebeurtenissen.
- De industriële revolutie
• Een verandering in de industrie dat de manier van produceren veranderde door
arbeidskracht te vervangen door machinekracht
- Scientific management
• Een managementaanpak dat focust op het verbeteren van output door jobs te herontwerpen
en aanvaardbare niveaus van arbeidsoutput te bepalen.
- The human relations movement
• Hawthorne studies: studies die verantwoordelijk zijn voor het creëren van de ‘human relations
beweging’, dat gericht was op het meer aandacht geven aan de behoeften van werknemers.
• Het is een filosofie die gebaseerd is op factoren die verschillend zijn van geld, maar die toch
kunnen bijdragen aan de productiviteit van werknemers.
- Management science
• Het is een studiegebied dat zich richt op het ontwikkelen van kwantitatieve technieken om
operationele problemen op te lossen.
1 Dia p.21 - p.53 erbij lezen
7
,- The computer age
• Dankzij de computer konden veel kwantitatieve technieken nu op grote schaal worden
toegepast.
- Just-In-Time (JIT)
• Een filosofie ontworpen om een hoog-volume productie te bereiken door middel van de
verwijdering van verspillingen en onnodige activiteiten en continue verbetering.
- Total quality management
• Een filosofie die streeft naar de verbetering van kwaliteit door het wegnemen van oorzaken
van defecten aan producten en door kwaliteit de verantwoordelijkheid te maken van
iedereen binnen de organisatie.
- Business process re-engineering
• Dit houdt het herontwerpen van de processen van een bedrijf in, om ze efficiënter te maken.
- Flexibility
• Dit is een organisationele strategie waarbij het bedrijf poogt om een grotere variëteit aan
goederen en diensten aan te bieden aan haar klanten.
- Time-based competition
• Een organisationele strategie die zich richt op inspanningen om nieuwe producten te
ontwikkelen en ze te leveren aan de klanten. En dit sneller dan hun concurrentie.
- Supply chain management
• Het beheer van de stroom van materialen van de leveranciers tot aan hun klanten met de
bedoeling om de totale kosten te verlagen en de responsiviteit van de klanten te verhogen.
- Global marketplace
• Een trend in de business waarbij ondernemingen zich richten op klanten, leveranciers en
concurrenten en dit vanuit een globaal perspectief.
- Sustainability and green operations
• Een trend in de business waarbij ondernemingen bewust afval proberen te verminderen en
producten en onderdelen proberen te hergebruiken.
- Electronic commerce
• Dit is het gebruik van het internet en gerelateerde technologieën om nieuwe business
methodes te ontwikkelen.
- Outsourcing and flatening of the world
• Outsourcing gebeurt wanneer ondernemingen goederen en diensten verkrijgen van een
externe leverancier. Dankzij outsourcing kan een bedrijf zich richten op wat ze het beste kan.
Bovendien wordt het beschouwd als de hoofdfactor die ondernemingen helpt om de nodige
flexibiliteit en snelheid te bereiken die ze nodig hebben om competitief te zijn.
• Door de technologische ontwikkeling is outsourcing naar een heel ander niveau gebracht,
mensen kunnen in ‘real time’ samenwerken van overal op de wereld. Dit is de ‘flattening’ van
de wereld. De hele wereld is een afzetmarkt, het is een ‘global village’.
8
,9
, 2. Strategie en competitiviteit
2.1.Developing a business strategy
Een business strategie = Het lange termijn plan van een bedrijf, gebaseerd op zijn begrip van de
markt. Het bepaalt hoe een bedrijf zich gaat differentiëren van zijn concurrentie. Individuele
werknemers en functionele eenheden gaan de strategie gebruiken om hun inspanningen te
coördineren om het algemene doel te bereiken.
Er bestaan 3 factoren die cruciaal zijn bij het ontwikkelen van een business strategie: mission,
environmental scanning en core
competencies.
2.1.1. Mission
De missie is een uitspraak dat 3
vragen beantwoord:
• In welke business zal de
onderneming zich bevinden?
• Wie zullen hun klanten zijn en
wat zijn hun verwachtingen?
• Hoe zullen de kerngedachten
van de onderneming de business definiëren?
Als een bedrijf geen goed gedefinieerde missie heeft, zal het mogelijk opportuniteiten nastreven
waarover ze niet genoeg kennis hebben of dat conflicteren met hun bestaande activiteiten. Het
kan daardoor ook opportuniteiten volledig missen.
2.1.2. Environmental scanning
Een tweede factor dat men moet beschouwen is de externe omgeving van het bedrijf. Dit bevat
trends in:
- De markt
- De economische en politiek omgeving
- De maatschappij
Environmental scanning = het proces van het analyseren/controleren van de omgeving voor
veranderingen en trends om opportuniteiten en bedreigingen voor het bedrijf te bepalen.
2.1.3. Core competencies
Core competenties = dit zijn de sterktes van een bedrijf die hun helpen concurreren op de markt.
Core competenties bevatten o.a. een speciale skill set van de werknemers zoals expertise om een
specifieke dienst aan klanten te leveren of kennis van IT. Een andere competentie kunnen
flexibele faciliteiten zijn die de productie van een grote variëteit aan producten kan behandelen.
Om succesvol te zijn moet een bedrijf in een markt concurreren waar zijn core competenties
waardevol zijn.
2.2. Developing an operations strategy
Een men een business strategie heeft opgesteld, moet men een operations strategie bepalen. Dit
zal zorgen voor een plan voor het design en de management van operationele functies op een
manier dat het de business strategie ondersteunt.
De operations strategie focust zich op de specifieke competitieve prioriteiten die een competitief
voordeel leveren voor het bedrijf.
10
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
√ Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, Bancontact of creditcard voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper morganesauwens. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 75632 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen